Примеры тестов при отборе работников (обработка и анализ представленных материалов)

В организации, которая профессионально подходит к управлению человеческими ресурсами, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющиеся вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач.

Все многообразие возможных решений может быть классифицировано в зависимости от сферы их принятия на несколько относительно самостоятельных направлений, см. табл. 4.1.

                                                                                 Таблица 4.1

Сфера принятия решений при заполнении имеющихся в организации вакансий

	Основные вопросы	Содержание кадровых решении
1	Зачем нужны работни­ки и какие?	Определение требований к кандидату. Описание и спецификация работы.
2	Сколько?	Планирование потребностей в персонале.
3	Где взять?	Обоснование источников выбора.
4	Как привлечь?	Представление информации о вакансиях. Варианты рекламы.
5	Как отобрать?	Предварительный отбор кандидатов. Интервьюирование. Тестирование.
6	Как помочь кандидату сделать окончательный выбор?	Предложение занять рабочее место. Контрпредложение. Проверка рекомендаций.
7	Как помочь начать тру­довую деятельность на новом месте работы?	Адаптация на новом месте.

 

Для принятия оптимальных решений в области набора и отбора персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов. В связи с чем, необхо­димо сформулировать общие критерии оценки эффективности принимаемых в данной области решений.

 

Такими основными критериями могут являться:

- соответствие уровня знаний и навыков работы, способно­стей и личностных качеств кандидата требованиям, кото­рые к нему предъявляются в зависимости от: содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее измене­ния в будущем; особенностей организационной культуры данной организации;

- соблюдение временных параметров и ограничений (на­пример, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торо­питься, т.к. открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца, и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии);

- затраты на осуществление набора и отбора кандидатов.        

Все перечисленные выше критерии, безусловно важны для принятия решений в области подбора персонала. Но среди них особое место принадлежит определению соответствия спо­собностей и личностных качеств работника требованиям, ко­торые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это в конечном итоге и является конечной целью под­бора — подыскать максимально соответствующего требова­ниям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами. [1, с. 105-108]

Обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предваритель­ная отборочная беседа; заполнение бланка заявления; беседа по найму; проведение тестирования; проверка рекомендаций и по­служного списка; медицинский осмотр; принятие решения.

Предварительная отборочная беседа.

Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на бу­дущее место работы, тогда ее может проводить либо линейный ме­неджер, либо специалист отдела кадров.

Основное направление беседы — оценка образования претенден­та, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно пользоваться общей системой правил оценки кандидата на этом этапе.

Заполнение бланка заявления.

 Претенденты, успешно преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента.

Беседа по найму.

Существует несколько основных типов беседы по найму:    

- проводимые по схеме беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представ­ления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности по­лучения информации;

- слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, не­запланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возмож­ных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

- выполняемые не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — важнейший источник информации.

 

 

Проведение тестирования.

Источник информации, которую могут дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидатов на должности.

Проверка рекомендаций и послужного списка.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают опреде­ленную информацию о нем.

Медицинский осмотр.

Обычно проводится тогда, когда работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Принятие решения.

Сравнение кандидатов. Представ­ление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. [2, с. 74-76]

Основные виды используемых на практике тестов приве­дены в табл. 4.2.                                                                                     Таблица 4.2  Виды тестов и их основное назначение

№ п/п	Виды тестов	Назначение
1	Рабочие задания	Показывают, как работник выполняет работу или отдельные ее элементы. Ра­бочие задания при приеме на работу становятся все более популярными, так как непосредственно привязаны к ха­рактеру выполнения будущей работы.
2	Тесты на проверку знаний и умение их применять	Показывают реальные знания и навыки их применения (например, проверка знаний бухгалтерского учета по системе «GAAP», тестирование знаний англий­ского языка).
3	Тесты на проверку ум­ственных способно­стей	Позволяют оценить логику мышления, скорость принятия решений, словарный запас, память и другие умственные спо­собности.
4	Тесты на проверку фи­зических способностей	Позволяют оценить координацию дви­жений, остроту зрения, быстроту дви­жений и другие качества.
5	Тесты на оценку лич­ности	Характеризуют эмоциональную ста­бильность, умение работать в стрессо­вых ситуациях, способность работать в команде.
6	Специфические виды тестов (графологиче­ские, полиграфические и другие виды тестов)	Применяются в зависимости специфи­ческих особенностей работы.

