 |
Общая характеристика деятельности ООО «Лилия»
|
|
|
|
Общество с ограниченной ответственностью «Лилия» Корпорация «Центр», учреждено в соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.98г. Общество является юридическим лицом, уставной капитал которого разделен на доли и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Общество с ограниченной ответственностью (общепринятое сокращение - ООО) - учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A5%D0%BE%D0%B7%D1%8F%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE%D0%B5_%D0%BE%D0%B1%D1%89%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE> общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.
ООО создается и действует на основании Учредительного договора и Устава. Высший орган ООО - общее собрание его участников, каждый участник при голосовании имеет число голосов пропорциональное его доле в уставном капитале общества.
ООО «Лилия» является структурной единицей российской торговый сети Корпорация «Центр». Корпорация «Центр» - это крупная розничная торговая сеть по продаже бытовой техники, электроники и некоторых видов мебели. Компания имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, необходимые штампы.
Главной задачей компании является получение прибыли и насыщение рынка товарами.
Миссия компании - предлагать товары ведущих мировых производителей, максимально качественное обслуживание и отличный сервис. Корпорация «Центр» стремится обеспечить жителям регионов достойный уровень жизни. На протяжении многих лет Корпорация стремительно развивается и завоевывает доверие жителей всё новых и новых городов России.
|
|
|
В Корпорацию «Центр» входит более 145 структурных единиц - более 125 современных торговых центров и гипермаркетов в 16 регионах России, управляющий офис, сервисный центр, транспортное подразделение, департамент технической поддержки, охранное предприятие, медиагруппа, рекламное агентство, инвестиционная группа и другие подразделения.
Фактический адрес предприятия г. Киров, ул. Свободы 128.
Юридический адрес: УР. г. Ижевск, ул. Молодежная 17.
Фактическое местонахождение магазина очень выгодно, так оно находится в центре города, где постоянно проходит очень большой поток людей.
Стратегия деятельности Корпорации «Центр»:
работа на опережение
постоянное создание новых оригинальных и интересных предложений для покупателей
работа по улучшению сервиса, дизайна интерьеров и торгового оборудования
расширение торговых площадей
регулярное обучение всех сотрудников.
Экономическая цель компании - получение прибыли от реализации услуг заданного объема и требуемого качества.
Коммерческая цель - обеспечение реализации услуг, а также результатов опытных разработок в заданные сроки.
Социальная цель - обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального В организационной структуре (рис 2.1) офис обеспечивает жизнедеятельность компании. К нему относятся следующие отделы:
Для выполнения функций управления предприятием создаются соответствующие организационная структура и структура управления.
Организационная структура - это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними. Она регулирует: разделение задач по отделениям, их компетентность в решении определённых проблем, общее взаимодействие этих элементов. Организационная структура ООО «Лилия» представлена на рисунке 1.
|
|
|
Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Лилия».
Данный вид организационной структуры относится к линейно-функциональному типу. Подобные структуры базируются с одной стороны на линейных полномочиях. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее к другим подчинённым. Кроме того, в основе подобных структур лежит принцип функциональной департаментализации (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую, конкретную задачу и обязанности). Совокупность линейности полномочий и функциональной департаментализации в линейно-функциональной структуре обеспечивает преимущества и недостатки такого типа структур.
Преимущества: - стимулирует деловую и профессиональную специализацию
уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов
улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки: - большая заинтересованность в реализации целей подразделения
цепь команд от руководителя становится слишком длинной
замедленная реакция на внешние изменения
проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.
Структура управления - совокупность и соподчинённость взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определённые функции. Структура управления организации ООО «Лилия» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Структура управления
Анализ функций и обязанностей основных подразделений:
1. Полную ответственность за деятельность компании несёт генеральный директор, которому напрямую подчиняется управляющий. Менеджер магазина берет на себя руководство во время отсутствия директора.
2. Группа «Розница» занимается вопросами с поставщиками товаров, реализацией продукции и услуг. А так же общим руководством коллектива магазина.
