 |
Особенности маркетинга аутсорсинговых услуг
|
|
|
|
Маркетинг аутсорсинговой фирмы является частным случаем маркетинга услуг. Услуга - это деятельность или благо, которую одна сторона может предложить другой. Аутсорсинговые услуги обладают практически всеми характерными для прочих услуг чертами – неосязаемость, несохраняемость, неоднородность, одновременность производства и потребления, неотделимость от источника, широкое применение людей в производственном процессе. В силу этих черт услуги менее однородны и менее стандартизованы, чем товары, это означает, что результаты покупки услуги могут быть неопределенными, затрудняется оценка качества, и создаются дополнительные риски для покупателя. Следовательно, для маркетинга аутсорсинговой фирмы важно принять меры по снижению неопределенности результата услуги, а также использовать подходы маркетинга, отличные от маркетинга товаров. По Ф. Котлеру, маркетинг услуг должен включать в себя следующие составляющие (см. рис. 2.1):
Рисунок 2.1. Различные типы маркетинга в сфере услуг по Ф. Котлеру
1. Внешний маркетинг определяет обычную работу компании по подготовке, установлению цен, распределению и предложению услуг потребителям.
2. Внутренний маркетинг – обучение и мотивация работников компании, способствующие повышению качества обслуживания клиентов. Индустрия аутсорсинговых услуг является высоко контактной сферой, где качество обслуживания не отделимо от качества поставщика услуг. Продажи услуг происходят в процессе встречи покупателя и поставщика услуг. Поставщик услуги привносит в результат обслуживания некую материальность, выражающуюся в создании покупательского опыта, основанного на том, что покупатель видит исполнителя или посредника, который ведет себя уверенно, профессионально дает советы во время обслуживания и прислушивается к замечаниям и требованиям покупателя, использует современное оборудование и инструменты. Таким образом, исполнитель услуги становиться как бы частью результата обслуживания, частью самой услуги. Создание «качественного исполнителя» становится возможным, если организация обслуживания создает для своего персонала такие условия (рабочие места), которые позволяют персоналу быть удовлетворенными в материальном и содержательном отношении (внутренний маркетинг). Основная идея такого подхода состоит в том, что, если внутренние покупатели продуктов организации т.е. ее сотрудники будут удовлетворены, то они будут создавать большую удовлетворенность внешних покупателей этой организации.
|
|
|
3. Маркетинг взаимоотношений (интерактивный маркетинг) определяет умение персонала обслужить клиента. Поставщик (исполнитель) аутсорсинговых услуг, непосредственно контактирующий с покупателем, должен быть постоянно в его распоряжении, и оперативно оказывать помощь в случае проблем. Осуществление маркетинга взаимоотношений повышает степень ответственности за качество предоставляемых услуг. Мотивацию служащих можно повысить путем применения стимулов, непосредственно связанных с качеством услуг. Для этого вводятся премии, типа «работник месяца», или различные бонусы, зависящие от отзывов покупателей.
Аутсорсинговая фирма при осуществлении своего маркетинга не должна забывать о том, что она работает с деловыми рынками. Фирмы, обслуживающие деловые рынки, должны уметь показать, каким образом их продукция поможет корпоративным клиентам получить доход или снизить издержки. Большое значение здесь имеет реклама, но еще более важным может стать работа торгового персонала, цены и репутация компании как поставщика надежной и высококачественной продукции.[2]
|
|
|
2.2 Разработка бизнес-плана маркетинга для аутсорсинговой фирмы ООО «Идеальный Баланс»
Предполагаемая фирма ООО «Идеальный баланс» планирует выйти на иркутский аутсорсинговый рынок с предложением бухгалтерских услуг (подготовка первичных документов, подготовка платежей, расчет зарплаты и налогов, подготовка и сдача отчетности и др.). Перед составлением бизнес-плана маркетинга необходимо, на мой взгляд, разрушить несколько стереотипов, существующих в данной отрасли:
1. Наши клиенты подходят к покупке услуг осознанно, их решение продиктовано здравым смыслом, и они в состоянии четко сформулировать свои потребности. На самом деле зачастую потребители деловых услуг чувствуют себя не настолько уверенно, боятся обмана и излишней траты денег, и, следовательно, нуждаются в консультациях, которые помогли бы принять взвешенное решение.
