 |
Глава II Анализ ротации и резерва персонала на примере ЗАО «Форд Мотор Компании»
|
|
|
|
9 июля 2002 года состоялось официальное открытие завода «Ford» в городе Всеволожск, Ленинградской области, к 2003 году компания переходит на двухсменный режим работы. К 2007 году компания «ФОРД» увеличивает объем производства до 65000 тысяч машин в год. В связи с расширением производства компания набирает новых сотрудников и переходит на трехсменный режим работы. В 2009 году компания начинает производство новой модели ”MONDEO”. На сегодняшний день компания принимает стратегическое решение увеличить производство до 75 тысяч автомобилей в год. Производственный цикл состоит из сварки, окраски и окончательной сборки.
При анализе управления персоналом рассмотрим оценку обеспеченности Компании «ФОРД» трудовыми ресурсами за период 2008-2010 годы. (См.таб.1)
Таблица1.
Обеспеченность Компании «ФОРД» трудовыми ресурсами за 2008 - 2010гг.
| № п/п | Категории | План | Факт | Процент обеспеченности |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 2008 г. | ||||
| 1 | Среднесписочная численность персонала, чел. | 2000 | 1900 | 85 |
| В том числе: | ||||
| 2 | Руководители | 350 | 340 | 98 |
| 3 | Специалисты | 600 | 550 | 78 |
| 4 | МОЛ | 200 | 180 | 89 |
| 5 | Другие работники | 900 | 800 | 86 |
| 2009 г. | ||||
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 2500 | 2350 | 92 | |
| В том числе: | ||||
| Руководители | 360 | 350 | 96 | |
| Специалисты | 650 | 500 | 88 | |
| МОЛ | 200 | 190 | 98 | |
| Другие работники | 1300 | 1250 | 87 | |
| 2010 г. | ||||
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 2200 | 2000 | 87 | |
| В том числе: | ||||
| Руководители | 360 | 355 | 96 | |
| Специалисты | 570 | 550 | 96 | |
| МОЛ | 200 | 190 | 84 | |
| Другие работники | 1100 | 900 | 88 | |
Из таблицы 1 видно, что за период 2008 – 2010 года фактическая численность персонала в целом по предприятию и по категориям работников не соответствует штатному расписанию. Наблюдается общая нехватка работников: в 2008 год – 15%, 2009 год – 8%, 200 год – 9%.
|
|
|
Рис. 1. Графическое изображение фактической обеспеченности Компании «ФОРД» трудовыми ресурсами за 2008 – 2010 годы
Проанализировав данные по компании в целом мы наблюдаем уменьшение численности персонала в 2010 году по сравнению с предыдущими годами.
Проанализируем состав персонала ЗАО» ФОРД МОТОР КОМПАНИ» в России т.е., распределение работающих сотрудников по полу, по возрасту, по уровню образования и по стажу работы.
В Компании «ФОРД» занято 30% процентов женщин и 70% мужчин. Такая тенденция характерна для большинства производств, использующих тяжелый физический труд.
Таблица 2
Распределение персонала в Компании «ФОРД» полу 2008– 2010гг
| № п/п | Пол | Численность сотрудников, чел. | Удельный вес, % | ||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2008 | 2009 | 2010 | ||
| 1 | Мужчины | 1400 | 1750 | 1540 | 70 | 70 | 70 |
| 2 | Женщины | 600 | 750 | 660 | 30 | 30 | 30 |
| Итого: | 2000 | 2500 | 2200 | 100 | 100 | 100 | |
Рис. 2. График распределения персонала в Компании «ФОРД» по полу
Персонал компании «ФОРД» почти на 80% состоит из работников средней возрастной группы от30-до40 лет и 20% состоит из20-30 лет. Это говорит нам об общей стабильной ситуации в компании, но также если бы возрастной ценз был бы моложе – работники компании были бы нацелены на карьерный рост и продвижение.
Таблица 3. Распределение персонала в компании «ФОРД» по возрасту 200 – 2010 гг.
| № п/п | Возрастные группы персонала, лет | Численность сотрудников, чел. | Удельный вес, % | ||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2008 | 2009 | 2010 | ||
| 1 | До 30 | 200 | 500 | 440 | 20 | 20 | 20 |
| 2 | 31 – 55 | 1800 | 2000 | 1760 | 80 | 80 | 80 |
| Итого: | 2000 | 2500 | 2200 | 100 | 100 | 100 | |
Рис. 3. График распределения персонала компании «ФОРД» по возрасту за 2008-2010гг
По уровню образования персонал компании «ФОРД» разнообразен. Высшее образование имели 70% работающих, тогда, как специалистов со средним специальным образованием было около 30%. К началу 2010 года общая картина образованности персонала резко изменилась, а именно количество сотрудников, имеющих высшее образование уменьшилось до 50 %, а количество сотрудников со специальным профессиональным образованием сократилось до 25%. На данный момент компания набрала сотрудников, имеющих среднее образование на 25% вакантных мест. Изменение качественного состава произошло по нескольким причинам: в компании разработана и действует система горизонтальной ротации, выражающейся в возможности повышения грейда(разряда) и вследствие этого карьерного роста. Однако консервативная политика среднего звена компании и порочащие дружеские отношения зачастую мешают объективной оценке сотрудников и как следствие этого тормозят карьерный рост низшего звена в средний.
