 |
Рейтинг гостиниц Казани 2011
|
|
|
|
| Количество гостей в 1 кв. 2011 г. | Дина-мика по сравне-нию с 1 кв. 20 10 г., % | Заг-руз-ка гос-ти-ни-цы в 1 кв. 20 11 г., % | Дина-мика по срав-нению с 1 кв. 2010 г., % | Структура количества гостей по целям проживания в 1 кв. 2011 г., чел. | Ср. продолжительность пребывания 1 че-ло-ве- ка в 1 кв. 20 11 г., | Ди-на-ми-ка по срав-не-нию с 1 кв. 2010 г., % | ка-те-го-рия | |||||
|
| VIP-гос-ти | Мо-ло-до-же-ны (кол-во пар) | Биз-нес | Ту-рис-ты | ||||||||
| 1 | Korston Hotel Kazan | 12 705 | 43,5 | 58 | 49,1 | 2 618 | 60 | 6 025 | 3 906 | 2 | 0 | 4 |
| 2 | Ibis Kazan | 12 690 | 68,3 | 63,4 | 57,4 | н/д | н/д | н/д | н/д | 1,5 | н/д | 3 |
| 3 | «Гранд Отель Казань» | 12 302 | 33,6 | 47 | 24,6 | 1 200 | 46 | 6 919 | 3 417 | 1,8 | 0 | 4 |
| 4 | «Шаляпин Палас Отель» | 7 017 | 11,3 | 52 | 6,5 | 950 | 48 | 3 509 | 2 510 | 1,8 | 0 | 4 |
| 5 | «Волга» | 6 325 | 0 | 34 | 0 | 0 | 6 | 5 696 | 623 | 2 | 0 | 2 |
| 6 | «Мираж» | 5 376 | 14,5 | 41 | 26,7 | 25 | 16 | 4 280 | 1 071 | 1,5 | 0 | 5 |
| 7 | «Сулейман Палас Отель» <http://kazan.dkvartal.ru/wiki/abunagimov-salavat-suleymanovich>4 15225,74536,318672 3888932,237,54 | |||||||||||
| 8 | Hayall | 4 050 | 138,2 | 70 | 75 | 3 000 | 20 | 900 | 110 | 5 | 66,6 | 3 |
| 9 | «Милена» | 2 250 | 60,7 | 65 | 62,5 | 0 | 8 | 1 000 | 1250 | 1,5 | 0 | 2 |
| в/р | «Ривьера»* | 15 000 | -16,7 | 60 | 0 | н/д | н/д | н/д | н/д | 1,5 | н/д | нет |
| в/р | «Джузеппе» | н/д | н/д | н/д | н/д | н/д | н/д | н/д | н/д | 2 | н/д | 4 |
События рынка гостиниц Казани на 2011 год:
-27 октября 2010 г. в Казани открылся отель международного гостиничного оператора The Rezidor Hotel Group - Park Inn Kazan. Проект был разработан совместно с российской компанией «Региональная Гостиничная Сеть». Генеральный менеджер отеля в Казани - Дэвид Моррис. Казанский Park Inn включает 151 номер. Как отмечают эксперты, срок окупаемости может составить от 10 лет, а процент безубыточности ведения бизнеса при этом составляет 40%. На сегодняшний день сеть Park Inn имеет филиалы в 33 странах мира.
-14 апреля 2011 г. в Казани открылся отель «Кортъярд Марриотт Казань Кремль» международного оператора Marriott <http://kazan.dkvartal.ru/wiki/marriott> International. Генеральным менеджером отеля назначен Камерон Роберт Макнейлли. Номерной фонд новой гостиницы - 150 номеров. Для мирового игрока эксперты затруднились оценить объем инвестиций, но срок окупаемости, по их словам, может достигать 15 лет. А в 2011 г. Marriott может разместить до 15% иностранных гостей Казани. Marriott International управляет сетью более чем 3500 отелей в мире.
|
|
|
В феврале 2011 г. ООО «Элленберг» получил разрешение от исполкома Казани на строительство объекта гостиничного сервиса на берегу Волги в Кировском районе Казани. Площадь заведения составит почти 700 кв. м. По словам наблюдателей, компания «Элленберг» аффилирована с холдингом «Унистрой».
