 |
Метод Бостонской консалтинговой группы
|
|
|
|
Стратегия маркетинга
Стратегия маркетинга – это генеральная программа маркетинговой деятельности на целевых рынках. Она определяет главные направления маркетинговой деятельности фирмы. Стратегия маркетинга включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках и стратегии относительно используемых элементов комплекса маркетинга (товар, цена, распределение, сбыт). Структура стратегии маркетинга показана на рис. 10.1.
Для формирования конкретной стратегии деятельности на целевом рынке часто используются следующие способы: портфельный анализ (метод Бостонской консалтинговой группы и метод «Маккинзи»); выбор стратегии роста; методы формирования рыночной стратегии.
Стратегия маркетинга
| |||||||||||
| Стратегия деятельности на целевом рынке 1 | . | . | . | . | Стратегия деятельности на целевом рынке N | ||||||
   
|    
| ||||||||||
| Товарная стратегия | Ценовая стратегия | Стратегия распределение | Стратегия сбыта | Товарная стратегия | Ценовая стратегия | Стратегия распределение | Стратегия сбыта |
Рис. 10.1. Структура стратегии маркетинга
Метод Бостонской консалтинговой группы
Основой метода Бостонской консалтинговой группы является матрица «рост – доля рынка» (матрица БКГ). Матрица БКГ строится с учетом двух критериев: темпа роста базового рынка и доли рынка организации по отношению к крупнейшему конкуренту, которая характеризует конкурентоспособность этой фирмы (см. рис.10.2). Характерные особенности метода Бостонской консультативной группы показаны в таблице 10.1.
|
|
|
Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт - стратегическая единица бизнеса (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если предприятие продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.
| Темп роста рынка | Высокий 20 Низкий 0 |     Звезда
| Вопросительный знак
   
|
   Дойная корова
|   Собака
| ||
| 1 0,1 | |||
| Высокая | Низкая | ||
| Доля рынка |
Рис.10.2. Матрица «Рост – доля рынка»
Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве раздела между быстрым и медленным ростом.
Таблица 10.1.
Характерные особенности метода Бостонской консультативной группы
| Матрица БКГ | Матрица строится с учетом двух критериев · темпа роста базового рынка · доли рынка организации по отношению к крупнейшему конкуренту, которая характеризует конкурентоспособность этой фирмы |
| Предположения, лежащие в основе анализа по методу БКГ | · Существование эффекта опыта · Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств. И наоборот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства |
| Группы различных ситуаций с движением денег | «Вопросительный знак» — высокий темп роста, низкая доля рынка. При наличии финансовой поддержки возможно расширение рыночной доли. В отсутствие поддержки «вопросительные знаки» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Таким образом, в данном случае имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация «Звезда» — высокий темп роста, высокая доля рынка. Это продукты-лидеры, представленные на быстрорастущих рынках. Подобная позиция требует большого объема денежных средств для финансирования роста, однако «звезды» ввиду своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. При наступлении стадии зрелости они превращаются в «дойных коров» «Дойная корова» — низкий темп роста, высокая доля рынка. Такие продукты обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Поэтому они становятся источником средств для диверсификационных программ, проработку «вопросительных знаков», выращивание «звезд» и развития фирмы на других рынках. Приоритетная стратегия — «сбор урожая» «Собака»— низкий темп роста, низкая доля рынка. Товар требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу. Это самая невыгодная из всех рыночных позиций. Приоритетная стратегия — «ликвидация» или почти полное прекращение инвестиций в товар |
| Ограничения метода БКГ | · Метод применим только в том случае, когда имеет место эффект опыта · Метод исходит из понятия одного только «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество,приобретаемое фирмой или торговой маркой в результате успешной дифференциации · Метод чувствителен к способу оценки исходных параметров (например, темп роста рынка) · Рекомендации портфельного анализа остаются очень пространными и в лучшем случае указывают общую ориентацию, требующую дополнительного уточнения |
|
|
|
В основе анализа по методу БКГ лежат два предположения: первое связано с существованием эффектов опыта, второе — с моделью жизненного цикла товара (ЖЦТ).
1. Большая относительная доля рынка предполагает преимущество в издержках над прямыми конкурентами. Это объясняется эффектом опыта. Там, где наблюдается эффект кривой опыта, при рыночном уровне цен крупнейший конкурент будет получать самую большую прибыль. И наоборот, меньшая относительная доля рынка предполагает отставание в части издержек. Вывод из этого первого предположения следующий: от товаров с большой относительной долей рынка следует ожидать большего денежного потока, чем от товаров с меньшей долей.
|
|
|
2. Работа на быстрорастущем рынке предполагает большие затраты денежных средств, необходимые для финансирования развития, наращивания производственных мощностей, проведения рекламных кампаний и т. д. И наоборот, товар, представленный на зрелом рынке, генерирует денежные средства. В этой связи используется модель жизненного цикла товара: она указывает на необходимость сбалансированного сочетания товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла товара.
Из второго предположения следует, что товары на быстрорастущих рынках требуют больших денежных затрат, чем на медленнорастущих.
Принимая во внимание два рассмотренных выше предположения, можно идентифицировать четыре группы различных ситуаций с движением денег.
1. «Вопросительный знак» — высокий темп роста, низкая доля рынка. Несмотря на отставание от лидера, «вопросительный знак» имеет шанс расширить свою рыночную долю и превратиться в «звезду», Правда, поддержка таких СЕБ требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности. В отсутствие поддержки «вопросительные знаки» по мере замедления роста рынка переходят в категорию «собак». Таким образом, в данном случае имеются две альтернативы: расширение доли рынка или ликвидация.
2. «Звезда» — высокий темп роста, высокая доля рынка. Это продукты-лидеры, представленные на быстрорастущих рынках. Подобная позиция требует большого объема денежных средств для финансирования роста, однако «звезды» ввиду своего лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. При наступлении стадии зрелости они превращаются в «дойных коров».
3. «Дойная корова» — низкий темп роста, высокая доля рынка. Такие СЕБ обычно приносят больше денег, чем требуется для поддержания их рыночной позиции. Поэтому они становятся источником средств для диверсификационных программ, проработку «вопросительных знаков», выращивание «звезд» и развития фирмы на других рынках. Приоритетная стратегия — «сбор урожая».
|
|
|
4. «Собака» — низкий темп роста, низкая доля рынка. СЕБ требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу. Это самая невыгодная из всех рыночных позиций. Как правило, себестоимость производства «собак» выше, чем у конкурентов, а возможностей для роста мало, так как война на рынке проиграна окончательно и бесповоротно. Поддержка таких СЕБ обычно превращается в пустую трату финансовых средств безо всякой надежды на «выздоровление». Приоритетная стратегия — «ликвидация» или почти полное прекращение инвестиций в товар.
Каждое направление деятельности могут быть размещены на матрице БКГ. Значимость того или иного направления для фирмы характеризуется площадью круга, пропорциональной объему продаж (в натуральном или стоимостном выражении) или вкладу в прибыль. Данный анализ имеет смысл проводить в динамике, т. е. отслеживать прогресс или движение каждой бизнес-единицы в течение контрольного периода времени.
Анализ матрицы позволяет сделать следующие выводы.
1. Положение в матрице определяет стратегию для каждого бизнеса: сохранять лидерство для «звезд», ликвидировать или оказывать минимальную поддержку «собакам», селективные инвестиции и развитие «вопросительных знаков», максимизация прибыльности «дойных коров».
2. Положение в матрице помогает оценить потребности в денежных средствах и потенциал прибыльности. Прибыль обычно является функцией конкурентоспособности, а потребности в финансовых ресурсах зависят от стадии жизненного цикла, т. е. от уровня развития базового рынка.
3. Распределение общей выручки от реализации или вклада в прибыль организации по квадрантам позволяет сбалансировать бизнес портфель. В идеале он должен содержать СЕБ, приносящие финансовую прибыль, и СЕБ, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории СЕБ финансируются за счет первой.
Проведя такую диагностику, руководство может увидеть, насколько сбалансирован бизнес портфель, и выработать различные стратегии поддержания либо восстановления его баланса.
Необходимо отметить, что существуют ограничения и трудности, которые снижают универсальность метода БКГ.
1. Гипотеза о связи между относительной долей рынка и денежными потоками означает, что метод применим только в том случае, когда имеет место эффект опыта, т. е. в «объемных» отраслях». Эффект опыта может наблюдаться не на всех СЕБ, имеющихся в портфеле фирмы.
|
|
|
2. Метод исходит из понятия одного только «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество,приобретаемое фирмой или торговой маркой в результате успешной дифференциации. В результате так называемая «собака», несмотря на свое отставание в части издержек, вполне может приносить доход, если рынок готов платить за ее отличительные качества.