|
|
|
Таблица 4. Распределение персонала компании «ФОРД» по образованию 2008 – 2010 гг
| № п/п | Уровень образования | Численность сотрудников, чел. | Удельный вес, % | ||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2008 | 2009 | 2010 | ||
| 1 | Неполное среднее, Среднее | - | 325 | 550 | - | 13 | 25 |
| 2 | ПТУ, колледж, техникум | 600 | 675 | 550 | 30 | 27 | 25 |
| 4 | Высшее, неоконченное высшее | 1400 | 1500 | 1100 | 70 | 60 | 50 |
| Итого: | 2000 | 2500 | 2200 | 100 | 100 | 100 | |
Рис. 4. График распределения персонала компании «ФОРД» по образованию за 2008-2010г
В целом, анализируя ситуацию с текучестью кадров на примере компании «ФОРД», можно сделать вывод, что компанию покидают сотрудники низшего звена, а именно операторы линии, а руководящий состав остается в принципе неизменным, стаж работы которого в среднем по 10 лет. Это говорит о неудовлетворенности работников низшего звена созданными условиями труда и низким процентом вертикальной ротации.
Таблица 5. Распределение персонала компании «ФОРД» по трудовому стажу 2008 – 2010 гг
| № п/п | Стаж работы в компании «ФОРД, лет | Численность сотрудников, чел. | Удельный вес, % | ||||
| 2008 | 2009 | 2010 | 2008 | 2009 | 2010 | ||
| 1 | До 5 | 1300 | 1750 | 1870 | 65 | 70 | 85 |
| 2 | 5 и более | 700 | 750 | 330 | 35 | 30 | 15 |
| Итого: | 2000 | 2500 | 2200 | 100 | 100 | 100 | |
Рис. 6. График распределения персонала компании «ФОРД» по трудовому стажу за 2008-2010гг
Анализируя график по трудовому стажу можно заметить значительное уменьшение квалифицированного персонала (отработавшего большой срок в компании) и увеличение доли персонала, чья квалификация нуждается в повышении.
|
|
|
Таблица 6.
Данные о движении персонала компании «ФОРД» за 2008-2010г.г
| № п/п | Показатели движения персонала | Численность сотрудников, чел. | ||
| 2008 | 2009 | 2010 | ||
| 1 | Численность персонала на начало года, чел. | 1500 | 2000 | 2500 |
| Принято на работу: | ||||
| - | -всего | 700 | 1000 | 200 |
| Выбыло: | ||||
| - | -всего | 200 | 500 | 500 |
| - | по собственному желанию | 180 | 450 | 450 |
| - | по инициативе администрации (сокращение штата) | 20 | 50 | 50 |
| 2 | Численность персонала на конец года, чел. | 2000 | 2500 | 2200 |
| 3 | Число работников, проработавших весь год, чел. | 240 | 300 | 79 |
| 4 | Коэффициент оборота по приему работников, % - Кпр | 35% | 40% | 9% |
| 5 | Коэффициент оборота по выбытию сотрудников, % - Кв | 10% | 20% | 9% |
| 6 | Коэффициент текучести кадров,%– Ктк | 9% | 18% | 20% |
| 7 | Коэффициент постоянства кадров, % –Кп | 12% | 12% | 3% |
Рис. 7. График по данным о движении персонала компании «ФОРД» за 2008-2010гг. 
Для характеристики движения персонала компании «ФОРД» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
1. Коэффициент оборота по приему (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:
Кпр (2008г.) = 700/2000 = 35%; Кпр (2009г.) = 1000/2500 = 40%; Кпр (2010г.) = 200/2200 = 9%.
2. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:
Кв (2008г.) = 200/2000 = 10%; Кв (2009г.) = 500/2500 = 20%; Кв (2010г.) = 500/2200 = 9%
3. Коэффициент текучести (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:
Ктк (2008г.) = 180/2000 = 9%; Ктк (2009г.) = 450/2500 = 18%; Ктк (2010г.) = 450/2200 = 20%
4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численности персонала предприятия:
Кп (2008г.) = 240/2000 = 12%; Кп (2009г.) = 300/2500 = 12%; Кп (2010г.) = 79/2200 = 3%.
Из приведенных расчетов видно, что состав и движение кадров в компании «ФОРД» отличается низким коэфицентом по приему на 2010год, низким оборотом по выбытию сотрудников на 2010год и несмотря ни на что коэфицент текучести кадров увеличился по сравнению с прошлыми годами до 20%.Соответственно движение персонала в компании «ФОРД», то есть прием и выбытие характеризуется низкими коэффициентами.
|
|
|
Общая текучесть кадров за рассматриваемый период резко возросла с 9% в 2008году до 20% в 2010году.