 

Для повышения обоснованности принимаемых на основе тестирования решений необходимо:

· тщательно обосновывать целесообразность применения тех или иных видов тестирования для проверки опреде­ленных качеств кандидата, содержание тестов должно быть максимально приближено к требованиям конкрет­ной работы;

· проводить предварительную оценку эффективности про­ведения тестирования на основе подхода «затраты / ре­зультаты»;

· не использовать результаты тестирования в качестве единственного критерия принятия решения о приеме на работу (они могут быть лишь дополнением к основным методам отбора кандидатов);

· поручать тестирование и обработку результатов хорошо подготовленным специалистам (экспертам в данной области);

· обеспечивать одинаковые условия тестирования для всех участников тестирования (время, отведенное на ответы, на вопросы, освещенность, температурный режим в помещении и др.).

В западной практике для тестирования широко используются услуги специальных оценочных центров, которые используют разные виды тестов и заданий (тесты на проверку знаний, деловые игры, групповые дискуссии и групповое принятие решений, презентации, ролевые игры, интервью и др.). Услуги оценочных центров стоят от 1000$ до 3000$. Задача центра - представить заказчику как можно более полную и достоверную информацию о потенциальном работнике. Однако принятие окончательного решения о выборе достойного кандидата во всех случаях остается за самой организацией. [1, с. 127, 128]

 

 

Причины увольнения. Планирование высвобождения кадров.

Процедура увольнения. Анализ состава уволенных.

Расторжение трудового договора по инициативе администрации возможно в следующих случаях: 1- ликвидация предприятия; 2- сокращение штата работников; 3- несоответствие работника занимаемой должности; 4- систематическое неисполнение работником своих обязанностей без уважительной причины; 5- прогулы без уважительной причины; 6- неявка на работу более четырех месяцев подряд вследствие вре­менной нетрудоспособности; 7- восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (например, по суду); 8- появление на работе в нетрезвом состоянии; 9- совершение хищения по месту работы.

Пункты 1, 3, 8 вступают в действие в том случае, если работника невозможно перевести на другую работу. [4, с. 230]

При увольнении персонала по инициативе администрации особую проблему представляет высвобождение персонала при ликвидации предприятия, сокращении штата работников и реорганизации производства.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая затрагивается в работах многих современных ученых в ряду общих проблем управления и функционирования персонала.

Под высвобождением (сокращением) персонала мы пони­маем вид деятельности кадровых служб, предусматривающий целый комплекс решений и мероприятий по соблюдению пра­вовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Если высвобождения избежать не удается, возникает необ­ходимость принятия целого ряда решений, связанных с орга­низацией данной работы.

Исходной позицией при их принятии является признание серьезности и важности факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения. Необходимо, прежде всего, объяснять высвобождаемым ра­ботникам причины сокращения персонала. Это позволит направить им свою энергию не на выяснение причин, почему произошло сокращение, а на поиск путей выхода из создавше­гося положения. [1, с. 154,155]

Открытое взаимодействие есть гарантия успешной реализации плана высвобождения. В связи с этим всем высвобождаемым работникам должна быть представлена информация организации процесса высвобождения, его сроках, системе предоставляемых льгот и компенсаций. Наличие достоверной полной информации позволит избежать конфликтов, сплетен и слухов, а также завоевать доверие среди тех работников, которые остаются работать на предприятии.

Программы мероприятий для высвобождаемых работников, как правило, включают ряд последовательных этапов: определение критериев отбора претендентов на высвобождение; оповещение высвобождаемых работников; компенсация потери работы; содействие в новом трудоустройстве; психологическая адаптация к условиям потери работы. [1, с. 155]

Согласно российскому трудовому законодательству работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа на этом предприятии, если таковая имеется.

Компенсации при потере работы — это, в первую очередь, те льготы и компенсации, которые установлены законом. Вместе с тем некоторые организации осуществляют за счет своих собственных средств ряд дополнительныхкомпенсаций в целях материальной поддержки высвобождаемых работников.

