 |
Слабые и сильные стороны предприятия
|
|
|
|
Как указывалось выше, SWOT-анализ представляет собой перечень сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. Как уже отмечалось выше, SWOT-анализ является составным элементом, как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана компании.
Проведем SWOT-анализ на предприятия ООО «Строймеханизация-216» (таблица 2.3).
Таблица 2.3
Матрица SWOT-анализа ООО «Строймеханизация-216»
| Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) | |
| 1. Большой опыт в организации персональных продаж 2. Высокий уровень организации управленческого учета 3. Наличие высококвалифицированного производственного персонала 4. Налаженная система поставок сырья, материалов и оборудования | 1. Недостаточный уровень клиентского сервиса 2. Средняя позиция в доле рынка 3. Неадекватный рыночной ситуации стиль руководства и структуры компании 4. Отсутствие системы стратегического планирования | |
| Возможности (О) | SO-стратегия | WO-стратегия |
| 1. Расширение рынка оказываемых услуг 2. Изменение общественных стереотипов по отношению к рекламе | 1. Расширение номенклатуры оказываемых услуг 2. Развитие системы персональных продаж 3. Увеличение производственных мощностей для расширения перечня оказываемых услуг | 1. Создание и распространение бесплатных рекламно-информационных материалов о деятельности компании 2. Создание единой службы маркетинга на предприятии 3. Увеличение рыночной доли компании за счет расши-рения услуг и завоевания новых сегментов рынка |
| Угрозы (Т) | ST-стратегия | WT-стратегия |
| 1. Замедление темпов экономического развития 2. Увеличение налогового пресса 3. Изменение законодательства | 1. Создание системы учета и снижения затрат 2. Создание системы электронных продаж | 1. Расширение каналов товародвижения 2. Создание системы обратной связи с клиентами компании |
Источник: собственная разработка
|
|
|
Приведенный выше SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых сторон компании.
Составленная матрица SWOT-анализа позволяет сформулировать перечень первоочередных мероприятий, которые должна провести компания для совершенствования системы антикризисного управления.
Стратегия руководства предприятия ООО «Строймеханизация-216» неизменна последние годы и направлена на реализацию жесткой финансовой политики, предусматривающей максимальную оптимизацию затрат и повышение эффективности задействованных в работе предприятия ресурсов.
Приоритетные задачи, стоящие перед акционерами:
- сохранение достигнутых объемов производства;
- укрепление конкурентных позиций на освоенных сегментах сбыта продукции;
- рациональное управление имущественным комплексом;
- существенное увеличение доходности бизнеса;
- повышение эффективности организационной структуры управления за счет реорганизации служб, их специализации;
- обеспечение оптимальной поставки материалов сырья и сбыта готовой продукции;
- оптимальное управление финансовыми ресурсами и потоками, концентрация их на профильном бизнесе, основном производстве;
- техническое перевооружение производства, для которого основным источником средств остается собственная прибыль и инвестиции;
- обеспечение качества выпускаемой продукции в рамках сертифицированной в соответствии с ИСО серии 9001 системы качества;
- оптимальная кадровая политика, со стремлением к расчетно-плановому количеству работающих, с осуществлением внутреннего перераспределения рабочей силы;
- улучшение экологии, санитарии и условий труда.
|
|
|
Одна из важных задач - выбор такой оптимальной организационной структуры,которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи - цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.
Организационный потенциал - это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.
Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.
Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.
Начальный этап этой работы - постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.
Для разработки стратегии и тактики реализации выработанной цели необходим стратегический анализ следующих составляющих организационной структуры предприятия:
- уровня специализации, концентрации, кооперирования, централизации производства (организационно-производственной структуры);
- функций, управленческих процессов, состава управленческих звеньев и их взаимодействия, степень централизации управления (организационной структуры управления в вертикальном и горизонтальных разрезах);
- уровня хозяйственной самостоятельности предприятия и его подразделений, филиалов, хозрасчетных связей, организации внутрипроизводственного хозрасчета (хозрасчетного статуса предприятия и его звеньев, используемых методов управления);
- уровня использования экономических, организационных и социально-психологических методов управления;
- обеспечивающих подсистем управления (кадрового, информационного, технического обеспечения и др.).
|
|
|
Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа организационной структуры определяется различными внешними и внутренними факторами.
Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.
Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.
Основными параметрами, определяющими организационную структуру управления, являются:
- численность управленческого персонала по функциям управления;
- численность линейного управленческого персонала;
- количество уровней иерархии системы управления предприятием;
- количество структурных звеньев на каждом уровне;
- степень централизации функций управления;
- объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления.
Учет и выявление факторов могут оказать существенное влияние на эффективность принимаемых руководителем предприятия управленческих решений, использование организационного потенциала.
|
|
|
Формированием стратегии предприятия ООО «Строймеханизация-216» занимается планово–экономический отдел. Планово–экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия.
Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия. Отдел подчиняется непосредственно коммерческому директору.
Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия. В данном отделе также предусмотрена должность заместителя начальника.
Обязанности заместителя определяются (распределяются) руководителем планово–экономического отдела. Заместитель и руководители структурных подразделений в составе планово–экономического отдела, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по представлению руководителя планово–экономического отдела.
Состав и штатную численность планово–экономического отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по представлению руководителя планово–экономического отдела и по согласованию с директором ООО «Строймеханизация-216»
Функции планово-экономического отдела:
- формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли. Совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы.
- формирование и определение экономической стратегии развития ООО «Строймеханизация-216» с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.
- руководство подготовкой проектов текущих планов подразделениями ООО «Строймеханизация-216» по всем видам деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными договорами.
- выявление убыточной продукции, разработка мероприятий по снятию ее с производства.
- комплексный анализ всех видов деятельности ООО «Строймеханизация».
- организация и координация исследований для определения условий повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и разработка соответствующих мероприятий на основе полученных результатов.
Подготовка предложений по конкретным направлениям изучения рынка с целью определения перспектив развития ООО «Строймеханизация-216».
- статистический учет по всем производственным и технико–экономическим показателям работы предприятия, систематизация статистических материалов.
- подготовка статистической отчетности в установленные сроки.
Разработка и доведение до структурных подразделений предприятия прогнозируемых объемов производства продукции (выполнения работ, оказания услуг) в увязке с объемами финансирования.
|
|
|
- разработка унифицированной документации, экономических стандартов, внедрение средств механизированной и автоматизированной обработки плановой и учетной документации.
- разработка методик, рекомендаций, нормативно–инструктивной документации по вопросам экономики, оплаты труда, ценовой политики, совершенствования статистической отчетности.
- организация обмена опытом экономической работы, проведение семинаров–совещаний по повышению квалификации работников финансово–экономических подразделений предприятия и сторонних организаций
- экономическое планирование и анализ экономического состояния ООО «Строймеханизация-216». Контроль за выполнением подразделениями предприятия законодательства в области экономики.
- разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития предприятия. Руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес–планов) ООО «Строймеханизация-216», согласование и увязка их разделов.
- планирование объемов капитальных вложений и операционных средств для централизованной оплаты оборудования и инвентаря на основе заявок производственных и технических подразделений предприятия.
Определение лимитов капитальных вложений.
- разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений.
- разработка мероприятий по повышению производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов.
Стратегия ООО «Строймеханизация-216» направлена на повышение прибыльности и устойчивости предприятия.
Основными стратегическими направлениями предприятия являются:
- удержание своих позиций на имеющихся рынках сбыта, при сохранении объема продаж, накоплении потенциала для выхода на рынки с новой востребованной (перспективной) продукцией;
- поиск новых рынков сбыта и расширение уже существующих за счет сокращения доли конкурентов;
- совершенствование качества оказываемых услуг;
- применение новых и высоких технологий в производстве перспективной продукции;
- оптимизация производственных затрат с целью повышения рентабельности выпускаемой продукции;
- использование совершенных методов работы с потребителями продукции, направленных на достижение максимального объёма продаж, оптимизации расчетов;
- проведение гибкой ценовой политики, обеспечивающей поддержание конкурентоспособности продукции;
- совершенствование рекламной деятельности предприятия;
- изучение текущих и перспективных потребностей потребителя;
- разработка новых видов услуг и адаптация существующей продукции к запросам и требованиям потребителей;
- максимальное удовлетворение запросов потребителя.