. Группа «Рассрочка» отвечает за продажи технику в рассрочку, грамотную консультацию потребителей по услуге.
. Группа «Склад» занимается размещением, хранением и заказом всех видов техники.
|
|
|
. Сервисный центр занимается обслуживанием клиентов по вопросам бракованной техники в период гарантийного обслуживания.
Степень централизации в ООО «Лилия» не высокая, так как осуществляется делегирование полномочий, передача ключевых решений на средний уровень руководства.
Характеристика внешней среды предприятия:
Прямого воздействия:
Прямое воздействие на организацию оказывают потребители, поскольку организация приспосабливается к ним, выполняет индивидуальные заказы без каких-либо переплат. Так как покупатели не только физические лица, но и различные организации, то заказы идут на различные суммы, в связи с этим в организации предусмотрена гибкая программа скидок. ООО «Лилия» тесно сотрудничает со своими клиентами, поэтому и воздействие осуществляется на организацию большое.
Поставщики так же влияют на ООО «Лилия». Так как продукция, которую реализует магазин, изготавливается в различных странах (так же на разных заводах производителях), то отношения с поставщиками приходится налаживать особенно тщательно. Те товары, которые привозятся из дальних стран, заказывают большими партиями. И для успешной работы в данной сфере деятельности организация старается удерживать при себе выгодных для нее поставщиков.
Конкурентами ООО «Лилия» являются предприятия, реализующие бытовую технику. Ими выступают «Эксперт», «Квадрат», «Технополис» и многие другие. Проводятся постоянные работы с конкурентами, анализируется ассортимент их продукции, цены на нее, сопоставляются со своими, и делаются выводы по улучшению работы. ООО «Лилия» компания Корпорация Центр имеет самый широкий выбор отдельных видов бытовой техники, была разработана выгодная для покупателей система скидок, а так же введена услуга - беспроцентная рассрочка платежа.
Косвенного воздействия.
Географический фактор. Так как предприятие находится в городе Киров, то доставка товара составляет некоторое затруднение, однако организация контактирует со многими перевозочными компаниями. Плюс в местонахождении организации в том, что город не сильно развит, и имеется достаточно места для расширения возможностей и потенциала организации.
|
|
|
Законодательство так же имеет влияние на организацию, поскольку продукция предназначена для медицинских учреждений. Поэтому вся она проходит государственный контроль и имеет соответствующее документальное подтверждение. Так же государство следит за законностью производства и заключения сделок.
Основным показателем эффективности деятельности торгового предприятия является наличие и размер прибыли, полученной в отчетном периоде. Рассмотрим показатели финансово - экономической деятельности ООО «Лилия» за три предыдущих года (табл. 1)
Таблица 1. Основные экономические показатели деятельности организации
| № п/п | Показатели | 2010г. | 2011 г. | 2012 г. | 2012 г. к 2010 г., (%) |
| 1 | Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.: | 169000 | 189000 | 196000 | 116 |
| - в текущих ценах | 169000 | 189000 | 196000 | 116 | |
| - в сопоставимых ценах | 169000 | 177660 | 184240 | 109 | |
| 2 | Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб. | 108000 | 115000 | 121000 | 112 |
| 3 | Затраты на 1 рубль выручки, руб. | 0,6 | 0,6 | 0,6 | - |
| 4 | Валовая прибыль (+)/убыток (-), тыс.руб. | 61000 | 74000 | 75000 | 123 |
| 5 | Коммерческие и управленческие расходы, тыс.руб. | 157 | 160 | 169 | 108 |
| 6 | Прибыль (+) убыток (-) от продаж, тыс.руб. | 60843 | 73840 | 74831 | 123 |
| 7 | Чистая прибыль, тыс.руб. | 53422 | 65386 | 61273 | 115 |
| 8 | Среднесписочная численность работников, чел. | 34 | 35 | 45 | 128 |
| 9 | Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб. | 1301 | 1314 | 2218 | 170 |
| 10 | Фондоотдача, руб. | 129,9 | 143,8 | 88 | - |
| 11 | Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. | 3079,5 | 3366 | 4350,5 | 141 |
| 12 | Коэффициент оборачиваемости оборотных средств | 55 | 56 | 45 | - |
| 13 | Фонд оплат труда, тыс.руб. | 6120 | 7140 | 11340 | 185 |
| 14 | Среднегодовая заработная плата работника, тыс.руб. | 180 | 204 | 252 | 140 |
| 16 | Получено чистой прибыли, тыс.руб. | 53422 | 65386 | 61273 | 115 |
| 17 | На 1 работника | 745,5 | 803 | 715 | 96 |
| 18 | На 1 оборот оборотных средств | 268 | 289 | 257 | 96 |
Оценивая показатели деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:
Товарооборот предприятия прирастает незначительно, прирост товарооборота в 2012 г. составил 16% по отношению к 2010 г.