2. Наши клиенты будут покупать специальные знания. На самом деле большая часть потенциальных потребителей такого рода услуг не в состоянии оценить этих специальных знаний. Они не смогут сказать, насколько удачна рассчитанная для них ставка налогообложения. Но они могут оценить хорошее отношение к себе и своевременность ответов на телефонные звонки. Клиенты – настоящие специалисты в распознавании собственной ценности в глазах обслуживающей их фирмы.[3] Следовательно, продавая специализированные услуги, фирма чаще всего продает отнюдь не познания своих специалистов, потому что эти познания как бы подразумеваются и, кроме того, клиенты часто все равно не в состоянии разумно оценить степень этих знаний. То, что продает фирма – это отношение к клиенту. И именно на это стоит обратить самое пристальное внимание.
3. Фирме, выходящей на рынок услуг, предстоит бороться со множеством фирм-конкурентов, изучать их и непременно включить в свой бизнес-план раздел, посвященный конкуренции. Однако рынок аутсорсинговых услуг является, на мой взгляд, в этом смысле специфичным, и конкуренцию на нем нужно рассматривать в более широком смысле. Потенциальные потребители аутсорсинговых услуг стоят не только, и не столько перед проблемой выбора между фирмами А, B или C, сколько перед необходимостью принятия решения о том, нужны ли ему в действительности такие услуги. У потенциального потребителя есть три альтернативные возможности: воспользоваться услугами аутсорсинговой фирмы, сделать это самому или вообще ничего не делать. Поэтому можно утверждать, что фирмы на рынке аутсорсинговых услуг борются в основном не за то, чтоб поделить рынок, а за то, чтоб создать его и убедить клиента захотеть использовать их услугу – вместо того, чтобы ничего не делать, или сделать то, что ему нужно, своими силами. Главными конкурентами будут не другие аутсорсинговые фирмы, а наши же собственные клиенты. В пользу того, что на иркутском рынке аутсорсинговых услуг неприменимы традиционные конкурентные стратегии, говорит и тот факт, что рынок не насыщен, конкурентов выделить трудно (едва ли кто-то из них обладает большей долей рынка, чем остальные), и, следовательно, никто не сможет диктовать ООО «Идеальный Баланс» свои правила – структуру, системы и методы формирования рынка.
|
|
|
Рекомендации, которых, на мой взгляд, следует придерживаться при разработке маркетингового плана аутсорсинговой фирмы для ООО «Идеальный Баланс», следующие:
1. Цели и стратегии маркетинга. Качественные цели на этапе «раскрутки» фирмы (создание имиджа, установление эффективных партнерских связей, получение потребительского доверия) будут превалировать над количественными (заключение большого числа договоров, рост прибыли). Наиболее подходящей стратегией маркетинга будет стратегия концентрация маркетинговых усилий на сегменте «компании, стремящиеся к оптимизации затрат, штат сотрудников которых не превышает 100 человек». Рассмотрим некоторые аспекты этой стратегии:
· Ассортимент услуг. Учитывая специфику бухгалтерской деятельности и аутсорсинговой отрасли, предлагаю включить в ассортимент следующие услуги:
1. консультационные услуги относительно аутсорсинга;
2. бухгалтерское обслуживание;
3. услуги по восстановлению учета;
4. управленческий учет;
|
|
|
5. экспертиза профессионального уровня бухгалтера;
6. подбор кадров для бухгалтерии;
Процесс бухгалтерского обслуживания, который включает в себя весь цикл обслуживания с момента заключения договора до сдачи всей финансовой отчетности в налоговые органы и фонды, представлен на рисунке 2.2:
Рисунок 2.2. Общий процесс бухгалтерского обслуживания для ООО «Идеальный Баланс»
Целесообразно будет применение различных по стоимости и содержанию услуг тарифов (в зависимости от особенностей бизнеса и пожеланий клиента):
1. «Зеро». Предназначен для компаний, «заморозивших» свою деятельность на срок от квартала и более. Предполагает подготовку комплекта нулевой отчетности и сдачу его курьером в контролирующие органы.
2. «Классик». Для компаний, которые самостоятельно готовят первичные документы (счета, ведомости) и передают их нам ежемесячно в виде оригиналов или копий для последующего ведения бухгалтерии специалистами ООО «Идеальный Баланс».
3. «Электрон». Для компаний, которые готовят первичные документы в базе 1С. («Баланс» ежемесячно забирает базу с документами)
4. «Идеал». Все первичные документы готовятся и проводятся бухгалтерами ООО «Идеальный баланс» по запросу клиента. Оптимальный вариант для тех, кому невыгодно содержать в штате собственного бухгалтера.
