 |
Общая характеристика субъекта федерации
|
|
|
|
Согласно Закона Республики Саха (Якутия) от 10 июля 2003 г. З N 85-III под схемой управления Республики Саха (Якутия) понимается система взаимодействия на территории Республики Саха (Якутия) государственных органов, в том числе территориальных органов федеральных органов государственной власти, а также органов и должностных лиц местного самоуправления.
Целью управления Республикой Саха (Якутия) является обеспечение устойчивого функционирования и развития экономики республики, совершенствование социально-экономической инфраструктуры при сбалансированном соблюдении интересов государства, субъектов экономики и населения республики.
Систему органов государственной власти в Республикой Саха (Якутия) образуют:
· Государственное Собрание (Ил Тумэн) Республики Саха (Якутия);
· Президент Республики Саха (Якутия);
· Конституционный суд Республики Саха (Якутия);
· Верховный суд Республики Саха (Якутия).
Высшим представительным, законодательным и контрольным органом Республики Саха (Якутия) является Государственное Собрание (Ил Тумэн) - парламент республики. Государственное Собрание (Ил Тумэн) состоит из двух палат - Палаты Республики и Палаты Представителей (ст.51 Конституции Республики Саха (Якутия)).
Президент Республики Саха (Якутия) является высшим должностным лицом республики и главой исполнительной власти в республике, выступает гарантом государственного суверенитета и территориальной целостности республики, соблюдения Конституции и законов Республики Саха (Якутия), а также принятых ею межреспубликанских и международных обязательств. Президент Республики Саха (Якутия) избирается гражданами республики всеобщими, равными и прямыми выборами при тайном голосовании сроком на 5 лет. Никто не может быть избран на должность Президента республики более двух раз (ст. 65-67 Конституции республики Саха (Якутия)).
|
|
|
Президент Республики Саха (Якутия):
· представляет Республику Саха (Якутия) в ее отношениях с Российской Федерацией, входящими в состав СНГ государствами, республиками, территориями, а также в международных отношениях;
· обращается с посланиями к Государственному Собранию (Ил Тумэн) Республики Саха (Якутия) и обращениями к народу;
· представляет Государственному Собранию (Ил Тумэн) проект бюджета республики;
· с предварительного согласия Палаты Республики назначает Председателя Правительства, его заместителей, министра внутренних дел, министра финансов, министра внешних связей, председателя Национального банка, директора Департамента пенсионной службы, начальника Государственной налоговой администрации, директора Департамента налоговой полиции, председателя Комитета по драгоценным металлам и драгоценным камням, назначает и освобождает от должности министров, руководителей государственных комитетов.
Одновременно с Президентом Республики Саха (Якутия) избирается вице-президент Республики Саха (Якутия) сроком на пять лет. Кандидатуру вице-президента определяет кандидат на пост Президента республики.
Вице-президент Республики Саха (Якутия):
· осуществляет координацию деятельности Администрации Президента;
· обеспечивает связь Президента с Государственным Собранием (Ил Тумэн) Республики Саха (Якутия) и органами местного самоуправления;
· обеспечивает Президента информацией о состоянии дел в республике;
· организует взаимодействие органов финансово-экономического контроля;
· осуществляет контроль за реализацией прав граждан республики и представляет ежегодно отчет Государственному Собранию (Ил Тумэн) Республики Саха (Якутия);
|
|
|
· по поручению Президента исполняет часть его обязанностей;
· в случае смерти, отставки Президента выполняет его полномочия до вступления в должность вновь избранного Президента.
Правительство Республики Саха (Якутия) является исполнительным и распорядительным органом государственной власти. Председатель Правительства Республики Саха (Якутия) руководит и организует работу Правительства. Статус Правительства определяется конституционным законом.
. Правительство республики издает постановления, распоряжения и иные подзаконные акты.
. Правительство республики слагает свои полномочия на первом заседании вновь избранного Государственного Собрания (Ил Тумэн) Республики Саха (Якутия).
. Акты Правительства, принятые им в пределах своей компетенции, подлежат обязательному исполнению на всей территории республики.
. Правительство Республики Саха (Якутия) разрабатывает и осуществляет социально-экономическую политику, несет за ее реализацию всю полноту ответственности.
. Правительство ежегодно или по требованию Государственного Собрания (Ил Тумэн) представляет отчет о своей деятельности.
. Правительство, не получившее доверия Государственного Собрания (Ил Тумэн), уходит в отставку. Право внесения вопросов о доверии Правительству принадлежит Президенту и Государственному Собранию (Ил Тумэн) Республики Саха (Якутия).
. Правительство Республики Саха (Якутия) может подать в отставку, которая принимается или отклоняется Президентом Республики Саха (Якутия).
. В случае отставки или сложения полномочий Правительство Республики Саха (Якутия) по поручению Президента Республики Саха (Якутия) продолжает действовать до сформирования нового состава Правительства Республики Саха (Якутия).
В Республике Саха (Якутия) организация деятельности граждан для самостоятельного решения экономических, социально-культурных, экологи-ческих и других вопросов местного значения с учетом интересов населения, его национально-этнических и иных особенностей осуществляется через систему местных органов государственной власти и органы местного самоуправления.
|
|
|
Исследование корпоративной культуры Министерства труда и социального развития Республики Саха (Якутия)
Результаты исследования выполненного в первой главе показывают, что сегодня, еще не сформировано универсальной, общепринятой методики исследования корпоративной культуры. Наиболее распространенной и популярной на сегодняшний день является методика OCAI, представленная в работе К. Камерона и Р. Куинна. Популярность этой методики во многом обусловлена отсутствием альтернативы - OCAI, на данный момент, является практически единственной переведенной и опубликованной методикой анализа корпоративной культуры.
Особенность методики Камерона и Куинна заключается в том, что она позволяет решать одновременно две исследовательские задачи - выявление специфики существующей корпоративной культуры и формирование профиля желаемой, «эталонной» модели. Согласно методике существующая и эталонная культура описываются в разрезе четырех «идеальных» типов, в том числе: клан, адхократия, рынок, иерархия. Каждый из них аккумулирует ряд типических характеристик, отражающих специфику корпоративной культуры как в существующем, так и желаемом состоянии. В частности, в методике ОСАI учитывается общий стиль лидерства, стратегия развития политика в области инициативы и внутренней конкуренции и ряд других факторов, которые, играют важную роль при описании корпоративной культуры. Согласно методике Камерона и Куинна, каждый из типов культуры описывается шестью переменными, которые соответствуют основным, по мнению авторов, элементам культуры. По результатам ответов респондентов рассчитывается доля каждого типа культуры, числовое выражение которого есть среднее арифметическое ответов по шести переменным. Такой алгоритм анализа позволяет визуализировать профиль корпоративной культуры в виде диаграммы, иллюстрирующей степень присутствия того или иного типа в содержании желаемой и господствующей моделей и различия между реальным и «эталонным» состояниями.
Таким образом, была поставлена задача, с помощью исследовательских процедур описать существующую корпоративную культуру посредством методики OCAI. В рамках решения данной задачи были осуществлены следующие исследовательские мероприятия:
|
|
|
. Экспертный опрос (декабрь 2013). В число экспертов вошли работники отдела кадров и социального развития, всего опрошено 32 человека.
2. Пилотное исследование в подразделениях Министерства (февраль-март 2013). Всего опрошено 50 человек.
3. Фокус-группа (февраль 2013). Было проведено 2 сессии фокус-группы, по единому сценарию. В число участников первой сессии фокус-группы вошли линейные руководители, второй - специалисты Министерства.
Основываясь на результатах комплексного анализа и апробации данной методики, можно сделать несколько принципиальных заключений в отношении возможности ее применения в процессе диагностики корпоративной культуры, как Министерства, так и крупной отечественной промышленной администрации.
У данной методики есть ряд несомненных достоинств, одним из них является то, что она позволяет визуализировать корпоративную культуру, представить ее в виде диаграммы, которая наглядно иллюстрирует соотношение текущей ситуации на предприятии с каждым из четырех «идеальных» типов культуры и профилем «эталонной модели». Подобная визуализация, несомненно, удобна, особенно когда исследование проходит в рамках процесса формирования корпоративной культуры, когда необходимо систематически отслеживать эффективность акций, направленных на решение этой задачи.
Еще одним достоинством методики является довольно простой инструментарий и алгоритм анализа, что позволяет проводить исследования с высокой степенью регулярности.
Но при этом нельзя не отметить определенных недостатков методики К. Куинна и Р. Камерона. Один из них заключается в том, что методика OCAI направлена на соотнесение корпоративной культуры с заданными типами, а не на выявление конкретных корпоративных ценностей, характерных для текущей ситуации. Обобщение, усреднение, характерных для организации тенденций, в рамках одного из типов не позволяет оценить степень присутствия конкретной ценности в сегодняшней корпоративной культуре, следовательно, затрудняет выбор направления будущих преобразований.
Этот вывод подтверждают результаты экспертного опроса, проведенного среди управляющих Министерства. В ходе исследования респондентам предложили заполнить оригинальный опросник, который предполагает оценку сегодняшнего состояние корпоративной культуры и описание культуры, которая в наибольшей степени способствовала бы развитию Министерства. Результаты проведенного исследования представлены ниже, в Приложении 2.
|
|
|
Из диаграммы видно, что профиль сегодняшней корпоративной культуры и желаемой корпоративной культуры в той или иной степени находятся в плоскостях всех четырех типов. Особенно явно эта тенденция прослеживается в содержании эталонной модели.
Фактически единственный очевидный вывод, который мы можем сделать, опираясь на анализ результатов диагностики, заключается в том, что, сегодняшняя, корпоративная культура Министерства смещена в сторону иерархического типа. Этот тип культуры характеризуется стремлением к стабильности, «плавности», избеганию рисков и сильной формальной составляющей, превалирующей над другими элементами корпоративной культуры. Деятельностью людей управляют процедуры. Долгосрочные заботы Министерства состоят в сохранении существующих показателей. В политике управления наемными работниками основная цель - гарантия занятости, стабильность и предсказуемость.
Так же очевидно, что в предпочтительной модели культуры доля иерархического типа должна быть существенно меньше, чем сейчас - это видно из сопоставления профиля существующей корпоративной культуры с эталонной моделью.
Но при этом, определенные затруднения вызывает тот факт, что в профиле эталонной модели доля остальных типов корпоративной культуры практически равна. Например, «семейная» культура «клана», которая во многом противопоставлена агрессивному, нацеленному на внутреннюю конкуренцию «рыночному» типу, получила по результатам исследования 23 балла, в то время как доля рыночной культуры в идеальной модели была оценена практически так же - 30 баллов.
Ситуация весьма противоречива, поскольку культуре "кланового" типа соответствует очень дружественная, «семейная» организация, где лидеры организации воспринимаются как учителя, наставники. Организация держится благодаря преданности и традиции, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
При этом «рыночная» культура характеризуется ориентацией на результат и соперничеством между работниками. Успех такой организации определяется степенью целедостижения и позицией на рынке. Руководство поддерживает агрессивность и конкуренцию, как на внешнем рынке, так и внутри организации. Учитывая, что вес этих типов в содержании желаемой модели культуры практически одинаков, направление и содержание будущих преобразований воспринимается весьма неоднозначно, поскольку, исходя из полученных результатов, нам необходимо проводить изменения в равной степени стимулирующие развитие как одного, так и другого типа культуры, хотя они во многом противоречат друг другу. Таким образом, при определении направлений будущих преобразований методика OCAI ставит перед нами достаточно сложную, а в определенном смысле неразрешимую задачу. Очевидно, что когда речь идет о формировании корпоративной культуры, подобная неопределенность вряд ли допустима.
Для подтверждения обозначенных выше выводов, было проведено социологическое исследование по методике OCAI, результаты которого были конкретизированы и дополнены в ходе фокус-групп. Результаты исследования представлены ниже, в Приложении 3.
Представления рядовых сотрудников о специфике господствующей корпоративной культуры заметно отличаются от взглядов высшего руководства. Хотя основная тенденция остается той же наибольший вес имеет иерархический тип (37 пунктов из 100), типы "клан" и "рынок" в профиле сегодняшней корпоративной культуры имеют равные доли - 24 и 23 пункта соответственно. Менее всего в профиле сегодняшней культуры представлен «адхократичеекий» тип - 16 пунктов, которые характеризуется стремлением к экспериментированию и новаторству.
По результатам фокус-группы были выделены ряд факторов, которые оказывают весомое влияние на формирование доли каждого типа культуры в итоговом профиле.
Ниже в Приложении 4 представлены доли выборов переменных, которые согласно методике OCAI характеризуют «клановый» тип культуры, в разрезе статусных категорий респондентов и в среднем по выборке, при описании сегодняшней и желаемой корпоративной культуры.
Линейные руководители и специалисты настроены на то, чтобы в будущей корпоративной культуре Министерства «клановости» было бы существенно больше, чем сегодня. Следовательно, в ответах представителей этих статусных групп желаемый уровень распространенности каждой характеристики «кланового» типа выше, нежели реальный. Для ответов руководителей высшего уровня характерна обратная тенденция.
В целом, анализ результатов исследования и фокус-групп позволил сделать следующие выводы.
Во-первых, восприятие одних и тех же переменных линейными руководителями и руководителями высшего уровня неодинаково. Поэтому результаты ответов разных статусных групп необходимо интерпретировать по различным основаниям. Следовательно, и построение одного общего профиля культуры среди всех работников нецелесообразно и ведет к обобщению разных по смыслу предположений.
Во-вторых, в самой методике заложены определенные «подводные камни», которые очень сложно обойти. Каждый тип культуры основывается на совокупности различных характеристик организации (принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха), каждая из которых самоценна и несет свой самодостаточный смысл и информативное содержание. При усреднении теряется детальность информации и реальное ценностное содержание.
В-третьих, методика не позволяет однозначно определить характер и направленность мероприятий по формированию корпоративной культуры.
Таким образом, по результатам анализа и апробации методики Куина и Камерона был сделан вывод о том, что OCAI имеет ряд существенных недостатков, которые ограничивают возможности ее применения в процессе формирования корпоративной культуры Министерства. Вероятно, что этот вывод актуален и для других, идентичных по своим характеристикам компаний.
Так же не однозначно воспринимается и возможность применения методики Камерона и Куинна, без серьезной предварительной адаптации, в качестве диагностического инструмента, позволяющего представить общую картину существующей корпоративной культуры, за рамками процесса преобразований.
|
|
|