Как сообщил заместитель министра по делам молодежи, спорту и туризму РТ Сергей Иванов, в ближайшие два года в Казани откроются три крупных отеля класса от 1 до 3 звезд, а также несколько мини-отелей с небольшими сроками окупаемости.
С 1 июля 2011 г. звездная сертификация в Ростуризме станет обязательной для всех гостиниц РФ. В январе этого года Минспорттуризм РФ утвердил официальную систему классификации гостиниц. С июля 2011 г. оказание гостиничных услуг без свидетельства о присвоении категории звездности повлечет административный штраф на гостиницу в размере до 50 тыс. руб. На конец 2010 г. добровольную сертификацию прошло лишь 12% из 83 казанских отелей. По словам экспертов, российский рынок услуг по классификации отелей, по нынешним расценкам, составит не менее 1 млрд руб. В Татарстане в ближайшее время будут открываться аккредитованные органы по классификации гостиниц и иных средств размещения.
Тренды рынка гостиниц Казани на 2011 год:
-Объем гостиничного рынка РТ увеличился за 2010 г. на 3% и составил 1 991 млн руб. Положительная динамика обусловлена открытием нового отеля Park Inn Kazan, а также ежегодно повышающимся интересом туристов к Казани.
|
|
|
Онлайн-бронирование гостиничных номеров через интернет выросло в 2010 г. в 1,5 раза и составляет на сегодняшний день 60% от общего объема бронирований. Комиссия систем интернет-бронирования составляет от 1 до 20%.
Издержки гостиниц на налоговые расходы сократились в 2 раза за счет снижения в 2010 г. ставки земельного налога с 2,2% на 1,1%. Но в результате реформы ЕСН, многие участники рынка пошли на сокращение персонала и снижение зарплат на 15-20%.
За 2010 г. цены на стандартные номера отелей выросли в среднем на 15%. Сейчас средняя цена стандартного одноместного номера в казанской гостинице составляет около 4 тыс. руб. Эксперты полагают, что динамика роста в 10% продержится до конца 2011 г..
-Для привлечения новых клиентов и удержания имеющихся отельеры предлагают гостям совместные программы, стимулирующие спрос. Например, скидки на проживание до 50% по дисконтным картам IKEA <http://kazan.dkvartal.ru/wiki/ikea> FAMILY, экскурсии «Казань с высоты птичьего полета» и так далее. Эксперты полагают, что подобные мероприятия приносят дополнительную прибыль 5%.
Прогнозы рынка гостиниц Казани на 2013-2015 год. Казанские отельеры смогут привлечь новых туристов высоким уровнем сервиса и гибкой ценовой политикой. Также, существенную роль будет играть официальная классификация отелей, что является гарантом для клиентов. В целом турпоток, а, следовательно, и загрузка гостиниц Казани будет увеличиваться на протяжении нескольких лет. Таким образом, в свете крупных спортивных и культурных событий, динамика развития отельного бизнеса будет расти, т.к. отели участвуют в международных выставках, активно продвигаются в Интернете, обеспечивают онлайн-бронирование, создают пакеты спецпредложений, проводят активную работу с турагенствами и корпоративными клиентами, тем самым, работая над продвижением брендов «Города Казань» и «Республики Татарстан».
По моему мнению, изменения на рынке в 2011 г. произойдут за счет открытия двух мировых сетевых игроков и их агрессивной маркетинговой политики. Я думаю, что гостиницы будут продолжать строиться, но городу не хватает событийных мероприятий для привлечения туристов. Я надеюсь на увеличение загрузки до конца года до 60%, но судя по 1 кв. 2011 г. можно сделать вывод, что средства размещения в Казани появляются быстрее, чем развивается туризм. Однозначно не хватает сегмента 2*.
|
|
|
Ожидается рост турпотока в Казань в ближайшие 7 лет на 10-15%. Эта цифра может быть и гораздо больше, если в городе будут появляться гостиницы туристического класса (1-3 звезды). Предполагаю, что поток иностранных туристов увеличится в том числе за счет открытия Marriott и прихода Hilton <http://kazan.dkvartal.ru/wiki/hilton> в Казань. Открытие гостиницы на острове-граде Свияжске в этом году несомненно поспособствует как привлечению новых туристов, так и в целом увеличению дней пребывания гостей в Казани.