· Рынок. Потенциальный объем рынка для тарифов «Зеро» и «Классик» может достигать 1700 клиентов (число малых предприятий в Иркутске по данным 2008 года). Для тарифа «Электрон» потенциально равен числу малых предприятий, установивших 1С.
· Позиционирование. По Г. Беквиту, схема определения позиции фирмы (разработки позиционирующего определения) предполагает ответы на следующие вопросы:
Кто: Кто вы такие? (ООО «Идеальный Баланс»)
Какой: Каким бизнесом вы занимаетесь? (занимается аутсорсингом бухгалтерских услуг)
Для кого: На каких людей ориентирована ваша услуга? (для владельцев малого бизнеса (до 100 сотрудников в штате)
Какая потребность: Каковы особые потребности тех людей, на которых рассчитана ваша услуга? (испытывающих потребность в бухгалтерских услугах, качество которых обеспечило бы им отсутствие проблем в этой области в будущем, стоящие перед проблемой выбора – вести бухгалтерию самостоятельно или передать ее на аутсорсинг)
Против кого: С кем вы конкурируете? (В отличии от них)
В чем отличие: Что отличает вас от этих конкурентов? (ООО «Баланс» обладает свободными ресурсами для выполнения необходимых работ и профессионализмом в данной области)
Итак: В чем ваше преимущество? Какое уникальное преимущество получает клиент от использования вашей услуги? (что позволяет клиентам заниматься профильными видами деятельности, не заботясь при этом о состоянии своей бухгалтерии)
|
|
|
2. Ценообразование. Цена будет назначаться за пакет услуг (входящих в тариф). По моему мнению, что в случае аутсорсинговых услуг, возможные выгоды от приобретения которых потребителю оценить бывает сложно, цену на них можно использовать для того, чтобы донести до потребителя информацию о его качестве и ценности. При отсутствии другой информации, люди, как правило, делают вывод, что лучшим будет специалист, который получает самый высокий гонорар, поскольку с их точки зрения это свидетельствует о его больших успехах в прошлом[4] Поэтому цену можно сделать достаточно высокой, более низкая цена может повредить имиджу фирмы. Стратегия ценообразования должна быть направлена на снижение уровня неопределенности. Для этого в договор на поставку услуг обязательно нужно включить основания наступления ответственности и возможные санкции (положение об ответственности за несвоевременное предоставление отчетов в контролирующие органы, неправильность начисления налогов). Предусмотреть механизм компенсации штрафов, налагаемых на клиента по нашей вине, или включить в договор условие о неустойке (пример договора на оказание бухгалтерских услуг приведен в приложении). Донести в ходе переговоров до заказчика информацию о том, что фирма застраховала профессиональную ответственность с указанием суммы. В случае приобретения пакета услуг предусмотреть возврат денег за консультационные услуги. Для определения степени удовлетворенности ценовой политикой рационально проводить опросы потребителей. Однако, не следует стремиться к тому, чтобы цены на услуги устраивали всех опрошенных потребителей. Беквит пишет, что «…примерно 10% опрошенных должны быть недовольны ценой, это значит, что она установлена оптимально. Как только эта цифра превысит 25%, начинайте сбрасывать цены».
3. Управление каналами товародвижения (схема распространения услуг). Базовым элементом распространения услуг являются контакты с потребителями, которые будут происходить напрямую (при встрече), по почте или по телефону. Очевидно, что массовое обслуживание при предоставлении аутсорсинговых услуг неуместно. Обслуживание должно быть индивидуальным. Особое внимание должно уделяться отбору, подготовке и мотивации сотрудников, которые будут непосредственно обслуживать потребителей. Кроме профессиональных навыков, необходимых для работы, они должны иметь хорошо развитые коммуникационные навыки.
4. Стимулирование сбыта. Элементы стимулирования сбыта в большей степени будут выполнять функцию напоминания. Небольшие подарки (например, качественные канцелярские принадлежности с логотипом компании, фирменные майки, значки, календари) будут средством создания дружеской атмосферы. Их можно вручать при заключении договора, и, как способ напомнить о себе – по праздникам (Новый Год, профессиональные праздники).
5. Послепродажное обслуживание аутсорсинговых услуг, в силу их неосязаемости, носит сугубо информационный характер. Нельзя допускать ситуаций, в которых потребитель чувствует себя брошенным после покупки услуг. Он попросту перестанет доверять фирме, если та не будет напоминать о себе. Главная задача аутсорсинговой фирмы в послепродажных коммуникациях с клиентом – создание «запаса доверия» и партнерской атмосферы. Реклама, благодарственные письма, публикации в прессе напомнят теперешним и бывшим клиентам об удовольствии от однажды оказанной им услуги и известят их о том, что фирма по-прежнему существует, работает и вполне успешна. Поэтому одно из главных правил, которого следует придерживаться – нужно быть рядом со своими клиентами даже после окончания срока действия договора на оказание услуг. Покажите клиенту, чего вы добились (кто стал вашими клиентами в этом году; если сделали заказ на два дня быстрее, сделайте так, чтобы клиент знал об этом; рост вашего персонала, доходов, новые награды и достижения – всё это работает на имидж фирмы и потому должно быть доведено до сведения потребителя)
6. Маркетинговые коммуникации. Рекламу, как и все элементы фирменного стиля, разумно заказывать в одном рекламном агентстве. Можно рекомендовать следующие виды маркетинговых коммуникаций:
· реклама в специализированных печатных СМИ (как информативная, так и имиджевая). На такой рекламе нельзя экономить, она должна быть размещена на первой или последней полосе печатного издания, ориентированного на бизнес-аудиторию с частотой раз в две недели для газет и раз в месяц для журналов. Рекламное обращение может звучать следующим образом: «Бухгалтерское обслуживание Вашего бизнеса. Мы понимаем, в чем Вы нуждаетесь»
· реклама на корпоративном сайте. Должен содержать подробную информацию о компании, сотрудниках, возможности для обратной связи, новости компании, опросники и перечень часто задаваемых вопросов с ответами. Веб-адрес должен быть указан на всех коммуникативных элементах компании.
· брошюры, которые можно взять в офисе компании или заказать с курьером. В них целесообразно привести доводы в пользу аутсорсинга, ознакомить с персоналом – возраст, образование, опыт работы.
· для формирования корпоративного духа необходимо использовать и внутренние маркетинговые коммуникации: держать сотрудников в курсе новой политики компании, сообщать им о новых требованиях к качеству услуг. Для этого целесообразно проводить брифинги, корпоративные праздники, реализацию поощрительных программ, учредить призы и награды для лучших работников (работник года).
7. Формирование общественного мнения. Прежде всего, аутсорсинговую фирму интересует мнение не широких масс, а бизнес-аудитории, и следовательно, статьи размещают так же в специализированной прессе. В таких публикациях задача фирмы – показать высокий уровень своей социальной ответственности, например, дать материал на тему «Аутсорсинг нужен не всем».
Кроме того, для аутсорсинговой фирмы крайне важно создание так называемых «материальных свидетельств» качества оказываемых услуг. материальные свидетельства. Внешний вид здания, порядок на прилегающей территории, внутреннее убранство, поданный чай в красивой чашке, оборудование, служащие компании, реклама, печатные материалы и другая визуальная информация служат физическим, материальным свидетельством качества обслуживания фирмы. Т.к. аутсорсинговая компания предоставляет услуги, для которых характерно незначительное количество материальных, осязаемых элементов, нужно использовать при рекламе те или иные осязаемые, значимые символы. Например, такие символы, как деревянные счеты, весы (символ баланса), рукопожатие (символ благотворного сотрудничества). Фирменные цвета, которые я предложила бы использовать в оформлении помещения, при пошиве форменной одежды для сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами и т.д. – зеленый (возможно, нескольких оттенков) и белый. Обоснование моего выбора следующее: психологические исследования (тест Люшера) показывают, что бизнесмены чаще выбирают красный или зеленый треугольник или квадрат. Предлагаю остановиться на зеленом, потому что с точки зрения психологии зеленый цвет успокаивает, расслабляет, что весьма актуально для отечественных бизнесменов. Кроме того, визуально зеленый цвет сужает, объединяет, уравновешивает, а белый раздвигает, расширяет, в итоге данное сочетание цветов создает ощущение гармонии, баланса. Сочетание белого и зеленого занимает третье место в списке самых «маркетинговых» сочетаний цветов (после синего на белом и черного на желтом), поэтому я рекомендовала бы использовать именно его.