С целью повышения эффективности хозяйствования на предприятии разработана стратегия маркетинга, направленная на регулирование качества продукции, оптимизацию каналов сбыта, совершенствование ценовой политики, поиск новых рынков сбыта и расширение уже существующих за счет сокращения доли конкурентов.
Также стратегия ООО «Строймеханизация-216» направлена на удержание и расширение существующего рынка оказываемых услуг. Элементы стратегии, выполнение которых позволит сохранить и укрепить позиции предприятия на рынке:
1. Интенсификация деятельности предприятия в рыночной среде:
- обеспечение поддержки бренда, имиджа предприятия на рынке потребителей;
- освоение новых рынков;
- создание условий изготовления высококачественных изделий;
- совершенствование продукции.
2. Интеграция в сложившихся условиях на рынке, создание механизма воздействия на эти условия:
- обеспечение системы распределения продукции, ориентация продукции на потребителя, полное удовлетворение потребностей потребителей;
- изучение и анализ деятельности конкурентов на рынке, изучение продукции конкурентов, их новых разработок, цен.
3. Диверсификация в области продаж. Расширение ассортимента продукции:
- пополнение номенклатуры услуг.
Стратегия конкурентоспособности продукции направлена на повышение качества оказываемых услуг.
Конъюнктурные преимущества ООО «Строймеханизация-216» по сравнению с другими производителями:
1. Специализация предприятия, как производителя и разработчика новых изделий.
2. Гибкость решений по вопросам оказания услуг потребителю.
3. Использование передовых, эксклюзивных технологий в оказании услуг.
4. Относительно невысокие трудовые затраты
5. Квалифицированные рабочие кадры. Возможность подготовки и переподготовки кадров.
Элементы, необходимые для укрепления своих позиций на рынке спецтехники и расширения сферы деятельности предприятия: усовершенствование маркетинговой деятельности предприятия; более глубокое проникновение на рынки; освоение новых высокотехнологичных разработок продукции; совершенствование уже существующих видов продукции; усиление рекламной деятельности; расширение дилерской сети; ужесточение ценовой политики предприятия; освоение новых регионов; совершенствование качества продукции.
Тактическими мероприятиями по выходу из экономического кризиса являются сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.
На основании анализа материала, изложенного во второй главе, можно сделать следующие выводы:
1. Предприятие ООО «Строймеханизация-216» является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе.
2. Стоимость имущества ООО «Строймеханизация» по состоянию на 01 января 2014 года составляет 4428728 руб., включая внеоборотные активы 1255510 руб. и оборотные активы – 3173218 руб.
3. Уставный капитал составляет 37 тыс.руб..
4. Валюта баланса предприятия за период с начала 2011 года до конца 2013 года выросла на 99948 руб. или на 2%. При этом в 2011-2012 гг. наблюдался стабильный рост валюты баланса, в 2013 году – снижение фактически до уровня 2011 года. Внеоборотные активы составляют 28% в валюте баланса, оборотные активы – 72%. В пассиве баланса основную долю занимают краткосрочные обязательства.
5. Выручка от реализации на протяжении 2010-2012 гг. росла (с 5681,3 тыс.руб. до 9358,9 тыс.руб.), по итогам за 2013 год резко снизилась до 6343,7 тыс.руб.
6. у предприятия недостаток собственных оборотных средств и излишек собственных и долгосрочных источников финансирования запасов и общей величины основных источников покрытия запасов.
7. По расчетам предприятие относится ко 2-му типу финансовой устойчивости – нормальная финансовая устойчивость, характеризующаяся рациональным использованием заемных средств и высокой доходности текущей деятельности. Однако снижение показателей говорит об ухудшении финансовых показателей, что в дальнейшем может привести к изменению типа финансовой устойчивости
8. Стратегия ООО «Строймеханизация» направлена на повышение прибыльности и устойчивости предприятия. Элементы стратегии, выполнение которых позволит сохранить и укрепить позиции предприятия на рынке: интенсификация деятельности предприятия в рыночной среде; интеграция в сложившихся условиях на рынке, создание механизма воздействия на эти условия; диверсификация в области продаж.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОЙМЕХАНИЗАЦИЯ-216»
3.1. Рекомендации по формированию бизнес-плана предприятия
Возможности стабильного эффективного развития предприятия в значительной мере зависят от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов, участвующих в выполнении этих работ, которая включает следующие элементы:
- финансирование;
- стимулирование;
- предоставление самостоятельности;
- материально-техническое обеспечение;
- обучение;
- организационно-правовое обеспечение;
- информационное обеспечение;
- социально-психологическая поддержка;
- вовлечение в процесс принятия решений.
Сопоставление указанных факторов и этапов разработки и внедрения нововведений (диагностика внешних и внутренних факторов, определяющих потребность и возможность инноваций, предварительный выбор, разработка, внедрение и контроль реализации инновации, привлечение для этих целей как работников предприятия, так и сторонних специалистов) с фактической постановкой данной работы на предприятии могут позволить руководителю определить узкие места, сдерживающие инновационные процессы (не все этапы разработки и внедрения выполняются должным образом, ресурсное и организационно-правовое обеспечение сотрудников, выполняющих данные работы, фактически отсутствует или незначительно используются отдельные его элементы и т.п.) и включить их в состав мер, подлежащих изменению в целях ускорения вывода предприятия из кризисной ситуации. Схема организации разработки и внедрения инноваций на предприятии представлена на рис.3.1.
Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.
Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет.
В противном случае неизбежны пресловутые долгострои, когда не то что получить доход на вложенный капитал, а хотя бы вернуть его с учетом инфляционного коэффициента весьма проблематично. Для инвестиционных проектов с более длительным сроком окупаемости и миллионными объемами капиталовложений руководителю предприятия необходимо предусмотреть гарантии и финансовую поддержку в реализации проекта, которая может быть оказана в различных формах, включая предоставление льгот на получение кредитов, налоговых льгот и пр.
Рис. 3.1. Схема организации разработки и внедрения инноваций на предприятии
Чтобы использовать собственный положительный опыт и предусмотреть ошибки, которые были сделаны в прошлом в связи с попытками внедрения на предприятии изменений в организационной структуре и системе стимулирования (укрупнение, слияние, выделение, разукрупнение, ликвидация, появление новых подразделений; введение новых форм, методов, показателей, шкал стимулирования и т.д.), руководителю рекомендуется провести анализ указанных изменений за последние пять лет.
Основные факторы риска связанные с деятельностью общества:
- инвестиционных вложений общества, предполагаемый уровень дохода по которым составляет более 10% в год – не имеется;
- неоконченных судебных разбирательств, в которых Общество выступает в качестве ответчика по иску о взыскании задолженности - не имеется;
- неоконченных судебных разбирательств, в которых Общество выступает в качестве истца по иску о взыскании задолженности – не имеется;
- Общество расположено не в сейсмоопасной зоне, рисков связанных с возможными наводнениями не имеется. К данной категории рисков можно отнести форс–мажорные обстоятельства по договорным обязательствам поставщиками сырья, связанные с их месторасположением в сейсмоопасной зоне и зоне сезонного наводнения.
- в Обществе организованна современная система охраны и безопасности завода, проводятся мероприятия по ГО и ЧС.
Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность общества, является:
- зависимость от монополистов, поставщиков природного газа, электроэнергии, металлопроката, твердосплавного зубка, топливного мазута;
- опережающий рост стоимости металлопроката, твердосплавного зубка над стоимостью бурового инструмента;
- рост стоимости энергоносителей;
- рост жесткой конкуренции отечественных производителей бурового инструмента и выход иностранных фирм на внутренний рынок.
Кроме рисков, непосредственно связанных с хозяйственной деятельностью предприятия, возможно негативное влияние форс-мажорных обстоятельств, носящих общеэкономический характер.