Новый тренд для гостиничного бизнеса республики - это клиентоориентированность. На мой взгляд, единственная возможность конкурировать местным отелям с мировыми сетями - это создание индивидуального (возможно, национального) бренда, который сможет предложить гостям что-то уникальное. Кроме того, ожидаем увеличение числа классифицированных отелей. Это связано с изменением системы классификации гостиниц в РФ. Классификация необходима в первую очередь для поднятия статуса казанских отелей. Нас ждет Универсиада, и отелям будет проще работать как с иностранными туристами, так и договариваться с зарубежными туркомпаниями, имея официальное подтверждение категории. Ожидаю открытие еще одного мирового сетевого игрока Kempinski в ближайшие 2-3 года в Казани.
Татарстан в ТОП-5 регионов России по числу постояльцев гостиниц и мест кратковременно проживания туристов. Рост туристического потока и экскурсантов составляет 15% ежегодно.
В число лидеров по данным Росстат в Казани входит Татарстан по числу постояльцев отелей. На 1 января 2013 года только в Казани работает 74 гостиницы <http://kazan.dkvartal.ru/wiki/gostinicy>.
Емкость гостиничного фонда составляет 4,4 тыс. номеров - это 6,9 тыс. мест. Всего за четыре года увеличился на 1113 номеров за счет появления на рынке 15 новых гостиниц, в том числе 3 гостиницы международных сетей, и 7 хостелов. Помимо отелей в Казани работает 9 хостелов и 3 мотеля на 119 номеров. В ближайшее время число гостиниц пополнится еще на 10 отелей.
|
|
|
Рост туристического потока каждый год составляет 15%. За годы реализации программы развития туризма в Казани туристический поток в Казань <http://kazan.dkvartal.ru/wiki/kazan> увеличился с 850 тыс. человек до 1 млн 170 тыс. человек в год, номерной фонд удвоился. Среднее пребывание туристов в Казани составляет 2,5 суток. Средний «суточный чек» составляет 3 тыс. руб. Всего за прошлый год туристы оставили 5,1 млрд руб.
Среднегодовая загрузка гостиниц в 2011 г. составила 51%. Загрузка 6 ведущих гостиниц Казани сегмента 3 - 5 звезд (номерной фонд составляет 25%) составила 61,3%. Доходность на номер в 2011 г. увеличилась на 44% и составила 2377 руб. за номер в сутки.
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ГОСТИНИЦЫ «КОРСТОН»
3.1 Разработка конкурентных стратегий гостиницы «Корстон»
В соответствии с принятыми решениями приоритетными направлениями деятельности ООО «Корстон-Казань» являются:
сохранение финансовой устойчивости;
уменьшение деловых рисков при одновременном сокращении расходов;
эффективное внедрение новых инвестиционных проектов, технологий, мероприятий по реконструкции и техническому перевооружению комплекса;
дальнейшее развитие гостиничной инфраструктуры в г. Казани по направлению бизнес-туризм с услугами развлекательного комплекса;
оказание услуг по сдаче в аренду гостиничных номеров, нежилых помещений и имущества;
предоставление услуг в сфере общественного питания;
повышение уровня комфорта проживания, улучшение номерного фонда, поддержание статуса гостиницы, развитие спектра дополнительных услуг;
расширение спектра телекоммуникационных услуг;
глубокие маркетинговые исследования, оказание услуг в сфере производства и размещения рекламных материалов;
организация культурно-зрелищных, досуговых и прочих развлекательных мероприятий;
развитие системы безопасности;
улучшение социально-кадровой политики, обучение персонала для соответствия квалификационным требованиям.
Таким образом, основной целью регионального продвижения ООО «Корстон-Казань» является территориальная диверсификация инвестиционных вложений, продвижение услуг компании на новые рынки сбыта, утверждение лидерства стандартов компании и использование преимуществ в наиболее перспективных и незаполненных сегментах рынка.
