 |
Быть оригинальным, но в меру
|
|
|
|
ОТВЕТЫ
Содержание вопросов по дисциплине «Стратегический маркетинг»
5.Бизнес-план: назначение, цели, требования, структура.
Определение понятия «бизнес-план» предприятия.
Бизнес - план предприятия это документ, в котором описываются все основные аспекты предпринимательской деятельности, анализируются главные проблемы, с которыми может столкнуться предприниматель, и определяются основные способы решения этих проблем.
Цели разработки БП.
Цели составления бизнес - плана - планирование деятельности фирмы на различные периоды времени, исходя из потребностей рынка, возможности получения необходимых ресурсов – вот основная цель создания бизнес - плана в частности и бизнес -планирования в целом.
Первая цель бизнес плана - это использование его для разработки стратегии бизнеса, что является жизненно необходимым в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.
Вторая цель - планирование. Планирование позволяет оценить возможности развития направления деятельности, а также - контролировать процессы внутри компании.
Третьей целью бизнес плана является привлечение денежных средств - ссуды, кредиты. В современных условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается в развившейся практике невозвращения кредитов. Большинство финансовых учреждений сегодня уже не довольствуются балансом и расчетом прибылей и убытков, как это было раньше. Они ориентируются на перспективу экономического успеха предприятий на рынках сбыта. В частности, если речь идет о крупных инвестиционных проектах (инвестиции по приобретению или продаже промышленного оборудования, созданию пилотных установок на основе патентов и т. д.), требующих структурированного финансирования без предварительного представления просчетов, невозможно получить подтверждения на предоставление капитала. Финансирование проектов с привлечением специализированных финансовых учреждений, таких, как Немецкое общество инвестиций и развития (DEG) и Банк по реконструкции (Kf W) в Германии или Европейский банк реконструкции и развития (EBRD) в Лондоне, Международная финансовая корпорация (IFC), Всемирный банк (International Bank for Reconstruction and Development/ IBRD) и европейская программа TACIS, требует тщательного и систематического заполнения анкет и вопросников в соответствующем бизнес-плане проекта.
|
|
|
Четвертая цель. Привлечение потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии плана бизнеса, отражающего курс развития компании на определенный период времени.
Пятая цель бизнес плана - это инструмент контроля и управления, с помощью которого возможно оценить фактические результаты деятельности за определенный период,
Круг пользователей БП.
Круг пользователей бизнес-плана весьма широк:
-сами разработчики;
-сотрудники предприятий, которые могут принимать участие в подготовке бизнес-плана;
- потенциальные инвесторы.
Задачи разработки БП.
Задача бизнес-плана – обоснование концепции предпринимательского предложения, технической возможности и экономической целесообразности бизнеса, характеризующегося набором количественных данных или параметров результата, определенного целью.
|
|
|
В бизнес-плане решаются следующие конкретные задачи:
· уточняются правовые аспекты, нормативы ограничений, требования муниципальных органов;
· приводиться анализ исходных материалов – ситуационного плана, показателей технического состояния бизнеса, социальных условий и демографического состава населения и др.;
· рассматриваются размеры возможных потерь, связанных с организацией и развитием данного бизнеса, компенсационными выплатами, а также упущенной выгодой при досрочном прекращении аренды муниципальных объектов коммерческими структурами;
· формируется инвестиционная программа проектного предложения нового бизнеса с анализом возможных вариантов;
· определяются формы и условия реализации проектного предложения;
Требования к БП.
Общие требования к бизнес-плану необходимо учитывать для правильного составления документа. Это важно, так как бизнес-план является первым источником, с которым будут знакомиться потенциальные инвесторы. После прочтения плана должно создаваться впечатление о фирме как о самом выгодном способе вложения денежных средств. Такой подход не означает, что нужно писать слишком броские фразы или перехваливать собственный бизнес. Структура плана должна правильно концентрировать внимание и при этом оставаться ненавязчивой. Общие требования к бизнес-плану включают в себя следующее: Для удобства восприятия содержание не должно превышать 40-50 страниц. План должен содержать больше конкретных фактов и цифр, вся второстепенная или справочная информация должна идти в качестве дополнений. Подготовка резюме. Это то, с чего начинается любой бизнес-план, именно резюме читают инвесторы в первую очередь. Оно должно оставлять впечатление и при этом иметь объем не более страницы. Текст должен быть изложен понятным и доступным языком. Требования к разработке бизнес-плана допускают применение различной терминологии, но термины должны быть общеупотребительны и понятны. Бизнес-план должен основываться на реалистичных данных и иметь честный анализ. Не допускается включать в текст предположения и возможные прогнозы, если их невозможно подтвердить расчетами. Все риски, которые могут возникнуть в ходе работы, должны быть описаны в тексте. План должен содержать описание стратегий, использование которых будет направлено на перспективное развитие бизнеса.
|
|
|
Этапы разработки БП.
