 |
Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих организаций
|
|
|
|
Ключевые факторы успеха
1) Обеспечение адекватной рабочей силы. На объектах спорта при проведении мероприятий работает ответственный персонал, где все знают и хорошо выполняют свою работу;
) Благоприятный имидж и репутация. На протяжении долгого времени организуется соревнования и мероприятия на высоком и качественном уровне;
) Удобное расположение. Спортивные объекты имеются в основных точках региона;
) Приятное и вежливое обслуживание на спортивных мероприятиях;
) Дешёвое проектирование и техническое обеспечение. Поддержание спортивных объектов в надлежащем состоянии для проведения мероприятий, не строя новые;
) Возможность дохода в розничной торговле. На мероприятиях - выставление лотков с атрибутикой ОАО «РЖД», различные флажки, значки, шарфы, футболки и т.д.;
) Удобный доступный сервис и обслуживание. Имеется свой персонал для обслуживания спортивных объектов.
) Точное удовлетворение покупательских запросов. Дирекция всегда знает, что нужно клиенту в плане организации мероприятия, каким оно должно быть;
) Эксперты в области организации спортивных мероприятий. Этим занимаются также и специалисты из отдела культуры и спорта, при каких-то недочётах могут разобраться в ситуации и дать правильную оценку и выход из неё;
) Способность к точной и ясной рекламе. ОАО «РЖД» давно зарекомендовала себя и дирекция старается при любой возможности привнести какую-либо рекламу везде, будь это сообщение по электронной почте или приглашение на мероприятие.
II. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ
Оценка применяемой стратегии
конкурент стоимостный стратегический
Дирекция социальной сферы применяет стратегию фокусирования, то есть выбирает определенную группу сегментов. Такая стратегия ориентирована на тесное сотрудничество с постоянными клиентами и дает возможность более полно учесть все требования.
|
|
|
Выбор сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента имеет большую эффективность, чем у конкурентов, обслуживающие такой же сегмент рынка.
Также эта стратегия состоит в концентрации на конкурентной группе клиентов без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
SWOT - анализ
| Возможности - привлечение спонсоров для глобальных мероприятий; - новые направления получения прибыли. | Угрозы - экономический кризис(урезание бюджета); - уменьшение доли арендаторов; - назначение наименьшего числа мероприятий на конкретный период. | |
| Сильные стороны -качество организации различных мероприятий; -поддержание баланса от ОАО «РЖД»; -хорошо-поставленная организационная структура; | При усовершенствовании деятельности организации за счёт нахождения новых направлений получения прибыли, работа дирекции по регионам будет более стабильной и качественной. | Из-за экономического кризиса поддержание баланса дирекции будет неустойчивой, а назначение наименьшего числа мероприятий за период скажется на качестве работы дирекции в целом. |
| Слабые стороны - невозможность расчёта средств на плановый год по конкретным мероприятиям; - зависимость в ресурсах от ОАО «РЖД»; - недостаток и неточность информации между отделом и спортивными объектами. | При привлечении новых спонсоров не будет прямой зависимости в бюджете от ОАО «РЖД». Но также при недостатке и неточности информации между отделами и спортивными объектами невозможно будет усовершенствовать деятельность организации за счёт новых направлений получения прибыли. | Экономический кризис скажется в том плане, что произойдёт урезание бюджета и возникнет сложность расчёта средств на плановый год. |
|
|
|
Из SWOT-анализа становиться ясно, что дирекция благодаря адекватным финансовым ресурсам и своей хорошей репутации может расширить сферу своих услуг. Но здесь появляется вероятность возрастающего конкурентного давления.
|
|
|