Анализируя выше изложенный материал, можно заметить неудовлетворительную ротацию сотрудников по вертикальной и горизонтальной линии, вызванную как отсутствием мотивации сотрудников, так и внутренними проблемами компании. Что можно рассмотреть на примере.
С началом кризиса в начале 2009 года аналитическим отделом компании было принято решение о переходе компании на двухсменный режим работы с одновременной ротацией сотрудников третьей смены между первой и второй сменой на вакантные места. Это решение вызвало всплеск спонтанной ротации, проявившейся в массовом увольнении сотрудников низшего звена. Так как многие линейные сотрудники оказались в невыгодном для них положении. Но в тоже время компании удалось сохранить большую часть квалифицированного персонала в отличие от остальных корпораций автомобилестроения на территории России. Это привело к сохранению не только квалифицированных специалистов, но и продолжению производства автомобилей, пусть даже в меньшем масштабе.
Вертикальная ротация в компании происходит на уровне всех звеньев. Обычно она вызвана производственной необходимостью и реже желанием и возможностями сотрудника сменить направление деятельности. Поэтому данный вид ротации не имеет смысла рассматривать в данной курсовой работе по причине его единичности.
Рассмотрим горизонтальную ротацию, как наиболее частый пример ротации сотрудников на предприятии.
Для каждого подразделения компании существует своя сетка грейдов(квалификационных разрядов) и соответственно требования предъявляемые компанией для повышения своего разряда и как следствие этого заработной платы.
(См. приложение 1, 2). Если рассмотреть внутризаводские требования для повышения квалификационного разряда сотрудникам производственного подразделения, то мы увидим, что разрядная сетка состоит из 4х разрядов, причем требования для 1-3 разрядов выполнимы для большинства сотрудников компании, отработавших более 1 года. Однако, в тоже время требование для получения 4го разряда выполнимо для очень узкого числа сотрудников, что вызвано необъективной завышенностью этих требований. Таким образом, легко проследить, что максимальную мотивацию к карьерному росту и финансовому благополучию имеют сотрудники еще не достигшие 3го разряда. Анализируя требования на 4гый разряд, а также зная правила компании о том что сотрудник достигший этого уровня, является заместителем и возможным кандидатом для перевода на должность более высокого уровня по отношению к занимаемой им, можно сделать вывод – о том что консерватизм вышестоящих звеньев не дает продвижения нижестоящим сотрудникам. Что наглядно показывает таблица№4 и рисунок № 4. В то же самое время данная проблема абсолютно отсутствует среди менеджеров высшего звена, т.к. их вертикальная и горизонтальная ротация строго регламентируется головным офисом корпорации «ФОРД» вследствие чего невозможен местный консерватизм.
|
|
|
Вывод к главе II
Подводя итог, главе II можно сказать что кампания «ФОРД» в России переживает период нехватки квалифицированных специалистов низшего звена. Если изучить все графики, представленные в работе, то можно увидеть, что компания «ФОРД» теряет квалифицированный персонал, заменяя его неквалифицированными работниками, не имеющими должного уровня образования. Как показывает общемировая практика, выполнение работ низко квалифицированным персоналом в конечном итоге всегда приводит к увеличению % некачественной продукции, что в свою очередь влечет за собой необходимость дополнительных затрат на ремонт, складирование и учет данной продукции. А также дополнительные затраты на заработную плату сотрудникам, выполняющим ремонт. Анализируя опыт других западных компаний не сложно прийти к выводу о необходимости глобальной реструктуризации системы вертикальной ротации персонала, внедрению мотивации на местах и заинтересованности своих сотрудников к профессиональному развитию, которое способствует выпуску более качественной продукции и как следствие этого снижение себестоимости продукции.
Возможным выходом из сложившейся ситуации на предприятии, на мой взгляд, является внедрение жесткой системы горизонтальной ротации среди сотрудников среднего звена.
Список использованной литературы и источников
1. Агабекян Р.Л., Авагян Г.Л. Современные теории занятости. М., 2001.
2. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1999г- 248с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. по спец. "Менеджмент организации", "Упр. персоналом" /Гос. ун-т упр. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 303 с.: табл. - (Сер.: Высшее образование)
5. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом. -2001г. -12 -С. 39-42
6. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. - 2000.- 7.- С. 40-49.
7. Новый патернализм или управленческая эволюция по-американски. // http://hrm.ru/db/hrm/category.htmlУчебная литература
8. Оучи У.Г. "Методы организации производства: японский и американский подходы" 1999.
9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001г.-318с.
10. Шо Р.Б. Ключи к доверию в организации: Результативность, порядочность, проявление заботы. М., 2000.
|
|
|