1. Выбор продукции и (или) услуг, которые будут предложены на рынок;
2. Исследование среды, в том числе рынка вашего будущего бизнеса;
3. Выбор места расположения вашего будущего бизнеса;
4. Прогнозирование объемов доходов и продаж вашей продукции и (или) услуги;
5. Определение производственных параметров вашего будущего бизнеса (помещение, оборудование, поставщики материалов, контроль качества и управление);
6. Разработка ценовой и торговой политики, выбор способов рекламы и продвижения товаров;
7. Обоснование выбора формы организации бизнеса, характеристика владельцев фирмы и основных руководителей, определение качества персонала, организационной структуры, форм и условий оплаты труда;
8. Описание потенциальных рисков вашего будущего бизнеса и поиск действий, которые могли бы свести их к минимуму;
9. Анализ предполагаемой прибыли и убытков, анализ состояния наличности и разработка балансовой ведомости;
10. Написание выводов, содержащих основные положение вашего бизнеса.
Основные проблемы разработки БП.
Существенной проблемой при разработке бизнес-планов является очередность формирования отдельных разделов проекта.
Связь БП с маркетинговой деятельностью.
Аспекты маркетинговой деятельности отражаются в бизнес-плане. В целом БП представляет собой, с одной стороны, серьезный аналитический документ, а с другой — это своеобразная форма рекламы, особенно, как уже отмечалось выше, в случаях, когда он разрабатывается для обоснования новых направлений деятельности (или новых предприятий).
Структура БП.
1. Титульный лист;
2. Резюме;
3. История бизнеса;
4. Описание продуктов (услуг);
5. Описание дел в отрасли, на товарном рынке;
6. Описание конкурентов, оценка и выбор конкурентной стратегии;
7. Производственный план;
8. План маркетинга;
9. Организационный план;
10. Финансовый план;
11. План исследований и разработок;
12. Приложение.
|
|
|
Краткая характеристика разделов БП: титульный лист, резюме, анализ рынка, сущность проекта, план маркетинга, производственный план, организационный план, оценка рисков, финансовый план, приложения.
Титульный лист:
Название и адрес предприятия, юридический статус. Директор, контакты. Имена учредителей. Наиболее крупные достижения компании за 1-2 года. Суть проекта. Стоимость проекта и предполагаемые источники финансирования.
Весь объем не более 25 строк.
Оглавление:
Структура БП с нумерацией страниц.
Резюме:
Изложение содержательной части проекта. Примерно 2 стр., но не более 4-5 страниц. Обычно пишут тогда, когда БП уже составлен. Состоит из 3-х частей:
― Введение (цель плана, коротко выраженная суть проекта),
― основное содержание (сжатое описание всех ключевых элементов БП и его основных частей),
― заключение (суммируются факторы будущего успеха предприятия)).
Описание продуктов (услуг):
1) Конкретное описание товара и способов его применения (свойства товаров должны быть совмещены с потребностями потенциального покупателя);
2) Тенденции применения выбранного товара (будет ли с течением времени возрастать или уменьшаться применение товаров);
3) Какой диапазон подобных продуктов, предлагаемых предприятиями
4) Каков уровень защиты товара (патент, права)
5) Уровень цены на товар
6) Возможности послепродажного обслуживания
Анализ положения дел в отрасли:
Матрица «Мак-Кинзи».
Необходимо показать абсолютные размеры рынка, склонен ли рынок к росту или застою. Основные сегменты и в каком действовать. Чувствительность рынка к внутренним и внешним факторам. Его подверженность к циклическим или сезонным колебаниям.
Необходимо описать основных конкурентов, их долю рынка и сегменты.
Дать прогноз продаж продукции.
Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии:
Конкурентные силы:
1) Компании-конкуренты уже закрепившиеся на отраслевом рынке
2) Проникающие в отрасль новые конкуренты, выпускающие подобные товары
3) Угроза со стороны товаров-заменителей
4) Воздействие продавцов (поставщиков)
5) Воздействие покупателей (клиентов)
Конкурентные стратегии, которые позволяют бороться со всеми конкурентными силами:
1) Преимущество в издержках
2) Дифференциация (созданием компанией продукта или услуги с уникальными характеристиками, закрепленными торговой маркой ™)
3) Фокусирование (сосредоточение внимания на одном сегменте рынка, на определенной группе товаров и т.п.).
В БП должны быть описаны конкурентные стратегии и их конкретное применение.
|
|
|
План производства:
Включает техническое описание производства и экономические расчеты его издержек. Краткий, ясный, не рекомендуется использовать технический «жаргон».
План производства должен включать экономические расчеты издержек производства. Кроме того должны быть даны ответы на следующие вопросы:
1) Каковы основные методы производства и технологии?
2) Какова общая структура производственного процесса, операций по выпуску продукции?
3) Возможно ли достижение преимущества в операциях?
Структуру производственного процесса лучше показать при помощи схемы производственных потоков.
4) Какое сырье и материалы необходимы?
5) Кто основные поставщики фирмы (имена адреса)?
6) Выявлены ли критические факторы («Узкие места»)?
7) Какие мощности необходимы для реализации производства? Существуют ли на предприятии уже задействованные мощности? Каковы планы их расширения, затраты, время?
8) Может ли предприятие рассчитывать на эффект масштаба производства?
9) Какова предполагаемая структура издержек?
10) Насколько часты непредвиденные ситуации при выполнении производственных операций?
11) Как осуществляется контроль качества?
12) Описание оборудования как существующего, так и необходимого и его поставщики.
13) Где будет расположено производство (требования к производству со стороны месторасположения и географических условий)?
14) Какова рабочая сила необходима для ведения производственного процесса сегодня и в будущем?
15) Соответствует ли квалификация работников необходимым требованиям? и др.
Организационный план:
Необходим для описания формы собственности предприятия и указания партнеров для организации дела.
Здесь указываются:
1) Форма собственности;
2) Величина уставного капитала;
3) Основные собственники по долям вклада;
4) Организационная структура управления фирмой;
5) Краткая характеристика кадров, партнеров по бизнесу;
6) Графики реализации инвестиций по времени освоения бизнеса, распределение инвестиций между субподрядчиками, графики, отражающие по времени получение промежуточных и конечных результатов реализации проекта, графики финансирования проекта и возврата кредитных ресурсов.
Маркетинговый раздел:
Данный раздел описывает основные шаги фирмы по созданию эффективного рынка для своего товара.
На следующие вопросы необходимо ответить в данном разделе:
1) Каковы основные сегменты данного отраслевого рынка?
2) Какие группы покупателей по уровню доходов, демографическому признаку и т.д. можно выделить?
3) На какой из сегментов рынка ориентируется предприятие?
4) Какую долю рынка намерена захватить фирма?
5) Рассчитывает ли она потеснить конкурента или попытается найти свою нишу?
6) Какова основная методика расчета цены на товар?
7) Какой чистый доход обеспечит фирму выбранный уровень цены?
8) Предусмотрены ли системы скидок/льгот?
9) Какие каналы сбыта своей продукции будет использовать фирма? Будут ли привлекаться посредники или фирма рассчитывает реализовывать продукцию напрямую (через собственную сеть)?
10) Какие методы стимулирования сбыта намерена применить фирма?
11) Как будет определяться бюджет для финансирования продвижения товаров?
12) Намерена ли фирма организовать послепродажное обслуживание?
Финансовый раздел:
Обобщает материалы предыдущих разделов и представляет их в стоимостном выражении.
Первый подраздел финансового плана включает:
1) Прогноз объемов реализации — составляется на 3 года вперед. Для первого года данные приводятся помесячно, второго — поквартально, для третьего — общая сумма продаж за год. Объем продукции определяется в стоимостном и в натуральном выражении. Здесь целесообразно рассчитать точку безубыточности.
2) Сводный прогноз доходов и расходов (на первых 3 года с помесячной разбивкой за 1-ый год).
