 |
Применение системы управления производством от компании Тойота на автозаводе УралАЗ
|
|
|
|
Гораздо интереснее происходит внедрение на автомобилестроительных предприятиях. Благо есть аналогия с родоначальником системы «Канбан» - «Тойота». Например, с 2005 года инструменты производственной логистики действуют в цехе главного конвейера автосборочного производства на автозаводе УралАЗ в городе Миасс который выпускает автомобили «Урал». На предприятии были введены новые рабочие специальности - транспортировщики, которые на жёлтых тележках подвозят к рабочим местам метизы, детали и прочие комплектующие, необходимые для сборки «Уралов» [19].
Первый сборочный участок. Именно отсюда всё и началось - стандартизация рабочих мест, внедрение инструментов «Канбан». На этом участке устанавливаются почти все трубопроводы к «Уралам», крепится тормозная аппаратура, прикручиваются передний, средний и задний мосты, присоединяется карданный вал. Раньше на главном конвейере можно было наблюдать такую картину: с утра пораньше, пока что оператор, пришедший раньше всех, набирал метизов впрок столько, что не доставалось другому, который чуть-чуть промедлил. И тогда мастера с бригадирами ходили вдоль ленты, просили всех поделиться, не включилась лента, каждый из операторов спешил в кладовую, чтобы набрать побольше болтов, гаек, шплинтов, граверов, шайб, клиньев и других металлических изделий. Вот и получалось.
Теперь у операторов отпала необходимость работать по старинке. Каждый из них, знакомый с основополагающими принципами «бережливого производства», знает, что запас метизов на его рабочем столе не должен превышать двух часов сборочного времени. За эту пору на ленте «проходит» восемь «Уралов». И в кладовую оператор теперь за пополнением метизов не побежит. Всё, что необходимо для работы, ему доставят транспортировщики. Сигналы о необходимости в комплектующих подадут карточки «Канбан». На сборочной линии они синего цвета, в кладовой метизов - зелёного [19].
|
|
|
Каждая из карточек хранит в себе следующую информацию: номер рабочего места, бригады, участка, применяемость и наименование изделия, зона выдачи, номер ячейки на складе. Заканчиваются, скажем, у оператора карданные болты с мелкой резьбой, берёт он тогда карточку «Канбан» и помещает её в специальную ячейку. Это сигнал - нужны метизы. Транспортировщик, в обязанность которого входит доставлять детали к рабочим местам операторов, через определённое время делает обходы, собирает карточки и доставляет всё необходимое без промедления. Сегодня на движущейся ленте не найдётся ни одного оброненного болта. Если попадётся изделие с дефектом, то оператор не выбросит его, сохранит и обменяет, потому что всё выдаётся по счёту, с небольшим страховым запасом.
В кладовой метизов цеха главного конвейера на видном месте помещены графики расхода поставки комплектующих на рабочие места по четырём основным маршрутам. Первый начинается от расположенного неподалёку участка изготовления трубопроводов. Второй - от кладовых метизов и нормалей. Третий - доставка изделий, хранимых в таре эталонной экспедиции. И последний - транспортировка изделий, взятых в кладовой дирекции по закупкам. И всё названное находится под одной крышей, рядом с движущейся лентой главного конвейера. Удобно и выгодно, всё под рукой. Снижаются затраты, связанные с доставкой, сокращается время ожидания. Сначала действие карточек «Канбан» распространялось на рабочие места первого сборочного участка. На других же участках был задействован так называемый тарный «Канбан». Со временем карточки будут использоваться на всех рабочих местах цеха главного конвейера, включая и участки изготовления трубопроводов, сборки кабин и дорожных автомобилей [19].
|
|
|
Мастера и бригадиры отмечают, что карточки «Канбан» позволяют вести производственный процесс без применения административных рычагов. Разве это не похвальное слово «бережливому производству»?
Заключение
На сегодняшний день Тойота один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Тойота множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями. В 2002 году Тойота вступила в новую сферу, приняв участие в автогонках Formula 1.
Некоторые полагают, что тойотизм не что иное, как современный «мягкий» вариант азиатской формы организации производства и потому неприменим в рамках западной культуры.
Исторически азиатский тип производства был основан на внеэкономическом принуждении трудящихся и максимальной интенсификации их труда. Он активно применялся в большинстве восточных стран для производства риса, поскольку был наиболее эффективен для выращивания этой трудоемкой сельскохозяйственной культуры. Сегодня азиатский тип производства в первозданном виде сохранился лишь в наиболее отсталых странах региона (Лаос, труднодоступные горные районы Таиланда и Мьянмы), однако его особенности действительно наложили существенный отпечаток на японскую нацию, воспитав в ней огромное трудолюбие.
Среди других традиционных черт в тойотизме можно выделить коллективизацию труда, выраженную в создании рабочих бригад, где существует коллективная ответственность за результат.
Таким образом, тойотизм как форму организации труда можно представить в виде сплава традиционного трудолюбия и коллективного труда, помноженных на высокий интеллектуальный уровень персонала, тесно связанный с высоким уровнем образования японцев.