В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности предприятия. В такой обстановке выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса.
|
|
|
В основе любой успешной бизнес-стратегии лежат конкурентные преимущества организации. Конкурентным преимуществом может быть какая - то уникальная ее сильная сторона, позволяющая ей выделиться среди конкурентов за счет особой компетенции.
Как мы выяснили в ходе анализа, главным конкурентным преимуществом гостиницы Корстон является наличие больших и вместительных конференц-залов, парковок, ресторанов и кафе, удачное месторасположение самой гостиницы, достаточное количество персонала.
Главными направлениями обеспечения конкурентного преимущества гостиниц являются:
концентрация ресурсов для упреждения действий конкурентов, удержание инициативы в конкурентной борьбе, обеспечение ресурсного потенциала для достижения поставленных целей, разработка гибкой системы планирования деятельности на рынке путем обоснования эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами. Гостиница, ориентирующаяся на успех, должна ставить своей целью удовлетворение спроса потребителей услуг. В центре внимания ее менеджеров должна быть разработка и реализация собственной конкурентной стратегии, позволяющей добиться поставленной цели. Стратегия должна учитывать характер и потенциал конкурирующих сил рынка, для чего необходимо отслеживают его динамику, диффузию потребителей и конкурентов в рыночной среде.
Дифференциация в гостиничном бизнесе является одним из значительных факторов повышения конкурентоспособности, роста числа потребителей и объемов оказываемых услуг. Во многом только за счет данного фактора можно совершить рыночный прорыв. Именно покупатели в наибольшей степени оказывают влияние на деятельность гостиницы. Поэтому необходимыми
условиями для успешного существования гостиницы являются: проведение широких маркетинговых исследований, совершенствование материальной составляющей сервиса, работа по созданию известности предприятия, привлечение высококвалифицированного персонала и т.д., все то, что позволяет выявить разнообразие потребностей потенциальных клиентов, привлечь их и удержать, сформировав лояльность. Устойчивый положительный имидж и высокая прибыльность работы облегчают от ношения с поставщиками.
Таким образом, на рынке гостиничных услуг действуют пять сил, действие которых следует учитывать при разработке конкурентных стратегий и формирования ассортимента. Процесс формирования конкурентных преимуществ включает в себя определение основных характеристик целевых сегментов рынка и разработку соответствующих конкурентных стратегий.
Наиболее предпочтительным вариантом для гостиничного бизнеса является привлечение потребителей за счет дифференцированного предложения, что позволяет более качественно и полно удовлетворить потребности целевого сегмента.
Так, в целях повышения конкурентных преимуществ предприятия предлагается:
. Снизить цены для групп гостей гостиницы, использующих конференц-залы, так как цены в гостинице одни из самых высоких в городе. Данное мероприятие позволит увеличить загрузку гостиницы, тем самым поднять выручку как самой гостиницы, так и сопутствующих услуг (кафе, фитнес-залы и т.д.).
. Открыть бизнес-центр, в котором можно было бы воспользоваться услугами секретаря и различным компьютерным оборудованием.
. Ввести дополнительные услуги для постояльцев гостиницы, например построить теннисный корт, соорудить площадку для баскетбола или волейбола. Или на территории парковки построить авто-мойку, услуги которой будут бесплатны для постояльцев.
. Оборудовать номера для постояльцев с домашними животными.
. Предложить сотрудничество (или возможно пригласить на работу на постоянной основе) гида по г. Казань, с целью привлечения туристов из других городов России и зарубежья.
Для реализации перечисленных выше мероприятий необходимо создание совместных ценностей «гостиница - потребитель». Ключевые ценности позволяют потребителям получать соответствующие их потребностям продукты, а гостиницам обеспечивать постоянный спрос на их услуги. Следовательно, именно на основе ключевых ценностей гостиницы должны создавать и поддерживать свои конкурентные преимущества. Создание совместных ценностей «потребитель - гостиница» становится основой бизнес-процесса на рынке гостиничных услуг. Поскольку гостиница предоставляет комплекс услуг, имеющих существенные отличия друг от друга (удовлетворяют различные потребности, разные способы потребления и т.д.).
