 |
Применение комплексного подхода в оптимизации деятельности персонала
|
|
|
|
Введение
На сегодняшний день методики оценки персонала на этапе подбора претерпевают существенные изменения. Традиционно при подборе персонала оценивался преимущественно профессиональный уровень кандидата. Однако, сегодня начинает осознаваться тот факт, что опыт работы далеко не всегда является критерием успешности человека в новой компании. Этому свидетельствует практика приема на работу выпускников вузов вместо опытных сотрудников («Сибирская Аграрная Группа», «Вимм-билль-Данн» и т.д.). Причины данного явления, на наш взгляд, кроются в нескольких аспектах - это связано и с особенностями корпоративной культуры, и с большей, по мнению работодателей, инициативностью и мотивацией молодых сотрудников. Мнения по этому поводу расходятся. В связи с этим необходимо осуществить выработку новых критериев оценки персонала на этапе подбора. Одной из таких методик может служить методика оценки эмоционального интеллекта (EQ). Понятие и сущность эмоционального интеллекта. А также методики его определения и комплексной оценки будут рассмотрены в данной статье.
Комплексная методика оценки эмоционального интеллекта
Существует множество тестов на определение EQ. Однако, как указывает Владислава Друтько в своем интервью журналу «Отдел кадров», «EQ-это величина, которая изменяется в течении жизни, и поэтому нет четких критериев, потому что нет определенного жизненного сценария». Однако, это не исключает возможности оценки EQ кандидата на этапе подбора.
Многие компании используют, сами того не подозревая, при подборе персонала элементы методики определения уровня EQ (тесты на ответственность, уровень субъективного контроля, тип темперамента, лидерские качества, тип референции, методику метапрограмм). Но в силу того, что эта система во многом недоработана, комплексной оценки развития эмоционального интеллекта кандидата не происходит. Конечно, существуют разработанные и апробированные тесты для определения уровня EQ, однако, насколько известно из общей практики подбора персонала, точность любых тестов составляет всего 23-58%, что вызывает необходимость доработки данной методики оценки.
|
|
|
Так же для выявления составляющих EQ часто используются ролевые игры. Широко известно, что в конкурсе на Потанинскую стипендию второй этап представляет собой оценку лидерских качеств посредством деловой игры (на первом этапе происходит оценка уровня IQ). Однако, лидерские качества не являются полным отражением сущности EQ, и здесь мы сталкиваемся с той же проблемой: оцениваются лишь фрагменты, а целостная картина остается без внимания.
Казалось бы, развернутое интервью может решить данную проблему, однако, здесь появляется новое препятствие, а именно: дефицит времени рекрутера и, зачастую, его недостаточная компетентность в данном вопросе.
Возможным выходом из сложившегося положения может считаться комплексная оценка EQ респондента путем трехступенчатой системы определения EQ, которая включает в себя следующие элементы:
. Собеседование (знакомство, определение уровня притязаний, соответствие ценностей человека корпоративной культуре компании);
. Тест на выявление уровня EQ и анализ его результатов;
. Ролевая игра (верификация результатов теста);
Далее - собеседование (построение карты карьеры).
Данный метод может показаться затратным с точки зрения временных ресурсов, однако он в значительной мере окупает себя на практике (как с экономической точки зрения, так и с позиции снижения текучести кадров).
Применение комплексного подхода в оптимизации деятельности персонала
|
|
|
Работоспособный персонал является необходимым ресурсом любой организации, обеспечивающим эффективность ее деятельности. В связи с этим усилия организационной науки и практики постоянно направлены на решение вопроса об оптимизации работы сотрудников компании, а именно уменьшении «цены» деятельности, повышении их заинтересованности в труде, увеличении производительности, сохранении здоровья и т.п. Эти факторы в свою очередь определяют «экономическое благополучие» организации. В практике работы организационных психологов ставится множество задач, требующих комплексного подхода, т.е. учета максимального количества факторов и нахождения сложных взаимосвязей между ними. Так, для реализации комплексного подхода к оптимизации деятельности персонала мы предлагаем исследователю основываться на нескольких принципах:
. Последовательное построение оптимизационной работы. Одним из важнейших этапов комплексного подхода к оптимизации деятельности является системная организационная диагностика. Целью данного этапа является получение четкого представления о ресурсах, проблемах и возможностях организации, что дает информацию, на основе которой возможно планирование дальнейших оптимизирующих мероприятий. Можно отметить, что на практике сама оргдиагностика является не только исследовательской деятельностью, но и средством воздействия на многие структуры и процессы в организации. Далее следуют этапы: разработка мероприятий по изменению (технологического, организационного и др. характера), дальнейшее их внедрение, а также оценка эффективности мероприятий и коррекция при необходимости.
. Проведение оптимизационной работы на трех уровнях функционирования организации (работник/группа (коллектив)/организация как система), принятых в организационной психологии. Реализация комплексного подхода подразумевает объединение различных методик, технологий и приемов в единую программу организационных изменений. На каждом уровне функционирования организации существуют различные аспекты оптимизационной работы:
Работник:
изменение динамических характеристик деятельности сотрудников (темп, объем выполняемой работы, график работы);
|
|
|
изменение функциональных обязанностей и профессиональной нагрузки, степени ответственности профессионала и востребованности его знаний и навыков в выполняемой работе;
организация и обеспечение рабочих мест, нормализация рабочего пространства и условий работы (микроклимат, освещенность, объем рабочих помещений и др.) в соответствии с существующими гигиеническими стандартами, внедрение эргономичного предметного окружения и усовершенствование технических устройств в соответствии с психофизиологическими особенностями человека;
коррекция функционального состояния за счет оптимальных режимов труда и отдыха, обучения и использования специальных техник и программ, адекватных производственной ситуации и степени нагрузки работника.
Группа (коллектив):
перераспределение функций и обязанностей в совместной деятельности, эффективное использование ресурсов каждого члена коллектива, проектирование новых форм взаимодействия, делегирование полномочий;
изменение формальных характеристик группы (половой, возрастной состав, образование, профессиональная специализация, стаж работы в профессии и в организации), реорганизация структуры группы;
коррекция стиля управления группой, создание или укрепление управленческой команды;
формирование позитивных эмоциональных отношений, разрешение и профилактика конфликтов через обучение членов коллектива командным формам поведения с целью достижения большей удовлетворенности совместной деятельностью.
Организация:
изменение организационной культуры, ориентация на развитие персонала и поддержание приверженности сотрудников организации, повышение культуры безопасности труда, стимулирование инновационной деятельности;
наличие и фиксация в сознании персонала миссии и «идеологии» организации, поддержание общего видения основных целей и направлений развития,
реорганизация организационной структуры, совершенствование информационного обмена в организации посредством электронной почты, проведения собраний и документооборота и иных методов;
изменение мотивационных механизмов и степени самостоятельности персонала, введение новых методов принятия решений, других критериев оценки работы и критериев успешности, установление ясных целей деятельности группы;
модернизация производства или системы труда в целом;
внедрение целенаправленной кадровой политики, например, изменение систем отбора и оценки сотрудников, профессионального обучения и развития персонала;
работа над позитивным внешним и внутренним имиджем организации.
Практика показывает, что мероприятия на указанных уровнях часто взаимосвязаны, например, инновации в организационной культуре с необходимостью влекут формирование новых групповых отношений и изменения мотивации сотрудника.
|
|
|