Валовой доход рос чуть скорее, чем товарооборот и составил за два года 23%.
Чистая прибыль предприятия прирастала. Так, в 2012 году её рост составил 15% по отношению к 2010 г, что является хорошим показателем роста.
Таким образом, предприятие прибыльное, товарооборот увеличивается год от года. Финансовое положение довольно устойчиво. ООО «Лилия» является современным крупным торговым предприятием, хорошо оборудованным, имеющим систему автоматизированного учета.
|
|
|
2.2 Анализ основных этапов и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, действующая на ООО «Лилия»
Общая численность персонала компании составляет 45 человек.
Для того, чтобы понять, какова структура персонала ООО «Лилия» проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.
Рассмотрим образовательный уровень персонала.
рис. 3 Уровень образования работников ООО «Лилия»
Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения. Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия (табл. 2.).
Таблица 2 - Возрастной состав персонала организации
| Возраст | Численность, чел. | Удельный вес. % |
| До 25 | 23 | 50 |
| От 25 до 30 лет | 20 | 44 |
| От 30 до 40 лет | 2 | 4 |
| От 40 до 50 лет | 1 | 2 |
| Свыше 50 лет | - | - |
| Всего работников | 45 | 100 |
Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте до 25 лет (50%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа - работники в возрасте от 25 до 30 лет (44%), остальные возрастные группы очень представлены незначительно.
Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают обучение персонала жизненно необходимым.
Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его профессиональный уровень, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.
Все применяемые в ООО «Лилия» методы обучения можно разделить на два вида: внутреннее и внешнее обучение.
Рассмотрим, какие виды внутреннего обучения применяются для обучения персонала.
Начальное обучение. В рамках процесса обучения персонала происходит «ориентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны ООО «Лилия»
Введение в должность нового сотрудника происходит под наблюдением опытного наставника.
На этом этапе новый сотрудник проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей наставника и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Начальное обучение сотрудник проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Наставник в процессе выполнения задания корректирует работу новичка и тем самым обучает его верно и качественно выполнять непосредственные обязанности. Таким образом, начальное обучение нового сотрудника затягивается до тех пор, пока сотрудник не сможет самостоятельно выполнять весь круг своих непосредственных обязанностей без подсказок и подробных разъяснений руководителя. Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности.
Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества:
Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).
Шаг 2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т. д.).
Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).
Шаг 4. Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).
Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).
Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).
Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).
Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.
Начальное обучение в период адаптации как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора, либо в отказе о заключении договора.
Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны.
Работники, совмещающие профессии, проходят инструктажи, как по их основным профессиям, так и по профессиям по совместительству. И, главное, все виды инструктажа и проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого и инструктирующего.
Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от личностных особенностей руководителя, и от настроения руководителя. Довольно часто сотрудник получает широко известное указание типа: «Копай от ближайшего столба и до обеда!». Выполнение такого «ценного» указания, конечно же, значительно развивает разве что способность подчиняться да еще навыки работы с грунтом, что, впрочем, не так уж и мало. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникать, из-за недостаточной педагогической квалификации некоторых руководителей.
Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.
Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие «ментор», или «воспитатель». В этой роли обычно выступает опытнейший работник.
Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне и сложностью выполнения производственных задач.
Один из самых популярных методов обучения вне рабочего места - это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях. Формы такого обучения различны. Это и дневная форма обучения с отрывом от производства, и вечерняя без отрыва от производства, и, наконец, заочная, когда слушатель два-три раза в год прибывает в учебное заведение для участия в установочных лекциях и защиты курсовых работ, сдачи зачетов и экзаменов.
В современных условиях хозяйствования. Когда быстро меняющиеся условия требует быстрого реагирования, а общение с потребителями требуют не только профессиональных знаний, но и навыков эффективного общения, постоянное обучение сотрудников необходимо. Обучение сотрудников организации производится систематически, оно планируется.
Для того, чтобы лучше понять проблемы существующие в системе управления персоналом предприятии, был проведен опрос сотрудников. Опрос проводился анонимно с разрешения руководства через заполнение опросных листов и опускание их специальный ящик.
Получены следующие результата опроса:
На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (рис. 4)
рис. 4 Ответы персонала о наличии проблем в управлении
Далее сотрудники было предложено отметить факторы, которые оказывают существенное мотивационное влияние на работу каждого. Допускалось более 1 ответа. Структура ответов представлена на рис.2.7
Рис.5 Структура ответов персонала о наиболее значимых для них факторах, влияющих на производительность труда
Как видно из полученных ответов, больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), возможность карьерного роста (67%). Важными также считают условия труда (64%).
Как следует из полученных ответов, наиболее значимыми факторами, которые требуется задействовать наиболее активно является обучение, за эту позицию отдали свои голоса 44% участников опроса, второй по важности стал ответ - оценка уровня профессионализма каждого сотрудника - 35%, чуть меньше пришлось на долю делегирования полномочий - 31%. Из чего следует сделать выводы, что наиболее важными факторами, которые могут реально повысить профессионализм, а значит улучшить качество услуг, является в настоящее время повышение профессионализма и оценка профессионального уровня.
О возможности развития личных профессиональных навыков, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса - 32% ответила утвердительно на этот вопрос. (рис.6)
Рис. 2.6 Структура мнений персонала о возможностях личного профессионального развития
При этом ответ на вопрос об удовлетворенности мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна (рис.7)
Рис.7 Структура ответов опрашиваемых об удовлетворенностью проводимыми в центре мероприятиями по развитию
На основании таблицы 3 видно, что фактическое увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала основного вида деятельности свидетельствует о повышении производственного потенциала анализируемого предприятия.
Таблица 3 - Анализ движения персонала
| № | Показатели | 2010 | 2011 | 2012 | 2012 г. к 2010 г., (%) |
| 1 | Списочная численность на начала года, чел. | 32 | 37 | 46 | 143 |
| 2 | Принято в течение года. | 10 | 7 | 17 | 170 |
| 3 | Выбыло в течение года. | 6 | 11 | 19 | 316 |
| 4 | В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения рудовой дисциплины и др.нарушения | 4 | 10 | 15 | 650 |
| 5 | Списочная численность на конец года, чел. | 36 | 33 | 44 | 122 |
| 6 | Среднесписочная численность за год, чел. | 34 | 35 | 45 | 132 |
| 7 | Коэффициент оборота по приему % | 27 | 20 | 38 | - |
| 8 | Коэффициент оборота по выбытию % | 18 | 31 | 42 | - |
| 9 | Коэффициент текучести,% | 12 | 29 | 33 | - |
Таблица 4 - Динамика численности работников, их состава и структуры
| Категории работников | 2010 | 2011 | 2012 | 2012 г. к 2010 г., (%) | |||
| чел | % к итогу | чел | % к итогу | чел | % к итогу | ||
| Весь персонал | 34 | 100 | 35 | 100 | 45 | 100 | 132 |
| В том числе: | |||||||
| 1. Производственный персонал | 30 | 88 | 31 | 88 | 39 | 87 | 130 |
| 1.1. Рабочие | 21 | 62 | 22 | 63 | 29 | 64 | 138 |
| 1.2. Служащие | 9 | 26 | 9 | 25 | 10 | 23 | 111 |
| В том числе: | |||||||
| 1.2.1. Руководители | 4 | 11 | 4 | 12 | 6 | 13 | 150 |
| 1.2.2. Специалисты | 5 | 15 | 5 | 13 | 4 | 10 | 80 |
| 2. Непроизводственный персонал | 4 | 12 | 4 | 12 | 6 | 13 | 150 |
Анализ системы подготовки и переподготовки персонала в ООО «Лилия» позволяет сделать следующие выводы: системы управления персоналом в части его подготовки и обучения довольно ограничена. Основными методами работы является система инструктажей. Положительным моментов в системе подготовки новых работников персонала в ООО «Лилия» является наставничество. Оценка персонала в настоящее время производится только один раз при приеме на работу. Оценка квалификационного уровня в момент принятия на работу производится путем рассмотрения документов о квалификации и собеседования с руководителем.
Полученные выводы нашли подтверждение в полученных результатах опроса работников персонала в ООО «Лилия» о возможностях личностного развития в организации. Опрос дал следующие результаты:
- больше всего работников мотивирует: заработная плата (80%), развитие профессиональных навыков (71%), возможность карьерного роста (67%). Важными также считают условия труда (64%).
- наиболее значимыми факторами, которые сегодня активно не задействованы является обучение (44% ответов).
- мероприятиями по развитию персонала довольны только 20% сотрудников, а остальные 80% считают, что эта работа не достаточна активна
Таким образом, для улучшения системы подготовки и переподготовки персонала необходимо: разработать программу развития кадров, которая исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в системе управления персоналом предприятия.
Глава 3. Пути совершенствования системы подготовки и повышения квалификации персонала ООО «Лилия»
Программа развития персонала ООО «Лилия» должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:
. Формирование целей и определение приоритетов.
. Определение потребности в обучении.
. Разработка плана развития персонала.
. Формирование бюджета.
. Реализация плана развития персонала.
. Оценка эффективности.
Исходя из особенностей внутренних и внешних факторов в персонала в ООО «Лилия» определены следующие цели обучения:
· Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в контексте конкретного рабочего места.
· Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям к работе в новых условиях.
· Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
· Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.
· Подготовка перспективного резерва.
Исходя из задачи развития персонала, определяется потребность в обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.
По нашему мнению, формирование бюджета на развитие персонала должно проходить с учетом и в соответствии с установленными целями и приоритетами, а также выявленной потребности в обучении. В результате этот процесс приобретает целенаправленный и упорядоченный характер.
Особенно важные направления обучения, а некоторые из них являются обязательными (подготовка, предаттестационная подготовка, аттестация, переаттестация), получают все необходимое финансирование, остальные - по остаточному принципу. Тем не менее, как показывает практика, желательно всегда планировать резерв, так как:
· во-первых, возникают обстоятельства, учесть которые не представляется возможным, например: аттестация, в связи с введением новых правил или оборудования; увольнение сотрудника, имеющего удостоверение на выполнение определенного вида работ; необходимость исполнения предписания надзорных органов; получение лицензии; приказ вышестоящей организации об участии в семинаре и т.д.;
· во-вторых, - иногда авторитетные сотрудники «пробивают» проведение незапланированных в бюджете учебных мероприятий.
В целом, затраты на обучение складываются из прямых и сопутствующих. Первые включают стоимость обучения, вторые - стоимость проезда, проживание и питание (командировочные расходы). В персонала в ООО «Лилия» эти затраты расписаны по двум расходным статьям бюджета: «Подготовка кадров» и «Командировочные расходы на подготовку кадров.
В случае возникновения необходимости урезания бюджета сокращение запланированных расходов происходит с учетом приоритетности и, как правило, за счет уменьшения объема участия сотрудников в открытых семинарах, особенно связанных с выездом в другие города. Формирование бюджета необходимо для осуществления руководством постоянного контроля эффективности расходования затрат на персонал, а непосредственно организацией обучения занимаются специалисты службы персонала.
В ООО «Лилия»» используются две формы обучения: с отрывом от производства и без отрыва от производства.
Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма чаще используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв ООО «Лилия» Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне
Заключительным и важнейшим элементом программы развития персонала является оценка эффективности в соответствии со следующими критериями:
Комплексность. Всесторонний подход особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.
Приоритетность. Необходимо акцентировать внимание на главных моментах оценки эффективности обучения.
Непрерывность. Оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления кадровых решений, что позволяет выявлять тенденции изменений и своевременно принимать необходимые кадровые решения.
Сравнимость показателей оценки во времени.
Надежность. Используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы.
Подход к оценке управленческих решений в области профессионального развития персонала на основе анализа соотношения полученных результатов и затрат, связанных с их достижением в ООО «Лилия» пока не получил применения. Объясняется это рядом объективных причин, во-первых, расходы на обучение очевидны, в то время как полученные результаты не всегда могут быть непосредственно оценены на основе количественных показателей. Во-вторых, зачастую существует значительный промежуток времени между тем периодом, когда средства на обучение сотрудников были израсходованы, и тем периодом, когда явно можно ощутить и оценить отдачу от вложенных средств.
Система профессионального развития персонала ООО «Лилия» будет эффективной, если поможет:
· Обеспечить качественное выполнение важнейших задач, возникших в связи с реструктуризацией Общества, текущих и перспективных планов.
· Сохранить высокий кадровый потенциал, что явилось важнейшим фактором поддержания эффективности производства.
· Создать условия для сохранения преемственности в работе подразделений, выдвигая на должности молодых перспективных работников, качественно подготовленных к решению производственных и управленческих задач.
· Повысить адаптивность персонала в условиях расширения предприятия.
Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.
Приоритетность этого направления обусловлена значительным повышением роли профессионального мастерства в процессе разработки и оперативного внедрения новых бизнес-технологий и услуг.
Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему, главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной стороны, создание и всемерная поддержка ООО «Лилия» условий для постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой - заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном профессиональном совершенствовании.
Программы должна создать жизнеспособную и стройную систему обучения персонала, способной обеспечить гибкое соответствие профессиональных знаний и практических навыков сотрудников постоянно изменяющейся и усложняющейся ситуации на рынке.
Эта система также должна свести к минимуму (а в своем конечном итоге - к практически полному исключению) профессиональные ошибки и просчеты сотрудников и тем самым впрямую воздействовать на качество медицинских услуг.
На основании выявленной потребности в обучении персонала разрабатывается план профессионального развития, в котором указываются целевые группы обучения, цели обучения на предстоящий год и методы достижения этих целей.
План профессионального обучения и развития персонала утверждается главным врачом ООО «Лилия» исходя из наличия денежных средств на эти цели.
В ООО «Лилия» предлагается следующая приоритетность обучения:
очередь: предаттестационная подготовка, аттестация, проверка знаний и подготовка персонала, обеспечивающая допуск к самостоятельной работе и надежную профессиональную деятельность;
очередь: обучение, обусловленное процессом обновления технологий отрасли и обучение лиц, зачисленных в кадровый резерв;
очередь: обучение лиц в качестве поощрения за особые достижения в профессиональной деятельности по решению генерального директора Общества;
очередь: очередное повышение квалификации 1 раз в 5 лет.
В ООО «Лилия» могут быть реализованы следующие типы программ обучения:
краткосрочное обучение (тренинги и семинары продолжительностью от 8 до 72 часов);
долгосрочное обучение (от 73 часов и более, к такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например, бизнес-образование).
При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонал
|
|
|
