Методы преодоления сопротивления кадровым инновациям

 

Менеджер может применять различные методы преодоления сопротивления изменению.

Один из наиболее естественных – предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей.

Другой метод – вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат, если участники проектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера. [13]

Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством. Если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.

Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами. [15]

Наряду с различными организационными мероприятиями, для инновационного процесса необходимы подходящие люди. Подбор способных и склонных к новаторской деятельности людей является важной задачей инновационного кадрового менеджмента. К новаторским кадрам могут относиться ученые, генерирующие идеи; управленцы, распознающие наиболее эффективные нововведения и организующие процесс их внедрения; специалисты, доводящие эти идеи до внедрения. [18] Помимо способностей этим людям нужна также соответствующая внутриорганизационная обстановка.

Главный метод, по мнению отдельных исследователей, заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. Об этом много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы. В качестве успешного примера создания инновационной атмосферы в компании можно привести опыт компании «Sony»: ее успехи во многом связаны с тем, что управляющие обладают способностью к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей, разные мнения позволяют находить истину и развивать компанию. Работники стремятся постоянно вносить рационализаторские предложения, которые всячески поощряются. В фирме в среднем на одного работника приходится до десяти рационализаторских предложений в год. В последний день рабочей недели красивая молодая сотрудница компании (прическу и маникюр ей делает приглашенный за счет фирмы стилист) в праздничной одежде разносит конверты с премиями за рационализаторские предложения. Причем премии получают и те сотрудники, идеи которых были отвергнуты. Такой подход к поощрению инновационного мышления персонала является важным звеном системы мотивации компании. [9]

Перечисленные методы являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.

Один из них – манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Например, выпячиваются положительные стороны инновации и скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий. Другой вариант – так называемая «кооптация», при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, генерального директора) или групп (например, Правления фирмы) достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Например, генеральный директор может председательствовать на собрании, посвященном инновации, а Правление может обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и Правление в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время – в этом и есть обман – у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора и Правления. К описанному методу близок распространенный обычай начинать, например, научные конференции с выступлений уважаемых людей – мэров городов, ректоров вузов и др. – у которых есть только один недостаток – полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция. Именно поэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре после своего выступления, посвященного общим вопросам.

Наконец, надо назвать метод явного или неявного принуждения, когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ. Аналогом в отношениях между государствами является использование вооруженной силы, т.е. война. Сотрудники, побежденные и порабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем нет оснований рассчитывать на дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, без принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой. [15]

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка – метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

Заключение

 

Под кадровыми инновациями понимают управленческие нововведения, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации, направленные на повышение уровня и способности кадров выполнять свои профессиональные функции. Помимо новизны и первичности использования инновация обладает такими характеристиками как конкретная хозяйственная и/или социальная выгода для организации, необходимость творческого подхода и рискованность, поскольку она не может создаваться в ходе рутинных процессов.

Существует много видов кадровых инноваций, выделяемых по различным критериям, однако для успешного воплощения их в жизнь необходимо организовать правильный процесс управления нововведениями, предполагающий обеспечение эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы в соответствии с перспективными и текущими развития организации. Процесс управления кадровыми инновациями включает ряд этапов, а именно: определение потребности в нововведениях; сбор информации о нововведениях; предварительный их отбор с помощью определенных критериев; принятие решения о внедрении нововведений и непосредственно внедрение, использование и сопровождение нововведений. Все эти этапы, причем в большей степени последний, могут сопровождаться инновационным конфликтом, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе.

Поскольку любая фирма является сложной системой, можно выделить много факторов, препятствующих новаторству или стимулирующих его. Одним из главных является такой показатель, как восприимчивость организации к изменениям, в свою очередь зависящий от многих переменных, однако очевидно, что сила сопротивления нововведениям обратно пропорциональна величине этого показателя. Что касается непосредственно причин, вызывающих внутри организации сопротивление кадровым инновациям, то в ходе проведенного исследования было предложено разделить их на три группы.

Первая группа причин обозначена как неудовлетворительная работа отдела кадров, что вызывает естественное недоверие к проводимым ею нововведениям. Вторая группа причин включает внутренние установки непосредственно персонала компании. К ним можно отнести ожидание в результате изменений потери чего-то ценного (денег, статуса), низкая степень доверия к любым действиям руководства, различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством, изначальная низкая терпимость отдельных работников к изменению (консерватизм), равнодушное отношение к целям организации и ее развитию. Третья группа причин, выделенная в ходе исследования, связана с особенностями топ-менеджмента организации. Сюда относятся «табу» на инновации, заложенные руководством в корпоративной культуре и философии предприятия, отсутствие диалога между топ-менеджерами, отсутствие лидера, способного хорошо организовать внедрение инноваций и коммуникации между участниками инновационного процесса, либо, при его наличии, отсутствие у него необходимых полномочий, не предоставленных ему консервативным руководством компании.