3.2 Расчет экономического эффекта предложенных мероприятий
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, зависит от суммы налога на прибыль, а чистая прибыль - от суммы затрат, относимых на прибыль. Размеры прибыли и возможности ее роста находятся в сложной зависимости от ряда факторов, важнейшие из которых следующие:
объем реализации;
структура оборота;
величина других доходов и расходов, входящих в состав прибыли (проценты полученные и уплаченные, доходы от участия в других организациях, прочие операционные и внереализационные доходы и расходы);
уровень налогообложения прибыли.
Анализ и планирование показателей деятельности компании показал положительные результаты деятельности предприятия, однако, стремясь к достижению большей эффективности, следует использовать дополнительные резервы роста предприятия.
Руководителю любой организации на практике приходится принимать множество разнообразных управленческих решений. Каждое принимаемое решение, касающееся цены, затрат организации, объема и структуры реализации продукции, в конечном итоге сказывается на финансовом результате организации. Простым и весьма точным способом определения взаимосвязи и взаимозависимости между этими категориями является установление точки безубыточности - определение момента, начиная с которого доходы организации полностью покрывают ее расходы.
Одним из мощных инструментов в определении точки безубыточности является методика анализа безубыточности производства. Его еще называют анализом соотношения «затраты-объем-прибыль»(Cost -Volume -Profit, СVР - анализ).
Этот вид анализа является одним из наиболее эффективных средств планирования и прогнозирования деятельности организации. Он помогает выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой и объемом продаж, минимизировать предпринимательский риск. Бухгалтеры, аудиторы, эксперты и консультанты, используя данный метод, могут дать более глубокую оценку финансовых результатов и точнее обосновать рекомендации для улучшения работы организации.
Ключевыми элементами анализа безубыточности производства выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка безубыточности), производственный леверидж и маржинальный запас прочности.
Маржинальный доход - это разница между выручкой организации от реализации продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.
Производственный леверидж - это механизм управления прибылью организации в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).
При планировании производственной деятельности часто используют анализ «затраты - объем - прибыль». Если определен объем производства, то в соответствии с портфелем заказов благодаря этому анализу можно рассчитать величину затрат и продажную цену, чтобы организация могла получить определенную величину прибыли, как балансовой, так и чистой. При помощи данных анализа легко просчитать различные варианты производственной программы, когда изменяются, например, затраты на рекламу, цены на продукцию или поставляемые материалы, структура производства. Иначе говоря, анализ «затраты - объем - прибыль» позволяет получить ответ на вопрос, что мы будем иметь, если изменится один параметр производственного процесса или несколько таких параметров.
Анализ «затраты - объем - прибыль» - это анализ поведения затрат, в основе которого лежит взаимосвязь затрат, объема производства, объема продаж (дохода), и прибыли. Это инструмент управленческого планирования и контроля. Указанные взаимосвязи формируют основную модель финансовой деятельности; что позволяет менеджеру использовать результаты анализа по данной модели для краткосрочного планирования и оценки альтернативных решений.
Анализ соотношения «затраты - объем - прибыль» - один из самых мощных инструментов, имеющихся в распоряжении менеджеров. Он помогает им понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом или уровнем производства, прямыми затратами на единицу товара, общей суммой постоянных затрат, смешанными затратами и прибылью. Он является ключевым фактором в процессе принятия многих управленческих решений. Эти решения касаются вопросов определения ассортимента выпускаемых изделий, объема производства, типа маркетинговой стратегии и т.д. Благодаря такому широкому спектру применения анализ «затраты - объем - прибыль», несомненно, является лучшим средством управления, чтобы добиться максимально возможной в данных условиях прибыли организации. Под средней величиной маржинального дохода понимают разницу между ценой продукции и средними переменными затратами. Средняя величина маржинального дохода отражает вклад единицы изделия в покрытие постоянных затрат и получение прибыли.
Нормой маржинального дохода называется доля величины маржинального дохода в объеме продаж или (для отдельного изделия) доля средней величины маржинального дохода в цене товара.
Использование этих показателей помогает быстро решить некоторые задачи, например, определить размер прибыли при различных объемах выпуска. Ниже представлены результаты расчета средней величины и нормы маржинального дохода для исследуемого организации.
Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие начало получать прибыль. Ее можно выразить и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию.
Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж - это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.
Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.
Расчет данных показателей основывается на взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль. Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический способы. По горизонтали показывается объем реализации продукции в натуральных единицах по вертикали - себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации.
По графику можно установить, при каком объеме реализации продукции предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет. Можно определить также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой производство будет убыточным.
Так в 2011г. выручка компании 190363 тыс. руб., при этом прибыль составила 3272 тыс. руб. Постоянные издержки - 45230 тыс. руб., переменные -141861 тыс. руб. количество услуг - 800 шт. Средняя цена единицы изделия - 6,3 тыс. руб. Построим график безубыточности.
т.р.
Точка безубыточности
0шт. 200 шт. 400 шт. 600 шт. 800шт.
Рисунок 1.Точка безубыточности производства
Из рисунка видно, что точка безубыточности производства находиться на уровне 540 штук.
В нашем примере точка расположена на уровне 70 % возможного объема реализации продукции. Если пакеты заказов на изделия предприятия больше 70% от его производственной мощности, то будет прибыль.
Если же пакет заказов будет менее 70 % от фактической производственной мощности, то предприятие будет убыточным и обанкротится. Следовательно, предварительно должен быть решен вопрос о целесообразности организации выпуска продукции в таком объеме.
Разность между фактическим и безубыточным объемом продаж - зона безопасности. Если предприятие полностью использует свою производственную мощность, реализует 800 единиц то зона безопасности (запас финансовой прочности) составит 30 %. Зона безопасности показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность равна нулю.
Аналитический способ расчета безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно чертить каждый раз график, что довольно трудоемко. Можно вывести ряд формул и с их помощью рассчитать данные показатели.
Для удобства вывода формул используем следующие обозначения:
Т - точка безубыточного объема реализации продукции (порог рентабельности, точка равновесия, критический объем продаж);
Дм - маржинальный доход (общая сумма);
Ду - удельный вес маржинального дохода в выручке от реализации продукции;
Дс - ставка маржинального дохода в цене за единицу продукции;
Ц - цена единицы продукции;
Н - непропорциональные (постоянные) затраты;
Рп - пропорциональные (переменные) затраты;
В - выручка от реализации продукции;
К - количество проданной продукции в натуральных единицах;- удельные переменные затраты.
Таким образом, формула для расчета маржинального дохода будет иметь вид:
Дм = П + Н.
Также можно определить маржинальный доход как разность между выручкой от реализации продукции и переменными затратами:
Дм = В - Рп
В нашем примере сумма маржинального дохода составляет:
+3272 = 48502 тыс. руб.
Согласно графику, можно записать такую пропорцию:
Т/ Н = В/Дм
Отсюда можно вывести формулу для расчета точки безубыточного объема продаж в денежном измерении:
Для нашего примера она составляет
что соответствует приведённым выше графическим данным.
Для расчета точки критического объема реализации в процентах к максимальному объему, который принимается за 100 %, может быть использована формула:
Получим:
Нетрудно заметить, что отношение постоянных расходов к общей сумме маржинального дохода и есть тот коэффициент, который определяет место расположения точки критического объема реализации продукции на графике.
Если заменить максимальный объем реализации продукции в денежном измерении (В) на соответствующий объем реализации в натуральных единицах (К), то можно рассчитать безубыточный объем реализации в натуральных единицах:
Получим:
В первую очередь, можно отметить, что предприятию необходимо более интенсивное изучение рынков своей номенклатуры, а именно, качества, количества выпускаемых производителями товаров, также необходимо производить оценку конъюнктуры рынка и составлять прогнозы потребительского спроса. В данном случае предприятию нужно применить маркетинговую политику, обеспечить оперативный анализ, как поступления, так и реализации товаров, усилить контроль за качеством товаров.