В числе других важных аспектов маркетинга аутсорсинговой фирмы стоит выделить систему оценки качества и эффективности работы фирмы. Эффективность работы в данной сфере можно оценить, сравнивая, сколько времени затрачивает тот или иной сотрудник на выполнение конкретного задания по сравнению с установленными нормами. Можно также рассчитывать стоимость оборудования, вспомогательных материалов и т.д., используемых при обслуживании одного клиента (аналог показателя фондоотдачи в производственной сфере). Для анализа качества предоставляемых услуг можно порекомендовать проведение постоянных опросов потребителей при каждой сделке. Цель – узнать мнение потребителя, пока его впечатления еще свежи. Если потребитель высказывает негативное мнение, требуется быстрое принятие соответствующих мер для исправления ситуации. Также целесообразно проводить общие обзоры рынка (раз в полгода), анализ отчетов работников, непосредственно контактирующих с клиентами (ежемесячно), опросы сотрудников (ежеквартально, по поводу предоставляемых ими услуг, а также качестве их «жизни» на работе)
Заключение
На основании всего вышесказанного можно утверждать, что иркутский рынок аутсорсинговых услуг будет только расти, а кризисные явления в экономике могут послужить мощным толчком для развития этого рынка. Наиболее перспективным сегментом потребителей аутсорсинговых услуг являются малые предприятия с численностью сотрудников до 100 человек, и тенденция эта сохранится и в будущем. Наиболее перспективными отраслями деятельности аутсорсинговых фирм являются IT, бухгалтерские, юридические и аутстаффинговые услуги. Для дальнейшего развития рынка аутсорсинговых услуг необходима проработка законодательной базы, разработка аутсорсинговыми фирмами комплексов маркетинга, ориентированных прежде всего на удовлетворение потребностей клиентов и поддержание с ними партнерских взаимоотношений, а также на создание благоприятного имиджа фирмы.
Аутсорсинговой фирме, выходящей на иркутский рынок с предложением бухгалтерских услуг, нужно отойти от некоторых стереотипов, существующих в данной отрасли и ориентировать свой маркетинг на потребителя и его нужды. Целесообразно разработать несколько различных тарифов для наиболее полного удовлетворения этих нужд, позаботиться о системе маркетинговых коммуникаций (как внутренних, так и внешних), направить ценообразование на снижение уровня неопределенности и использовать его как средство донесения ценности услуг до потребителя, проводить постоянные исследования степени удовлетворенности клиента и оценки эффективности деятельности компании. Неотъемлемой составной частью маркетинга аутсорсинговой фирмы является также создание так называемых «материальных свидетельств», поэтому нельзя пренебрегать разработкой уникального фирменного стиля.
Библиографический список
1. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 816 с.
2. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии, 4-е изд. Пер. с англ. – М.: Издательский дом Вильямс, 2005. – 1008 с.
3. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Н.А. Нагапетьянца. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 272 с.
4. Беквит Г. Продавая незримое: Руководство по современному маркетингу услуг / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 272 с.
5. Разумовская А.А., Янченко В.Д., Маркетинг услуг: настольная книга российского маркетолога-практика. – М.: Вершина, 2006. – 378 с.
6. Брайан Хедвуд Дж., Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. – М: Издательский дом Вильямс, 2005. – 176 с.
7. Попова Ж.Г. Психология цвета в печатной рекламе // Маркетинг в России и за рубежом. №4, 2000.
8. Черноусов В. Отдать PR на аутсорс или выгоднее пополнить штат? // Маркетинг PRO/ №9, 2007.
9. http://www.idconcord.ru/content/view/223/17
10. http://www.irkutsk.irbp.ru/page/9/702/
11. http://www.comnews.ru/index.cfm? id=30035
12. http://www.fbk.ru/services/
13. http://www.bsmarket.ru/researches/2775/2
14. http://www.marketing.spb.ru/
15. http://www.outsourcing.ru/content/rus/rubr35/rubr-359.asp
16. http://www.spbpromstroy.ru/cgi-bin/search
17. http://www.talentpool.ru/information_ru.htm
18. http://os.pkrai.ru/finansovyj-autsorsing/finansovyj-autsorsing/
19. http://outsourcer.kz/content/view/1451/1/
[1] Брайан Хедвуд Дж. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ М: Издательский дом Вильямс, 2005-. С. 15.
[2] Котлер Ф., Келлер К. Маркетинг менеджмент. – СПб.:Питер, 2006-. С. 37
[3] Беквит Г. Продавая незримое: Руководство по современному маркетингу услуг/Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004-. С. 19
[4] Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии, 4-е изд. Пер. с англ. – М.: Издательский дом Вильямс, 2005-. С. 390
|
|
|