Для преодоления сопротивления изменению менеджер может применять различные методы. Один из наиболее естественных – предоставление информации о предстоящих изменениях. Можно вовлекать сотрудников в проектирование и осуществление инновации, оказать им помощь и поддержку, необходимую в изменяющихся условиях. Для достижения компромиссов целесообразно проводить переговоры с отдельными сотрудниками и их группами. Главный же метод, по мнению отдельных исследователей, заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. При всем необходимо помнить о том, что наибольший эффект приносит только совместное использование нескольких подходящих методов.

Глоссарий

Инновационный менеджмент – в кадровой работе – пограничная область между инновационным менеджментом и управлением персоналом. В кадровой работе объектом инновационного менеджмента являются процессы обновления и развития, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий и других социально-экономических структур, субъектом – инновационные составляющие кадровых и трудовых служб предприятий и других структур. [19]

Инновация – нововведение в области техники, технологии, организации труда или управления, основанное на использовании достижений науки и передового опыта; конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке или нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. [19]

Кадровая реформа – крупномасштабное кадровое нововведение, направленное на кардинальное изменение или обновление кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур. [19]

Кадровое нововведение – целевая деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленная на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур организации и ее подразделений. [10]

Методы инновационного менеджмента в кадровой работе – совокупность приемов, используемых по всему циклу «образование – трудовой процесс – высвобождение (в том числе увольнение)» с целью повышения эффективности работы с кадрами. [14]

Псевдонововведение – порожденное субъективизмом нововведение в кадрах и кадровых системах, не обеспечивающее реального роста их уровня и эффективности и проводимое с целью либо искусственно подновить устаревшие методы кадровой работы, скрыть другие реально действующие и устраивающие псевдоноватора методы, либо дискредитировать прогрессивный курс на обновление кадров. [16]

Сопротивление кадровым нововведениям – противодействие кадровой системы нововведениям в процессе их возникновения, разработки и реализации. Сопротивление вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса реализации кадровых нововведений. В кадровой работе различают индивидуальное сопротивление отдельных работников и сопротивление, оказываемое группой работников. [19]

Стагнация кадровой системы – замедление ее функционирования и развития, не соответствующее целям и потребностям системы в данный период времени. [16]

Управление нововведениями в кадровой работе – целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации. [8, c.454]

Литература

 

1. Афанасьев А.А. Обучение персонала работе с информационной системой / А.А. Афанасьев, А.А. Шилов // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – №5. – С. 18-35

2. Вишнякова М. Из обоза – в авангард // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – №7. – С. 5-8

3. Корпоративные страшилки // Секрет фирмы. – 2007. – №1. – С. 25-34

4. Милов Г. Знают, но молчат, или Почему большинство новых начинаний обречено на провал // Работа с персоналом. – 2007. – №5. – С. 11-15

5. Радько С.Г. Совершенствование кадровой службы на предприятии / С.Г. Радько, А.И. Афанасьева // Справочник кадровика. – 2003. – №2. – С. 20-31

6. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть первая // Служба управления персоналом. – 2004. – №1. – С. 2-21

7. Суровикин Н.В. Система управления персоналом как инновация: часть вторая // Служба управления персоналом. – 2004. – №2. – С. 2-10

8. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М., 2004

 

Интернет-ресурсы:

9. Инновация в работе с персоналом // http://www.info-biz.ru/node/114

10. Кадровые нововведения // http://www.finam.ru/dictionary/wordf0029900020/default.asp?n=1

11. Как реализовать инновационный потенциал предприятия // http://www.allmedia.ru/newsitem.asp?id=771796

12. Нойбауэр Х. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях // http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_C7C12325-B8A7-49F9-B6C7-074D7BB69076.html

13. Падерин И.М. Меры по поддержке инноваций // http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_6389F726-8D4A-4720-B32C-5545239217D9.html

14. Словарь (энциклопедия) по управлению персоналом // http://wiki.hr-portal.ru/Slovar'Terminov/

15. Соммерсби С. Инновационный менеджмент // http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_E671C716-1A60-45AE-A1E9-37075D937782.html

16. Управление персоналом организации: Электронный учебник // http://lib.4i5.ru/cu759.htm

17. Филина Ф.Н. Управление нововведениями в HR // http://www.rosbuh.ru/send_article.asp?rba_id=918

18. Шичкина М. Кадры для инноваций: особенности развития на современном этапе // http://www.projects.innovbusiness.ru/content/document_r_F2C6A5B9-ACB0-4680-9252-03851416B434.html

19. http://www.glossary.ru/

1234	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: