 |
Причины сопротивления кадровым инновациям
|
|
|
|
Неудовлетворительная работа отдела кадров
Одна из причин, по которым в организации возникает сопротивление кадровым инновациям – недоверие к деятельности отдела кадров. Как правило, даже если в HR-службе работают высококлассные специалисты по управлению персоналом, они не имеют экспертной власти в основном бизнес-процессе компании. Никто из производственников попросту не верит, что сотрудник отдела кадров может: правильно подобрать, обучить, спланировать карьеру, мотивировать и развить необходимых компании профильных специалистов.
Отдельные исследователи признают, что зачастую производственники правы в своем недоверии. И тому есть ряд объективных причин:
1. В стихийной высококонкурентной бизнес-среде российских компаний правила игры меняются так часто, что скорость реакции на нововведения в основном бизнес-процессе у обслуживающих подразделений, в том числе и у отдела кадров, всегда ниже требуемой.
2. По той же причине трансформация технологий происходит быстрее их формализации, что лишает смысла дальнейшее «нормирование труда», написание должностных инструкций и т.д. (пока будут составлены документы, произойдут новые изменения, и тщательно подготовленный пакет окажется почти бесполезным).
3. Адекватно перевести на профессиональный HR-язык проблемы с персоналом на производстве может только человек, равно хорошо понимающий как принципы управления сотрудниками, так и особенности производственного процесса.
4. Часто суть проблемы трудно выявить. Скрытые, неосознаваемые сложности в управлении – дублирование функций, нечеткое разделение зон ответственности и др. – вызывают у руководства недовольство качеством работы исполнителей. Решение видится в замене специалиста, а не в оптимизации управленческого процесса (в результате отдел кадров в основном озадачен подбором и ротацией персонала, а производственный руководитель утверждается во мнении, что не только у его подчиненных квалификация низкая, но и HR-сотрудники, постоянно приводящие «не тех», даром получают зарплату).
|
|
|
5. Специалист отдела кадров, не разбирающийся в специфике производственной деятельности компании, не может адекватно обозначить пути решения даже очевидных ее проблем. Так, если в организации много «нетиповых» специальностей, то проведение, например, аттестации будет иметь выраженный демотивирующий эффект. Требования к «нетиповым» специалистам формулируются заказчиком-производственником примерно так: «Мне нужны вменяемые люди». Менеджеру по персоналу необходимо немалое искусство, чтобы перевести этот внутрикорпоративный жаргон в набор адекватных формализованных критериев. [2, c.7]
Часто недоверие вызывают так называемые псевдонововведения в кадрах – порожденные субъективизмом нововведения в кадрах и кадровых системах, не обеспечивающие реального роста их уровня и эффективности (или не ставящие это своей задачей) и проводимые с целью либо искусственно подновить устаревшие методы кадровой работы (инновационная имитация), скрыть другие реально действующие и устраивающие псевдоноватора методы (инновационная спекуляция), либо дискредитировать прогрессивный курс на обновление кадров, блокируя прогрессивные нововведения и внедряя морально устаревшие или ультрасовременные преждевременные новшества (инновационная дискредитация).
Можно привести следующие типичные примеры псевдонововведений в кадрах:
1. Частые кадровые смены без достаточно объективных оснований и при отсутствии программы деятельности новых кадров у стороны, проводящей смену (перетряска кадров).
|
|
|
2. Локальные, частичные и второстепенные кадровые нововведения вместо назревших комплексных кадровых реформ.
3. Насаждение кадровой реформы там, где можно ограничиться частичными кадровыми нововведениями.
4. Проведение кадровой реформы без ликвидации старых методов и кадрового балласта.
5. Попытка обновления руководящих кадров без кадрового резерва и достаточного выбора.
6. Кадровые нововведения, усложняющие работу элитных кадров и новаторов («равные» права, уравниловка в оплате и т.п.).
7. Новые, но регрессивные по внепрофессиональным причинам кадровые выборы или назначения, когда на смену приходят более слабые на данный момент кадры.
8. Замена новаторских кадров как «возмутителей» спокойствия на умеренные, но менее творческие кадры.
9. Попытки обновления кадровой работы на низшем организационном уровне без обновления кадровой работы на верхнем уровне. И наоборот – случай, когда приходит новое прогрессивное руководство и не получает права обновить консервативный коллектив или ядро коллектива.
10. Введение новых форм работы с кадрами (аттестация, контрактная система) при консервативном руководстве и кадровом ядре организации. [16]
Сопротивление персонала
Следующий блок причин, препятствующих внедрению кадровых инноваций в организации, заключается во внутренних установках непосредственно персонала компании. Можно перечислить некоторые из причин такого сопротивления, наиболее часто упоминаемые специалистами по управлению персоналом.
Во-первых, ощущение потерь, другими словами, узкособственнический интерес работников. Отдельные люди ожидают в результате изменений потерять что-то ценное (деньги, статус и т.п.), чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место. Предлагаемые нововведения могут уменьшать или вообще делать невозможным удовлетворение определенных потребностей работников. Подобные ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности брать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации, различными способами и используя различные аргументы.
|
|
|
Во-вторых, принципиально неправильное понимание работниками ситуации, обычно связанное с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степенью доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на собраниях, так и индивидуально.
В-третьих, различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством, приводящая к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно обсуждена. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.
Если же различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии, менеджеру придется применить свои «дипломатические» навыки, чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера будут аналогичны предыдущему случаю.
В-четвертых, изначально низкая терпимость отдельных работников к изменению, которая может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Некоторые работники просто не желают учиться новому делу и осваивать новые стили поведения. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения. [15]
|
|
|
Можно также отметить тот факт, что сопротивление переменам прямо пропорционально системе ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен. Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ее работники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в единицу времени.
Сопротивление руководства
Следующий блок причин сопротивления кадровым инновациям связан с особенностями руководства организации. Исследователи выделяют несколько таких причин.
Во-первых, «табу» на инновации со стороны руководства.
«В нашей компании запрещены любые управленческие инновации,– говорит один из опрошенных Национальным союзом кадровиков HR-менеджеров.– Руководство считает, что все новое несет компании угрозу. Зачем что-то менять, если и так все неплохо работает?» Существование подобного запрета связано с неофобией – патологическим страхом перед всем новым. Руководитель-неофоб превращает компанию в музей законсервированных технологий, с которых разрешено только сдувать пылинки. Новый сотрудник может войти в такую компанию лишь как посетитель: все методы работы неприкосновенны, и попытки их изменить сурово пресекаются. Например, как отметил один респондент из HR-службы московской кондитерской фабрики, в компании введен запрет на обучение сотрудников. Весьма часто проявляется неофобия в отношении к бизнес-образованию – тренингам и особенно программам MBA.
Запрет на инновации, пожалуй, самый тяжелый случай кадрового табу. Лучшее лекарство в такой ситуации – рынок: либо руководитель скрепя сердце решится на инновации, либо компания падет в конкурентной борьбе. [3, c.32]
Во-вторых, отсутствие диалога между топ-менеджерами. Некоторые инновационные кадровые проекты не могут даже начаться, потому что учредители не могут договориться о том, нужно им это или нет. А договориться не могут просто потому, что не владеют инструментами диалога и коллективного принятия решений, считает директор по методологии ГК «Инталев» Борис Карабанов. Ключ к успеху – позиция гендиректора или собственника, который должен понять, что успех мероприятия зависит от слаженной работы его подчиненных, и не жалеть времени и сил, чтобы наладить взаимоотношения между ними.
Третья причина – отсутствие лидера, способного хорошо организовать внедрение инноваций и коммуникации между участниками инновационного процесса. [4, c.15]
В-четвертых, отсутствие у новатора необходимых для внедрения кадровых инноваций полномочий, которые не предоставляются ему руководителями компании.
|
|
|