Руководство предприятия для ликвидации кризисных явлений и предупреждения финансово-экономического кризиса на предприятии провело ряд мероприятий по улучшению финансово-экономического состояния. Среди данных мер был реализован ряд логистических решений, позволивших предприятию снизить затраты и повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности.
На основе проведенного анализа, предприятие ООО «Строймеханизация-216» находится в нуждается в комплексных мероприятиях по восстановлению платежеспособности и ликвидности.
По характеру этих мероприятий применительно для ООО «Строймеханизация-216» можно выделить два наиболее распространенных вида тактики. Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такую тактику придется применить при очень неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.
Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.
В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией ООО «Строймеханизация-216» пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.
Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ООО «Строймеханизация-216» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.
Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, - убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.
3.2. Формирование отдельных разделов бизнес-плана
Во 2-й главе дипломной работы написана аналитическая часть бизнес-плана, в которой дана общая характеристика предприятия, рассмотрено его финансово-экономическое положение, проведен SWOT-анализ.
Далее сформируем основные мероприятия, которые необходимо включить в бизнес-план предприятия.
Для усовершенствования работы ООО «СМ-216» нужно искать пути по повышению экономической эффективности деятельности предприятия.
Руководство предприятия ООО «Строймеханизация-216» для ликвидации кризисных явлений и предупреждения финансово-экономического кризиса на предприятии провело ряд мероприятий по улучшению финансово-экономического состояния. Среди данных мер был реализован ряд логистических мероприятий.
Основным заказчиком услуг предприятия является расположенный в 65 километрах от базирования организации строящийся и развивающийся морской торговый порт «Усть-Луга», с которым уже по предварительным переговорам достигнуто несколько проектных предзаказов на осуществление земляных и строительных работ.
Рассмотрим решения, которые были приняты для осуществления данных предзаказов.
1) Для осуществления земляных и строительных работ используется спецтехника ООО «Строймеханизация-216». Ввиду особенности данной техники преодолевать расстояние к месту заказов от места стоянки техники крайне невыгодно финансово, и продолжительно по времени. Даже если взять одну единицу техники за пример, то получаем 130 км пути ежедневно, со средней скоростью 25 км/ч и расходом топлива 25 литров дизельного топлива на 100 километров, то получим 32 литра расхода, в переводе на месячное использование техники – 960 литров (или 28320 рублей) топлива и 3900 километров пробега, к этому прибавляем амортизационные расходы (замена расходных материалов и плановое техническое обслуживание по данному количеству километража), что составляет 9587 рублей. Итого: месячные затраты по транспортировки одной единицы техники составили 37907 рублей.
На сегодняшний день планируется использование трех единиц колесных тракторов. Организации необходима временная база по отстою и ремонту техники и оборудования, на основании чего арендуется территория с подведенными коммуникациями. Плата за аренду составляет 75000 рублей в первый месяц и 70000 рублей в последующие, что уже составляет выгоду с учетом использования 3 единиц в размере 38721 рубль в месяц.
Так же на основе имеющейся материальной базы, на арендуемой площадке был создан передвижной технический пост, обеспечивающий своевременное техническое обслуживание и ремонт без отрыва от производства, что позволяет экономить время на транспортировке неисправной техники.
2) Для сокращения затрат на топливо заключен договор с развивающейся в регионе топливной компанией «ТатНефть» на взаимовыгодных условиях: компания «ТатНефть» предоставляет ООО «Строймеханизация» 300 литров дизельного топлива ежемесячно со скидкой 8% за литр, ООО «Строймеханизация» обслуживает прилегающие территории заправочных станций 2 дня в неделю по 4 часа летом и 3 дня в неделю по 4 часа зимой. Предыдущие расходы за один литр топлива составляли 29 рублей за литр, сегодня же это 26,68 рублей за литр, что при среднем месячном расходе всего автопарка в 2760 литров обеспечивает 6403,02 рубля прибыли в месяц. Бонусные 300 литров учитывать не будем, так как они будут израсходованы на обслуживание заправочных станций.
3) В рамках обновленной логистической программы найдены новые пути поступления в организацию запасных частей и оборудования. Благодаря открывшемуся паромному терминалу и таможенной инфроструктуре на территории порта «Усть-Луга», морским сообщением Россия – Германия, появилась возможность выйти на продавцов необходимого оборудования Евросоюза, минуя посредников и длительных сроков поставок. Средний процент посреднической наценки составлял 15% от стоимости детали, что от ежегодных затрат на расходуемые материалы и запасные части (около 1782000 рублей) составляло 267300 рублей переплаты. На сегодняшний день эта цифра останется в бюджете организации, что указывает на прямую финансовую выгоду.
Приняв во внимание изменившеюся обстановку в организации и в регионе за последние несколько лет, руководство вынуждено пересмотреть и изменить кадровую политику:
В первую очередь, необходимо принять во внимание тот факт, что сокращение кадров – сложная, но действенная мера, высвобождающая определенные финансы для дальнейших управленческих решений и мероприятий по финансовому оздоровлению фирмы. В нашем случае сокращение без последствий для организации пройти не может. Работники четко и обоснованно занимают свои места, высвободившаяся вакансия приведет к затруднительному функционированию предприятия в дальнейшем. Поэтому появляется необходимость перераспределения обязанностей, из сэкономленных средств, часть пойдет на обучение сотрудников взамен утраченным должностям, а часть на доплату за вновь вмененные обязанности. Такие меры позволят в условиях кризиса предприятия не уменьшать заработную плату, а наоборот, увеличивать ее за счет сокращения штатов. Основываясь на этом факте сокращение было проведено со следующими условиями и в вынужденных пропорциях:
а) юрисконсульт – 1 человек, обязанности возложены на самого генерального директора, без переобучения с учетом юридического образования директора. Освободившиеся средства с учетом доплаты за выполнение обязанностей юрисконсульта (годовая заработная плата юрисконсульта 188088 рубля с учетом вычетов налогов, из них 139526 рубля надбавка за вмененные обязанности) 48562 рубля.
б) бухгалтер – 1 человек, обязанности возложены на главного бухгалтера, без переобучения с учетом образования главного бухгалтера. Освободившиеся средства с учетом доплаты за выполнение обязанностей бухгалтера (годовая заработная плата 162828 рублей с учетом вычета налогов, из них 124554 рубля надбавка за вмененные обязанности) 38274 рубля.
в) специалист по охране труда – 1 человек, обязанности возложены на прораба, с обучением на курсах по повышению квалификации. Освободившиеся средства с учетом доплаты за выполнение обязанностей специалиста по технике безоасности (годовая заработная плата 175152 рубля с учетом вычета налогов, из них 127054 рубля надбавка за вмененные обязанности, и 20000 рублей плата за обучение) 28098 рублей.
г) рабочие – 4 человека, сокращения коснулось основной своей частью сантехников. Сантехнические работы возложены на штукатуров и каменщиков, с обучением на курсах по повышению квалификации. Освободившиеся средства с учетом доплаты за выполнение обязанностей слесарей сантехников (годовая заработная плата 4 человек 663936 рублей с учетом вычета налогов, из них 322136 надбавка за вмененные обязанности, и 180000 рублей плата за обучение) 161800 рублей.
В результате проведенных сокращений предприятие снижает затраты и увеличивает собственные средства на текущий год на 276731 руб.
К тому же поэтапно направляются на обучение водители для оптимизации их возможностей, а именно на курсы по подготовки автослесарей, и автоэлектриков. Для реализации данного мероприятия были заключены дополнительные соглашения к трудовым договорам с новыми промежуточными обязанностями у данных работников. Данные обязанности включают в себя:
- при неисправности техники или механизма, по возможности ссылаясь на собственную компетентность, водитель самостоятельно ремонтирует вверенную технику.
- либо принимает решение для выполнения дальнейших работ если неисправность незначительная.
- созданная на арендуемой площадке мобильная техническая база дает производить более сложный ремонт, не тратя времени на транспортировку неисправной техники на основную базу, теперь же этой мобильной базой есть кому воспользоваться, соответственно то время простоя, которое организация тратила на ремонт неисправной техники, в настоящий момент тратится значительно мен
|
|
|
