 |
Принципы и практика вертикальной интеграции нефтяных компаний
|
|
|
|
В настоящее время в мире насчитывается более 800 нефтяных компаний, при этом большую часть нефтяного бизнеса «делают» примерно два десятка (половина из которых – американские) интегрированных транснациональных нефтяных компаний, так называемых «главных» нефтяных компаний или «мэйджорз» (см. Таблицу 1). [8]
Таблица 1.
Сводный рейтинг 25 ведущих нефтегазовых компаний мира в 1997 г.
| Место в 2003 г. | Место в 2004 г. | Компания |
| 1 | 6 | Petroleo de Venezuela SA (Венесуэла) |
| 2 | 1 | Royal Dutch/Shell (Нидерланды/Великобритания) |
| 3 | 2 | Exxon Corp. (США) |
| 4 | 3 | British Petroleum Co.Plc. (Великобритания) |
| 5 | 7 | Petroleos Mexicanos (Мексика) |
| 6 | 5 | Mobil Corp. (США) |
| 7 | 8 | Chevron Corp. (США) |
| 8 | 17 | РАО Газпром (Россия) |
| 9 | 15 | Texaco Inc. (США) |
| 10 | 10 | Amoco Corp. (США) |
| 11 | 14 | Kuweit Petroleum Corp. (Кувейт) |
| 12 | 19 | ENI (Италия) |
| 13 | 9 | Petroleo Brasileiro (Бразилия) |
| 14 | - | Petronas (Малайзия) |
| 15 | 22 | Pertamina (Индонезия) |
| 16 | 11 | Total (Франция) |
| 17 | 12 | Shell Oil Co. (США) |
| 18 | 4 | Elf Aquitaine (Франция) |
| 19 | 16 | Atlantic Richfield – ARCO (США) |
| 20 | 21 | Conoco Inc. (США) |
| 21 | - | Сургутнефтегаз (Россия) |
| 22 | 23 | Phillips Petroleum (США) |
| 23 | 20 | Лукойл (Россия) |
| 24 | 18 | Statoil (Норвегия) |
| 25 | - | Repsoil (Испания) |
К наиболее мощным нефтяным компаниям, ведущим свой бизнес по всему миру относятся: Exxon-Mobil, Chevron, Amoco (с недавнего времени BP Amoco), Texaco. Совершенно очевидно, что в современной структуре нефтяного бизнеса США (это справедливо и в мировом масштабе), которая в основном сформировалась в 30-е годы нашего века, доминируют вертикально интегрированные компании. [[9]]
Под вертикальной интеграцией крупной промышленной (промышленно-торгово-финансовой) компании понимают финансово-экономическое объединение различных технологически взаимосвязанных производств. В нефтяной отрасли в такую интеграцию входят предприятия, составляющие последовательность стадий основного технологического процесса, а именно: разведка и добыча нефти - транспортировка - переработка - нефтехимия - сбыт нефтепродуктов и нефтехимикатов.
|
|
|
Преимуществом интегрированной компании является сбалансированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают прибыль, поэтому потери одного подразделения компенсируются другими подразделениями. Так, крупные компании не снижали прибыли даже при падении цен на нефть с 36 до 10 долл./бар. в 1981-84 гг.
Развитие нефтяного бизнеса в США с самого начала пошло по пути вертикальной интеграции. Крупнейшие нефтяные компании - Standard Oil, Gulf, Texaco и др. установили контроль за всеми секторами нефтяного дела в национальном, а затем и в международном масштабе. Такого же подхода придерживались и многие небольшие предприятия-аутсайдеры, несмотря на то что они оперировали на ограниченных территориях. [[10]]
Развитие процесса интеграции обусловлено рядом предпосылок:
1. Стремление нефтяных компаний к контролю над рынками сбыта конечной продукции - сначала нефтепродуктов, а затем и нефтехимикатов.
2. Обусловленная природными и экономическими факторами необходимость "управляемой" организации производства и сбыта.
3. Достижение экономии издержек, обусловленной масштабами производства при развитой вертикальной интеграции. Концентрация капитала и производства, наличие единой инфраструктуры, возможности маневра (капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции), что способствует сокращению удельных затрат в производстве и сбытовой деятельности, росту массы и нормы прибыли.
4. Обеспечение в рамках вертикально-интегрированных структур контролируемых источников сырьевого обеспечения.
5. Международный характер нефтяного бизнеса и его тесная связь с мировой и национальной политикой.
|
|
|
В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятых в нефтяном бизнесе, при удачном использовании предпосылок своего формирования имеет существенные конкурентные преимущества перед фирмами специализированного типа. Однако, основные предпосылки интеграционного процесса нельзя считать факторами "абсолютного действия". Они достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции в сочетании с монополизмом отнюдь не исключают конкуренции. Крупнейшие нефтяные корпорации соперничают между собой и с независимыми компаниями-аутсайдерами. Роль конкуренции особенно возросла в 80-е годы, когда вследствие успеха энергосберегающей политики вновь стали возможны резкие изменения цен на нефть, значительно ужесточились налоговые и концессионные (лицензионные) условия в сфере нефтедобычи, повсеместно были ограничены возможности применения механизма внутрикорпоративных трансфертных цен. [[11]]
Говоря об относительном характере предпосылок вертикальной интеграции в нефтяном бизнесе, нельзя не отметить того обстоятельства, что стремление компаний к контролю и участию во всех стадиях нефтяного бизнеса приводит к не всегда оправданному дублированию производственных и сбытовых структур.
Из американских источников известно, что уровень использования производственных мощностей в нефтеперерабатывающей промышленности США, как правило, не превышает 60-70 %, и лишь частично это можно объяснить необходимостью резервирования мощностей в условиях рынка. Иными словами, экономия в издержках, достигаемая внутри вертикально-интегрированных компаний, имеет своей оборотной стороной расточительное расходование ресурсов. [[12]]
Интеграция и комбинирование в нефтяном бизнесе отнюдь не исключают и специализации, поэтому наряду с небольшими существуют и крупные специализированные компании. И те, и другие, будучи самостоятельными хозяйственно-правовыми структурами, могут, тем не менее, входить в сферу влияния интегрированных компаний, например, через систему финансового участия. В нефтяном бизнесе в условиях рыночной экономики широко распространено частичное (фрагментарное) комбинирование различных сфер деятельности. Типичным примером такого рода являются связки: разведка запасов - добыча нефти, транспорт - оптовая торговля нефтью, нефте-газо-переработка - нефтехимия, оптовая - розничная торговля нефтепродуктами.
|
|
|
Специализация и частичное комбинирование, по-видимому, наиболее удобны при переработке нефти вследствие большого разнообразия процессов и технологий, необходимости производства продукции с заданными свойствами (смазочных масел, различных присадок и т.д.).
Развитие нефтяной компании по пути полной интеграции и комбинирования, масштабы производственной и сбытовой деятельности изначально обусловили исключительную важность проблемы финансирования. Уже первые нефтяные компании своим становлением обязаны мощным финансовым структурам: Standard Oil - финансовой империи Рокфеллеров, Gulf – Меллонам и т.д. Развитие интеграционного процесса в нефтяной промышленности при наличии необходимой мощной финансовой базы происходило и происходит в различных формах: [[13]]
· прямых инвестиций с созданием новых объектов в сферах производства и сбыта;
· приобретения материальных и финансовых активов существующих компаний (слияние, поглощение и т.д.);
· реализация совместных проектов и образование совместных компаний.
Так возникли многие ныне национализированные нефтяные компании в странах Ближнего и Среднего Востока.
В результате этого процесса сложились интегрированные компании принципиально различных типов. К первому относятся компании, интегрированные по финансовому признаку, - холдинги. Классическим примером такого рода была Standard Oil of New Jersey, ныне Exxon, не занимающаяся производственными операциями, но осуществляющая контроль над более чем 300 компаниями и филиалами. Многие, из которых - Esso, Imperial Oil, Aramco и другие - сами были крупнейшими компаниями. Таким образом, Standard Oil of New Jersey не просто выступала в роли холдинг компании, но и взяла на себя функции "мыслить и проектировать".
|
|
|
Интегрированные компании второго типа являются производственными - осуществляющими разведку, добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции через свои филиалы и специализированные подразделения. Таких компаний в современном нефтяном бизнесе подавляющее большинство. Однако, при этом чисто производственных компаний в настоящее время практически не существует, поскольку все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями.
В целом, в нефтяном бизнесе во многом вследствие процессов вертикальной интеграции имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и политических интересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совместного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики.
В тоже время, практически все крупнейшие нефтяные компании мира включают в себя звенья технологической цепочки - от скважины до бензоколонки. Как правило, в их состав входят дочерние компании, имеющие статус национальных, если они находятся в других странах. Сама вертикально-интегрированная компания выступает по отношению к ним как материнская и имеет совместные с другими фирмами предприятия. Все компании по форме собственности являются акционерными обществами.
Дочерние фирмы практически независимы, и как правило имеют собственное управление и Совет директоров. Головной офис материнской компании дает дочерним конкретные задания в соответствии с принятой стратегией достижения финансовых результатов.
Финансовая служба сосредоточена в материнской штаб-квартире и является главным связующим звеном для предприятий компании, действующих в различных отраслях и странах. Именно строгий финансовый контроль интегрирует пользующиеся значительной хозяйственной свободой подразделения фирмы и дочерних компаний.
Финансовая служба корпорации, представляющая собой разветвленную организационную структуру с многочисленными подразделениями, направляет отчетность председателю Совета директоров и главному исполнительному директору компании. Отделение финансов от производства обеспечивает их независимость и объективность. В то же время во многих компаниях финансовые службы работают совместно с производственными подразделениями.
Внутрикорпоративные финансово-контрольные системы базируются на 5-летнем стратегическом, 2-летнем оперативном и ежеквартальном планах. В центре внимания находятся собираемые на всех организационных уровнях сведения о прибылях и убытках. Основной рабочий план корпорации - 2-летний, отличительной чертой которого является скользящий характер, причем детально расписывается только первый год планируемого периода, а последующий год рассматривается укрупнено с последующей детализацией, что позволяет придать внутрифирменному планированию непрерывный характер и обеспечить оперативный контроль. [[14]]
|
|
|
Если говорить о финансовой стратегии, то совершенно естественно, что все частные нефтяные компании США преследуют главную цель - максимизацию капитала, принадлежащего компании. В основном, нефтяные компании пользуются следующими источниками средств для финансирования своей деятельности:
· привлечение заемных средств, т.е. кредитов банков и других финансовых институтов;
· собственный акционерный капитал, т.е. средства, получаемые от акционеров компании.
Каждая компания в своей практической деятельности определяет оптимальное с точки зрения решаемых ею задач соотношение внутренних и внешних источников финансирования своей деятельности.
Анализ финансовой ситуации вертикально-интегрированной нефтяной компании базируется на сопоставлении отдельных показателей движения наличных средств, расчете рентабельности используемого капитала и т.д. с одновременным отслеживанием положения на рынках и определении направлений и факторов успеха в работе компании. Как правило, выделяются 2 группы факторов успеха:
· Внешние (экзогенные) факторы, каковыми являются мировые цены на нефть и нефтепродукты и определяемый ими уровень рентабельности.
· Факторы, которые контролируются компанией (эндогенные). К ним можно отнести вопросы репутации торговой марки, занятие места на перспективных рынках, программы в области подготовки кадров, безопасности труда, охраны здоровья людей и окружающей среды, поддержание сбалансированной структуры деятельности компании (в первую очередь соотношения между добычей и переработкой нефти), снижение издержек производства, мотивация сотрудников к производительной работе, улучшение организации и системы управления.
Небольшие компании, входившие в состав ВИНК, как правило, затем объединяются в новые организационные структуры, формируя более крупные отделения. По такому пути пошли практически все нефтяные компании в Соединенных Штатах.
Одной из главных идей в проведении реорганизации было стремление избавиться от бюрократических излишеств в аппарате управления. Для этого была проведена большая работа по изменению потока циркуляции информации внутри компании с тем, чтобы информацию получали те, кому она необходима. Были разработаны соответствующие процедуры работ и определена степень ответственности каждого работника аппарата управления.
Главный смысл разделения роли штаб-квартиры (материнской компании) и входящих в ее состав компаний и отделений состоит в том, что первая определяет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях. Управляющие из штаб-квартиры не имеют права, за редким исключением, требовать от нижестоящего подразделения информацию, которая не подпадает под категорию "стратегия". Входящие в компанию международные и национальные подразделения действуют в значительной степени автономно, но придерживаются общей стратегии.
Таким образом, анализ процессов управления показывает, что интеграция отдельных производств позволяет повысить их жизнеспособность за счет широких возможностей перелива капитала, а также увеличивает эффективность доведения до государственного уровня интересов производителей. Таким образом, становится очевидной эффективность организации производства в крупной нефтяной компании в форме акционерного общества с вертикально интегрированной структурой управления.
|
|
|