Для получения большего оборота и прибыли магазина «СтартПром» нужно обеспечить себя наибольшим количеством заключенных договоров с покупателями - организациями и предпринимателями. Для осуществления данного мероприятия предприятию необходима профессиональная деятельность менеджеров по отбору, привлечению к сотрудничеству и формированию заявок покупателей.
Производственный леверидж (leverage в дословном переводе - рычаг) - это механизм управления прибылью организации, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли организации в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности.
Необходимым условием применения механизма производственного левериджа является использование маржинального метода, основанного на подразделении затрат организации на постоянные и переменные. Чем ниже удельный вес постоянных затрат в общей сумме затрат организации, тем в большей степени изменяется величина прибыли по отношению к темпам изменения объема продаж организации. Операционный рычаг - это количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема продаж. Производственный леверидж является показателем, помогающим менеджерам выбрать оптимальную стратегию организации в управлении затратами и прибылью. Величина производственного левериджа может изменяться под влиянием:
цены и объема продаж;
переменных и постоянных затрат;
комбинации любых перечисленных факторов.
Производственный леверидж определяется с помощью следующей формулы:
ЭПЛ = МД / П
ЭПЛ = (ЗПОСТ + П) / П = 1 + (ЗПОСТ / П)
где ЭПЛ - эффект производственного левериджа;
МД - маржинальный доход;
ЗПОСТ - постоянные затраты;
П - прибыль.
Найденное с помощью формулы 3.1.7. значение эффекта производственного левериджа в дальнейшем используется для прогнозирования изменения прибыли в зависимости от изменения выручки организации. Для этого используют следующую формулу:
ЭПЛ = ∆S / ∆П
где ∆S - изменение объема продаж, %,
∆П - изменение прибыли, %.
Используя механизм производственного левериджа, спрогнозируем изменение прибыли организации в зависимости от изменения объема продаж. Эффект производственного левериджа составляет 4,18 единиц (84381,5 / 20165,3). Это означает, что при снижении объема продаж организации на 1 % прибыль сократится на 4,18 %, а при снижении объема продаж на 23,9% мы достигнем порога рентабельности, т.е. прибыль станет нулевой. Предположим, что объем продаж сократится на 10 % и составит 391335,3 руб. (434817-434817 * 10 / 100). В этих условиях прибыль организации сократится на 41,8% и составит 11736,2 тыс.руб. (20165,3 - 20165,3 * 41,8 / 100).
заключение
Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении.
В данной работе процесс формирования стратегии был представлен в форме некоторого алгоритма, представляющего собой целостную схему формирования стратегического поведения предприятия. Для достижения высоких темпов развития предприятия в перспективе необходимо выработать стратегию, после осуществления которой результативность деятельности повысится.
Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента в первой части дипломной работы дало нам возможность точно проанализировать деятельность предприятия и разработать целевую комплексную программу внедрения оптимальной стратегии деятельности для более эффективного дальнейшего развития предприятия.
Во второй части работы были проанализированы внешняя среда гостиничного комплекса (тенденции развития рынка, клиенты, конкуренты, поставщики). Была выявлена тенденция сокращения числа размещенных лиц по Республики Татарстан, а также установлено, что данный гостиничный комплекс занимает лидирующее положение на рынке гостиничных услуг г. Казань.
Подробное рассмотрение и анализ внутренней среды (организационная структура, персонал, финансово-хозяйственное состояние) выявили, что на данном этапе развития гостиничный комплекс в целом не рентабелен и имеет не стабильное финансовое состояние.
В результате проведенного анализа была выявлена стратегия развития а именно стратегия развития продукта в рамках стратегии концентрированного роста. Для достижения выявленной стратегии развития продукта организации был предложен ряд мероприятий, в том числе разработан проект открытия ресторана. Правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и осуществить стратегию, что в свою очередь приведет к более высоким темпам развития организации.
Проведя оценку экономической эффективности проекта, можно сделать вывод, что после внедрения стратегии предприятие увеличит долю рынка, что приведет к увеличению финансовых результатов и устойчивости экономического положения гостиницы и комплекса в целом.
Таким образом, все поставленные в работе задачи были решены, цель работы достигнута. Результаты могут быть использованы в практической деятельности для развития предприятия.
Приложение
Таблица 1
|
|
|