Внедрение традиционных японских принципов тойотизма в фирмах Западной Европы наглядно демонстрирует универсализм формы организации труда, предложенной Таиши Оно. Ее эффективность ощутили на себе и корпорации «Большой тройки» США («Форд», «Крайслер», «Дженерал Моторс»), реструктуризация которых в рамках постфордистских технологий в середине 90-х годов позволила им сегодня сохранить ведущие позиции
|
|
|
В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно - это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Решения Toyota были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять её методы, позволяющие на 10-15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% - производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции - до производства).
Именно последний фактор стал очень важным в условиях, вынуждавших компании гибко реагировать на спрос.
Массовое производство было эффективно до тех пор, пока автомобильные компании могли заявлять: «Какой цвет ни пожелаете, если он - черный!» Тогда совершенно оправданными были и огромные запасы, и долгосрочное планирование. Но с середины ХХ века ситуация начала изменяться, и сегодня компаниям приходится удовлетворять все более прихотливые, следующие быстротечной моде запросы клиентов.
Кроме того, автомобили постоянно усложняются, и потому их качество становится все более важным. Если Ford «Т» можно было починить в любой кузнице, то отремонтировать современный автомобиль, напичканный электроникой, куда труднее, поэтому Toyota, уделяя такое внимание качеству, оказалась «на коне».
Например, вполне объективным и правильным я считаю «Бережливое производство». Ведь концепция бережливого производства позволяет повысить эффективность деятельности предприятия в целом и отдельных производственных единиц без серьезных капитальных вложений. В частности, при внедрении бережливого производства значительно снижаются запасы сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции, что ведёт к сокращению затрат. Благодаря методам производственной системы Тойоты можно добиться заметного сокращения производственного цикла, снижение времени и количества переналадок до минимума, что позволит выпускать разнообразную продукцию небольшими партиями и оперативно реагировать на потребности рынка. Производительность труда на предприятии, работающем по принципам бережливого производства, повышается, а качество выпускаемой продукции неизменно растёт.
|
|
|
И что очень важно - все это характерно и актуально и в условиях крайней недостаточности ресурсов. Применение методов бережливого производства и производственной системы Тойоты способствует поддержанию на высоком уровне показателей оборачиваемости и рентабельности, а значит эффективности компании.
Мировой финансовый кризис 2008-2009 годов, пошатнувший позиции многих крупных производителей, нанес удар и по Тойоте. Но если иные компании приостанавливают деятельность и даже идут на банкротства, насчёт Тойоты можно быть спокойным. Компания, научившая миллионы людей управлять своей мечтой, останется на ходу и на этот раз. Японские компании оказались в гораздо худшем положении, чем европейские или американские. И причина тут не в повышении таможенных пошлин, как все думают, а преимущественно в разнице курсов валют. Дело в том, что относительно рубля курс евро вырос на 25%, доллара на 40%, а японской йены - на 55%. В убыток работать никто не будет - приходится повышать цены. И тем, кто импортирует машины из Японии, в первую очередь.
Я полагаю, что гибридные системы станут ключевой технологией автомобилестроения в XXI веке и Toyota всячески будет стремится развивать это направление.
Список использованной литературы
1. Вахрушев В., Движущая сила японского предпринимательства <http://ek-lit.agava.ru/sony024.htm>. - М: ФОЗБ, 2003.
. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004
. Джефри К.Лайкер «Дао Toyota» Альпина Бизнес Букс М.: 2005
. Джон Шелдрейк «Теория менеджмента. От тейлоризма до японизации». // Управление бизнесом. 2006. № 15 <http://www.ozon.ru/detail.cfm/ent=2&id=42208&partner=apsel>
. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов - СПб.: Питер, 2005. - 720 с.
. Как работают японские предприятия // под. Редакцией И.Каору. - М: Экономика, 2004.
. Каору И., Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 2006.
|
|
|
. Ключ к успеху японских компаний. Масааки Имаи Кайдзен. // Западные технологии. <http://www.ozon.ru/?context=detail&id=1901619&partner=apsel>2005. № 4.
. Масааки Имаи «Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества» 1997, Пер. с англ. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004
. Макконел, С. Л. Брю «Экономикс», Москва «Республика» 2005.
. Матрусова Т. Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М: Наука, 2006.
. Международные экономические отношения.. Под ред.. Б..П..Супруновича.. -–М..: «ГФА»,, 2005..
. Монден Я. «Система менеджмента Тайоты» М.: Институт комплексных стратегических исследований 2007
. Монден Я., «Тойота» - методы эффективного управления. - М.: Экономика, 2004.
. Пшенников В. В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: изд. «Япония сегодня» - 2004 г.
. Страсть к успеху. Японское чудо. Казуо Инамори <http://www.ozon.ru/detail.cfm/ent=2&id=16862&partner=apsel>// Эксперт. 2005. № 24.
. Эти невероятные японцы // Паркинсон С. Н., Растомджи М.К., Сапре С. А. - М.: ФОЗБ, 2005.
. <http://news.drom.ru>
. http://ua.miass.info
|
|
|
