 |
Процесс стратегической разведки — фактор успеха корпорации
|
|
|
|
В процессе сбора и использования стратегической информации можно выделить шесть видов деятельности. На рис. 1 показано, как каждый из шести повышает ценность информации и помогает достижению целей компании.
· Осознание — выявление внешних признаков происходящих изменений.
· Сбор потенциально значимой информации.
· Структурирование собранной информации (выбор формата и носителей).
· Обработка — анализ информации с помощью соответствующих методов и инструментов.
· Доступ — упаковка и упрощение доступа к информации.
· Использование информации в процессе принятия и исполнения решений.
В реализации каждого этапа могут принимать участие менеджеры общего плана, служащие правления корпорации и специалисты разных служб. Результат всего процесса, как и всегда, не может быть лучше самого слабого звена и сильно зависит от интеллектуальных установок и представлений тех, кто в нем участвовал. С точки зрения принятия решений, для сбора полезной информации и правильного восприятия ее критически важно задать правильный вопрос.
Процесс деловой разведки можно представить в виде блок-схемы.
Рисунок 2 Блок-схема процесса деловой разведки
Организация процесса
Не существует одного наилучшего способа организовать процесс стратегической разведки. В некоторых компаниях, особенно когда речь идет об определенных решениях, которые должны быть приняты руководителем, уместен централизованный подход. В других компаниях, когда нужна инициатива групп менеджеров, работающих в одной географической зоне или на однотипных предприятиях или связанных через общих потребителей, предпочтительней децентрализация.
|
|
|
Проще всего представить эти два подхода как противоположные точки континуума. Каждая компания выбирает собственный вариант сочетания централизации и децентрализации в процессе сбора, обработки и использования стратегической информации. Главную роль здесь играет осознаваемая компанией необходимость предвидеть изменения и успеть изобрести новый бизнес до того, как прежний придет в окончательный упадок. В табл. 1 показано, что в соответствии с оценкой важности стратегической разведки осуществляется выбор между большей и меньшей централизацией.
Таблица 1 Два полярных подхода к организации стратегической разведки
| Ключевые параметры | Установка на централизацию | Установка на децентрализацию |
| 1.Информационная культура | Контроль | Обмен информацией |
| 2. Цель разведки | Принятие ключевых решений | Предугадывание будущего |
| 3. Структура | Вертикальная | Горизонтальная |
| 4. Процесс | Узконаправленный | Широкий поиск |
| 5. Задачи | Информационное обслуживание высшего руководства | Интеллектуальный рост всех уровней управления |
| 6.Временной горизонт анализа | Кратко- и среднесрочный | Средне- и долгосрочный |
| 7.Роль информационных технологий | Операционная | Стратегическая |
| 8.Память организации | Централизованна, узко целенаправленна | Рассредоточена и объемна |
· Информация используется преимущественно для контроля и не предназначена для свободного распространения внутри компании и среди поставщиков, потребителей и других заинтересованных организаций. В какой степени руководство “доверяет” своим коллегам задачу ответственного использования информации?
· Целью сбора информации является подготовка стратегических решений, а не развитие культуры изучения, исследования и предугадывания будущих изменений. Здесь используется “армейская” модель разработки операций, а не система, нацеленная на постоянное нащупывание источников риска и неопределенности.
|
|
|
· Структура информационного обеспечения отличается более вертикальным характером: периферийные группы передают информацию в центр для обзора и истолкования. При большей степени децентрализации возможен горизонтальный обмен информацией между менеджерами временных, частично пересекающихся групп.
· Специалисты принимают участие на всех этапах информационного процесса, а при большей степени децентрализации взаимодействие между частично пересекающимися группами менеджеров и служащих дает высокое качество информационного обеспечения.
· Информационное обеспечение предназначено исключительно для обслуживания потребностей верхних этажей корпорации.
· Система информационного обеспечения рассчитана на нужды краткосрочного и среднесрочного планирования, тогда как менеджеры могут принимать участие в определении будущего компании преимущественно при долгосрочном планировании.
· Информационным технологиям принадлежит, скорее, операционная роль, поскольку в процессе сбора и обработки стратегической информации участвуют сравнительно немногие. По мере того как при децентрализации информационного процесса компании начинают использовать электронные сети для обмена информацией между менеджерами, информационные технологии могут обрести стратегическую роль. Интересно видеть, как Unilever и другие компании покупают тысячи копий Lotus Notes, чтобы их менеджеры могли беспрепятственно обмениваться информацией.
· В организациях функция памяти жестко контролируется и узко целенаправленна. В децентрализованных организациях память есть функция компании в целом и более широко отвечает потребностям менеджеров всех уровней. Да и компьютеры делают обновление и упаковку данных делом гораздо более легким, чем в период бумажных технологий.
Большое влияние может оказать внешне парадоксальная идея, что для повышения качества предвидения лучше отказаться от жесткого контроля над информационными процессами, а вместо этого информировать менеджеров и стимулировать их творческое воображение, что повышает разнообразие гипотез и сценариев будущего развития. Эта идея противоречит представлению о разведывательной деятельности как тайной добыче информации, но она зато гармонирует с представлением о компании как организации, пребывающей в процессе непрерывного обучения, которая посвящает немалые усилия сбору, обмену и использованию разнообразной стратегической информации, чтобы выковывать собственное будущее.
|
|
|
|
|
|