Задача: показать, как будет формироваться и меняться прибыль предприятия.
Прогноз включает следующие показатели:
― объем продаж,
― себестоимость реализуемой продукции,
― суммарная прибыль от реализации,
― общепроизводственные издержки по видам,
― прибыль до уплаты налогов,
― налог на прибыль,
― чистая прибыль.
3) Прогноз денежной наличности — строится на основании плана денежных поступлений и выплат и позволяет определить необходимую сумму денежных средств для реализации проекта с разбивкой во времени.
Задача: проверить синхронность поступления и расходования денежных средств. Если что-то не сходится, берут обычно краткосрочные кредиты.
Приток денежных средств формируется за счет реализации продукции, имущества, вкладов в уставный капитал, кредитов.
4) Сводный баланс активов и пассивов предприятия (составляется на начало и конец первого года реализации проекта)
Второй подраздел финансового плана представляет собой стратегию финансирования. Здесь необходимо ответить на следующие вопросы:
1) Сколько нужно средств для реализации проекта?
2) Каковы источники этих инвестиций?
3) Какова структура этих инвестиций?
4) На какие цели будут израсходованы инвестиции?
5) Каким образом использование инвестиций повысит прибыльность предприятия?
6) Когда будет получена первая прибыль?
7) Какова прибыльность инвестиций?
В этом же подразделе рассчитываются показатели финансового анализа деятельности предприятия. Для финансового анализа предприятия используются следующие группы показателей:
• ликвидности,
• рентабельности,
• деловой активности,
• финансовой устойчивости,
• рыночной активности.
Примерная структура и характеристика маркетинговых разделов БП: анализ рынка и план маркетинга.
В данном разделе необходимо выявить рынок, проанализировать его и разработать стратегию поведения на рынке, т.е. показать, почему, в каком объеме и какие потребители будут покупать продукцию, как можно воздействовать на спрос. Также описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какова его планируемая цена, формируется рекламная политика.
Информация раздела призвана убедить потенциального потребителя бизнес-плана в существовании рынка сбыта для предмета планирования и способности лиц, реализующих проект, ее продавать. Потребители (покупатели) характеризуются:
§ местом в цепочке реализации: оптовые покупатели, розничные продавцы, конечные потребители;
§ статусом: юридические лица — предприятия (характеризуются отраслью, месторасположением), физические лица — индивидуальные предприниматели (характеризуются видом и местом деятельности), население (характеризуется возрастом, полом и др.)
Среди потребительских характеристик товара выделяются такие, как внешний вид (привлекательность), назначение, цена, прочность (срок службы), безопасность пользования. Примерная структура раздела такова:
§ анализ потребителей: требований к продукции (услуге) и возможностей их удовлетворения;
§ анализ конкуренции: наличие конкурентов, их сильные и слабые стороны, собственные возможности в конкурентной борьбе;
§ анализ рынка сбыта продукции (услуги): размер рынка и его рост, оценочная доля на рынке;
§ описание поставки товара от места производства к месту продажи или потребления. Полное описание включает в себя: упаковку. складирование в месте производства, комплектование для отправки, транспортировку к месту продажи, предпродажный сервис, собственно продажу, канаты сбыта продукции (услуги). Продажа может быть осуществлена через следующие каналы сбыта: магазин розничной торговли, мелкооптовые базы или магазины, разъездную службу (агенты, коммивояжеры) и др.;
§ стратегия привлечения потребителей: рекламные кампании, бесплатное предоставление образцов, участие в выставках и др.; цена и объем сбыта продукции. Именно цена продажи продукта (услуги) определяет в конечном счете величину прибыли, доходность проекта. Необходимо обеспечить увязку параметров «пена — качество — рентабельность».
Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз производства новой продукции.
6.Алгоритм стратегического планирования на предприятии.
Понятие процесса стратегического планирования.
Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.
Этапы процесса стратегического планирования.
1. Определение миссии организации.
2. Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ).
3. Формулирование целей и анализ стратегического разрыва.
4. Рассмотрение альтернативных стратегий.
5. Выбор определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.
Стратегический анализ: диагностика внутренней среды предприятия, диагностика внешней среды предприятия, методы и процедуры.
Анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT–анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.
Бенчмаркинг — это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса. Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы.
ABC-метод.
Принцип Парето: 20% ресурсов фирмы (трудозатрат, времени, финансов и др.) обеспечивает достижение 80% ее целей. Остальные 80% ресурсов расходуются на получение лишь 20% общих результатов.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Позиция организации определяется на основе матрицы Boston Consulting Group. Матрица позволяет классифицировать организацию по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. В нижней части прямоугольных фрагментов показано итоговое соотношение «+» и «-», характерное для данного квадранта матрицы.
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия роста.
«Дойная корова» занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше. Стратегия ограниченного роста.
«Трудный ребенок» - характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Сочетание стратегий (опасное состояние!).
«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.
Внешняя среда незначительно поддается воздействию со стороны управленцев организации.
Принято выделять две составляющие внешней среды: макросреду (отдаленное окружение); микросреду (ближнее окружение).
Выделяют четыре группы неуправляемых факторов внешней среды (макросреда), которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений (метод PEST-анализ):
1. Экономические факторы. уровень доходов населения, доступность кредитов, предрасположенность населения к расходованию накопленных средств, а также изменение ставки рефинансирования Центрального Банка РФ, возможный уровень инфляции, налоговую ставку, международный платежный баланс. Необходимо, чтобы управленцы понимали экономические тенденции.
2. Политико-правовые факторы. соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, нормативными, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.
3. Социально-культурные факторы. изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы.
4. Технологические факторы. изменения в технологии производства товаров, оказания услуг, в средствах связи, в проектировании, использовании информационных технологий, внедрении ноу-хау.
Микросреда. Эта часть внешней среды, которая поддается воздействию организации. Для анализа микросреды необходимо обратить внимание на ситуацию в отрасли, идущую в ней конкурентную борьбы, определить источники конкурентных сил и оценить степень их воздействия.
1. Конкуренты. Необходимо выявить слабые и сильные стороны конкурентов.
2. Поставщики. изучить их деятельность и их потенциал, обеспечивающий эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
3. Производители товаров-субститутов. Чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
4. Потребители. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели приверженцы продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.
5. Потенциальные конкуренты. Необходимо заранее создавать барьеры для вхождения в отрасль.
Результаты применения модели:
1) чем выше давление 5 сил, тем меньше у компании возможности увеличивать цены и прибыль
2) ослабление сил создает благоприятные возможности для компании
3) Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу
Вывод:
Необходимо отслеживать внешнюю среду, изучать социальные, политические, экономические, экологические и технологические изменения, которые в будущем окажут влияние на отрасль, разрабатывать «альтернативные сценарии», пробовать подробно описать последовательность событий, ведущих с определенной вероятностью к предсказанному конечному состоянию, учитывать все возможные последствия изменения внешней среды.
Для анализа внешней и внутренней сред организации проводится SWOT- анализ. В нем рассматриваются сильные/слабые стороны организации (внутренняя среда) и угрозы/возможности, которые связаны с внешним окружением компании.
Методы и процедуры:
В современных условиях в теории и практике стратегического планирования и управления пока не существует единой общепризнанной классификации методов и моделей стратегического анализа. К числу наиболее распространенных и широко используемых на практике методов стратегического анализа следует отнести портфельный анализ, матрицу БКГ, матрицу "Мак-Кинзи", модель "Мак-Кинзи 7-S", SWOT-анализ.
Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности с точки зрения максимизации дохода компании.
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) получила широкое применение в практике стратегического выбора. Представляет собой двухмерную матрицу, позволяющую предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица БКГ дает возможность определить товар предприятия, занимающий ведущие позиции по сравнению с конкурентами, установить динамику его рынков, произвести предварительно распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.
Матрица строится на предпосылке о том, что чем больше доля товара на рынке, и соответственно, чем выше объем производства, тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль вследствие относительной экономии от объемов производства.
Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна отражаться следующая информация:
) объем продаж в стоимостном выражении (представляется на матрице площадью круга);
) доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента (определяет горизонтальное положение круга в матрице);
) темпы роста рынка, на котором позиционируется предприятие со своей продукцией (определяет вертикальное положение круга в матрице).
В рамках стратегического анализа на основе матрицы БКГ можно выделить следующие альтернативные варианты продуктовых стратегий:
) рост и увеличение доли рынка - превращение "знака вопроса" в "звезду";
) сохранение доли рынка - стратегия для "дойных коров", доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
)"сбор урожая", т.е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка - стратегия для слабых "коров", "знаков вопроса" и "собак", не имеющих перспектив на рынке;
) ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных в результате этого финансовых средств в других отраслях - стратегия для "собак" и "знаков вопроса", не имеющих потенциала увеличения инвестиций для улучшения своих рыночных позиций.
Наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия, заслуживающей особого внимания, является система СВОТ-анализа (SWOT-analysis). Ее название представляет собой аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа: strengths - сильные стороны; weaknesses - слабости; opportunities - возможности; threats - угрозы.
Основным содержанием СВОТ-анализа выступает исследование характера сильных и слабых сторон предприятия (эндогенных факторов) с точки зрения возможностей эффективного использования ресурсного потенциала, а также направления и степени влияния внешних (экзогенных) факторов на стратегическое развитие организации. Таким образом, в рамках СВОТ-анализа особо пристальное внимание уделяется не констатации результатов и текущей рыночной позиции предприятия, а системному исследованию позитивных и негативных внешних и внутренних факторов стратегической устойчивости и перспективного развития компании.
Определение стратегических областей деятельности и организация стратегических центров хозяйствования.
Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) — это внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Первой такую структурную единицу ввела американская компания "Дженерал электрик", которая закрепила оперативно-хозяйственные подразделения за СЦХ, отвечающие не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли. Вслед за "Дженерал электрик" по пути создания СЦХ пошли многие другие американские компании. Главным критерием образования СЦХ является эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Объекты стратегического планирования — диверсификация деятельности фирмы.
Подходы и оценка возможностей стратегических позиций предприятия.
Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):
- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
- pазработка сценарного прогноза развития отрасли;
- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.
Структура документа «стратегический план» предприятия.
1. Концептуальные основы стратегического плана:
‑ термины и определения;
‑ концептуальные положения.
2. Аналитика:
‑ миссия, цели, задачи предприятия
‑ анализ внутренней среды предприятия
‑ анализ внешней среды предприятия
‑ оценка рисков деятельности предприятия
‑ взаимодействие стратегического плана предприятия со стратегиями высшего порядка (отрасли, региона, государства и пр.)
1. Стратегические направления и программы:
‑ стратегические направления;
‑ целевые показатели достижения целей развития предприятия с указанием планируемых сроков их достижения и разбивкой по возможным сценариям;
‑ стратегические программы
2. Механизм реализации стратегического плана:
‑ информация о финансовом и ресурсном обеспечении стратегии развития;
‑ календарный план реализации стратегии развития предприятия;
‑ комплексная оценка потенциала предприятия;
‑ центры ответственности;
‑ ответственные за пролонгацию и актуализацию стратегического плана предприятия.
7.Экономическая стратегия предприятия.
Понятие стратегии экономического управления и цели ее разработки.
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ - форма долгосрочного управления социально-экономическими процессами на разных уровнях экономической системы. Экономическая стратегия вырабатывается государством. Она рассчитывается на 10-15 лет: определяются долгосрочные цели развития в разрезе всей национальной экономики, ее сфер и секторов, отдельных отраслей и регионов; отбираются наиболее эффективные пути, средства и методы их достижения. Намечаемые ориентиры характеризуются взаимоувязанной системой основных макроэкономических показателей: темпами роста валового внутреннего продукта (ВВП), промышленного и сельскохозяйственного производства, уровнем благосостояния населения и его доходов, темпами инфляции и др. На микроуровне разработка стратегии фирмы является составной частью формирования ее бизнес-плана. Она включает стратегию поведения фирмы в борьбе с конкурентами, ее инновационную и маркетинговую стратегию.
Основные составляющие экономической стратегии предприятия, реализуемые во внешней среде: товарная стратегия фирмы, стратегия ценообразования, стратегия работы с поставщиками, стратегия внешне-экономической фирмы.
Товарная стратегия фирмы.
Товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными задачами товарной стратегии являются увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизации экономической прибыли в долговременной перспективе.
Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой политики, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи.
Стратегия ценообразования.
Основной стратегии ценообразования является определение:
– правил выбора ценовой политики;
– правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка;
– приемов ценовой конкуренции и приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных
|
|
|