В целях минимизации негативных последствий высвобож­дения работников можно использовать следующие решения: предоставление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий высвобождению; предоставление работнику права вернуться на предпри­ятие, когда положение улучшится и работодатель возоб­новит прием работников данной квалификации; повышение квалификации и переобучения с целью тру­доустройства; оказание содействия в поиске работы; информация об услугах государственной службы занято­сти и о работе частных агентств по трудоустройству; помощь в овладении навыками поиска работы.  [1, с. 163,164]

На основании приказов (распоряжений) о приеме, увольнении и

перемещении работников каждое предприятие должно вести специальный

журнал учета приема, увольнения и перемещения работников. В этот журнал в хронологическом порядке в соответствии с номером приказа (распоряжения) записывают сведения о каждом принятом, уволенном или перемещенном (переведенном) работнике.

В графе 3 этого журнала указывают число работников, выбывших из системы. К ним относятся все работники, оставившие работу на данном предприятии независимо от причины выбытия, увольнение которых оформлено приказом (распоряжением). В графе 3 также показывают численность работников, выбывших в связи с истечением срока найма на работу; в связи с ликвидацией предприятия; сокращением численности или штата работников. В этой графе также учитывают следующие увольнения работников: в связи с призывом на действительную военную службу; зачислением на учебу в образовательные учреждения; несоответствием выполняемой работе вследствие состояния здоровья; выбытие по болезни (например, согласно заключению КЭК о необходимости перемены условий работы или климатических условий); прекращение работы по достижении пенсионного возраста (независимо от того, назначена к моменту выбытия пенсия по старости или нет); переводом мужа (жены) на работу в другую местность; переводом на работу на другое предприятие, на выборную должность. В эту же группу включаются выбывшие по собственному желанию пенсионеры, получающие пенсию по старости, привлекаемые на постоянную или временную работу в соответствии с законодательством Российской Федерации, студенты и учащиеся образовательных учреждений, зачисленные на рабочие места, у которых окончился срок производственной практики, лица, условно освобожденные и возвращенные до окончания срока работы в места лишения свободы по решению суда за совершенные ими преступления; лица, уволенные как не соответствующие занимаемой должности или выполняемой работе, не выдержавшие срока испытания, уволенные в связи с вступлением в законную силу приговора суда, исключенные из списков в связи со смертью;

В графе 4 журнала показывают число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию по следующим причинам: - инициатива самого работника; - избрание на должности, замещаемые по конкурсу; - переезд в другую местность; перевод супруга в другую местность, за границу; - болезнь или инвалидность, препятствующие продолжению работы или проживанию в данной местности; - зачисление в образовательное учреждение, аспирантуру; - увольнение по собственному желанию с наступлением пенсионного возраста или получающих пенсию по возрасту; - необходимость ухода за больными членами семьи или инвалидами I группы; - соглашение сторон; - увольнение по собственному желанию беременных женщин, женщин, имеющих детей в возрасте до 14 лет, одиноких матерей - при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка - инвалида до 16 лет.

 В графе 5 журнала показывают число работников, уволенных:

- за прогул (в т. ч. отсутствие на работе более трех часов в

течение рабочего дня) без уважительных причин;

- за систематическое неисполнение работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором (контрактом) или правилами внутреннего распорядка;

- за появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения.

Уволенных за длительный прогул (когда увольнение производится без выхода работника на работу) исключают из списочного состава со дня

увольнения, указанного в приказе (распоряжении) об увольнении.

Работники, подавшие заявление об увольнении и прекратившие работу до истечения срока предупреждения, рассматриваются как уволенные за прогул со дня невыхода на работу. [5]

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Управление персоналом как особая сфера профессиональной деятельности представляет собой управленческое воздействие руководителей, менеджеров и работников службы управления персоналом, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией....

Управление персоналом представляет собой совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на фор­мирование, развитие и использование персонала организации, реализуемых как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности.

Следовательно, управление персоналом выступает одно­временно как система организации, как процесс и как струк­тура..  [1, с. 10, 13]

В первом вопросе контрольной работы дана характеристика социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры работников на примере СПК «Истра». Во втором вопросе контрольной работы рассмотрены внутренние и внешние источники набора работников, в третьем - описаны методы набора и проанализированы наиболее эффективные методы привлечения работников. В четвертом вопросе контрольной работы приведены критерии отбора персонала, в пятом – рассмотрены причины и процесс увольнения работников.

 

 

⇐ Предыдущая123

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: