 |
Координата позиции в конкурентной борьбе
|
|
|
|
| Факторы
| Важность | Оценка | Результат | Интегрированная координата | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||||
| 1. Относительная доля рынка | 3 | x | 12 | 4,2 | ||||
| 2. Способность конкурировать по ценам и качеству | 3 | x | 15 | |||||
| 3. Технологические преимущества | 3 | x | 15 | |||||
| 4. Маркетинговые преимущества | 2 | x | 6 | |||||
| 5. Уровень менеджмента | 3 | x | 12 | |||||
| 6. Гибкость | 3 | x | 12 | |||||
| Всего | 17 | 72 | ||||||
Рассчитаем координату У.
Таблица 32
Координата активности на рынке
| Факторы | Важность | Оценка | Результат | Интегрированная координата | |||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||||||||||||
| 1. Размер рынка и темпы роста | 3 |
|
|
| x |
| 12 | 4,4 | |||||||||
| 2. Особенности конкуренции | 3 |
|
|
| x |
| 12 |
| |||||||||
| 3. Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива) | 3 |
|
|
|
| x | 15 | ||||||||||
| 4.Требования к технологиям и инвестициям | 3 |
|
|
|
| x | 15 | ||||||||||
| 5. Барьеры входа и выхода | 2 |
|
|
|
| x | 10 | ||||||||||
| 6. Воздействия внешней среды (в том числе политических, социальных, правовых и других факторов) | 3 |
|
|
| x |
| 12 | ||||||||||
| Всего | 17 |
|
|
|
|
| 76 | ||||||||||
Активность на рынке
|  
| |||
|
| ||||
 
|
|
|
| |
| |
Позиция в конкурентной борьбе
Рис.3. Матрица GE Мак – Кинзи
___- первый бизнес
___- второй бизнес
1. Для первого бизнеса можно сказать следующее: рыночная привлекательность средняя, но конкурентный статус бизнеса высокий. Поэтому бизнес-стратегия должна предусматривать четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах; а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.
|
|
|
2. Позиция второго бизнеса характеризуется высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. Поэтому суть стратегии такого бизнеса - сохранение и усиление позиции.
ООО «Полнис» будет придерживаться наступательной стратегии, завоевывая лидерство на рынке, имея все на то преимущества. Для увеличения сбыта будут созданы новые дилерские центры, а всевозможные выезды с проведением выставок и конференций будут расширять информированность целевого сегмента.
3. Выбор стратегической альтернативы
| Возможности 1.Рост заболеваемостей молочной железы 2. Стабилизация экономики страны 3. Реализация Гос. национальной программы «Здоровье» 4. Отсутствие прямых конкурентов 5. Рост заинтересованности иностранных государств. | Угрозы 1. Разработка новой экономичной и более совершенной технологии. 2. Рост инфляции 3. Возврат дефектной продукции 4. Низкое качество отдельных партий КиМ 5.Снижение уровня заболеваемости раком молочной железы | |
| Сильные стороны 1. Высочайшее качество техники, не имеющее аналогов в мире 2.Высокая квалификация управленческого персонала 3.Высокая мотивация кадров (моральная и материальная 4.Низкая текучесть кадров 5.Постоянная ориентация на потребителя. | Поле «СИВ» 1. Использование отличного сочетания цены и качества продукции для увеличения прибыли компании за счет роста продаж 2. Участие в котировках по приобретению мед. техники здравоохранительными учреждениями в нац. программе «Здоровье» 3. Выезд с презентациями и показами новой мед. техники за рубеж, подписания договоров с иностранными партнерами | Поле «СИУ» 1.Использование руководством компании современных методов ведения бизнеса для минимизации негативного воздействия внешней среды 2. Создание благоприятного имиджа компании и распространение информации о товаре внутри страны и за рубеж. |
|
|
|
| Слабые стороны 1.Высокая себестоимость единицы продукции 2.Отсутствие специализированного участка по производству продукции 3.Отсутствие дилерских центров. 4.Вероятность выпуска дефектной продукции 5.Нестабильность поставщиков. | Поле «СЛВ» 1.Снижение себестоимости продукции за счет увеличения серийности производства 2.Создание дилерских центров вследствие роста заинтересованности в продукте как внутри страны, так и за рубежом | Поле «СЛУ» 1. Внедрение улучшений в конструкцию корпусных деталей для более надежной сборки приборов. 2. Непрерывный поиск и использование наиболее выгодных поставщиков. |
С помощью корреляционного SWOT - анализа установим линии связи между силой и слабостью, которые присущи компании, и внешними угрозами и возможностями для установления цепочек связи между ними, которые могут быть использованы для формулирования стратеги компании.
На основе выполнения корреляционного SWOT анализа, наиболее эффективным для организации будет применение стратегии роста.
4. Выбор эталонной стратегии
В качестве эталонной стратегии предприятие использует стратегию концентрированного роста, стремясь максимально расширить географию рынка, увеличить объемы реализации своего продукта. Среди возможностей для реализации данной стратегии можно выделить следующие предпосылки: высочайшее качество продукта, не имеющее еще аналогов в мире, предполагающую полную безвредность в эксплуатации; повышение качества жизни населения, требующее соответствующего качество от медицины, а так же наличие всех возможностей у организации для проникновения на новые географические рынки.
Данная стратегия применима к обоим бизнесам и приведет фирму к ее цели – увеличения балансовой прибыли на 50%.
5. Выбор конкурентной стратегии
Выбор конкурентной стратегии фирмы осуществляется с помощью матрицы Портера.
Стратегическое преимущество
Неповторимость продукта Лидерство затрат
|
|
|
| Дифференциация | Лидерство в области затрат |
| Концентрация на сегменте | |
Вся отрасль
Один сегмент рынка
Рис.5. Матрица Портера
ООО «Полнис» следует придерживаться стратегии дифференциации. При этом продукт не только обладает особой эксклюзивностью в области качества, но и цена товара бьет все рекорды, - она в 4 – 5 раз ниже цен товаров-заменителей, занимающих пока большую долю рынка. И сегодня, можно сказать, осталось лишь 2 причины, по которым многие клиники продолжают отдавать предпочтение дорогой и менее эффективной аппаратуре на основе рентгеновского излучения, - во первых это не владение информацией, и во вторых – личное обогащение чиновников, наделенных сегодня безграничными возможностями, которые приобретая аппаратуру за границей и вне конкурса по неофициальным данным получают прибыль в свой собственный карман до 30% от ее стоимости. Не менее важным остается особенность русского менталитета, - если дешевое, значит, на деле стоит не дороже, поэтому, если деньги выделяются в достаточном количестве, управленцы приобретают более дорогостоящую технику, только потому, что она просто стоит дороже. Вот такой парадокс.
Вывод: Компания ООО «Полнис» ставит своей главной целью увеличение прибыли от продаж на 50%. Имея две стратегические зоны хозяйствования, различающиеся в территориальном плане, предприятие стремиться максимально увеличить долю своего рынка, имея все на то преимущества. Придерживаясь наступательной стратегии, расширяя географию рынка фирма будет завоевывать лидерство на рынке, придерживаясь стратегии концентрированного роста.
|
|
|