3. Несмотря на внешнюю простоту, могут возникнуть ошибки измерения. Каким должно быть определение рынка: узким или широким? О какой доле, какого рынка идет речь? Как определять темп роста рынка? У. Винд и др. показали, что метод БКГ крайне восприимчив к способу оценки.
4. Рекомендации портфельного анализа остаются очень пространными и в лучшем случае указывают общую ориентацию, требующую дополнительного уточнения.
Данные ограничения достаточно серьезны. Они существенно сужают сферу применения матрицы «рост рынка»/«доля рынка» и не позволяют использовать ее в любой ситуации.
Метод «Маккинзи»
В матрице БКГ используется всего два индикатора: темп роста рынка и его относительная доля. Однако существуют множество ситуаций, когда привлекательность рынка и сила конкурентной позиции определяется большим количеством показателей. Другой подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ был разработан консультационной компанией Маккинзи для фирмы «Дженерал Электрик». Характерные особенности метода «Маккинзии» показаны в таблице 10.2.
Согласно этому подходу, позиционирование СЕБ ведется в системе координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью - конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли.
Для определения степени привлекательности отрасли можно выполнить следующие действия.
1. Разработчики матрицы устанавливают набор параметров, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность конкуренции, прибыльность и рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность и т.п.
2. Каждому параметру присваивается вес его относительной значимости для предприятия. Параметры, которые с точки зрения предприятия наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, получают более высокие веса. Менее важным параметрам присваиваются меньшие веса. Для удобства проведения расчетов веса распределяются таким образом, чтобы их сумма равнялась единице.
Таблица 10.2.
Характерные особенности метода «Маккинзи»
| Матрица «Маккинзи» | Координаты матрицы
|
| Классификация видов бизнеса по методу «Маккинзи» | · «Успех» - бизнес с высоким потенциалом роста, имеющий наивысший инвестиционный приоритет. Стратегическое предписание – «стратегия развития» · «Доходный бизнес» - являются источником получения денег, но требующий постоянного реинвестирования для поддержания позиций. Бизнес важен для поддержания нормальной жизни фирмы, но может умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая. Нет однозначных рекомендаций о его дальнейшей судьбе · «Средний бизнес» - поддерживающий бизнес, который следует периодически инвестировать.Нет однозначных рекомендаций о его дальнейшей судьбе · «Вопросительный знак» - виды бизнеса, предназначенные для сокращения или восстановления и заслуживающие сокращенных объемов инвестиций. Нет однозначных рекомендаций о его дальнейшей судьбе · «Поражение» - бизнес с высокой степенью риска, требующий значительных инвестиций на исследование и разработки. Рекомендуемая стратегия – «сбор урожая» или «сокращение» |
| Достоинства матрицы «Маккинзи» | · Матрица вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая» · Матрица использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях, темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица «Маккинзи» с девятью клетками учитывает больше факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и позиции бизнеса в конкуренции · Матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать · |
| Недостатки Матрицы «Маккинзи» | · Матрица не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий · Невозможность определения видов бизнеса, которые готовы стать победителями, если их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста |
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для предприятия в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей предприятия. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 — наиболее привлекательный, 1 — наименее привлекательный параметр. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то параметр роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет в себе угрозу для фирмы.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается на соответствующую оценку привлекательности этого параметра. Все эти произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5, а минимальная — 1.
В табл. 10.3 приведен гипотетический пример расчета привлекательности отрасли.
Таблица 10.3
Оценка привлекательности отрасли
| Параметры отрасли | Относительный вес | Оценка привлекательности | Результат |
| Рост | 0,2 | 0,2*5=1 | |
| Технологическая стабильность | 0,5 | 0,5*2=1 | |
| Прибыльность | 0,2 | 0,2*1=0,2 | |
| Размер | 0,1 | 0,1*5=0,5 | |
| Оценка привлекательности отрасли | 1+1+0,2+0,5=2,7 |
Для оценки конкурентной позиции СЕБ в отрасли, применяется следующая процедура.
1. Для каждой отрасли, в которой функционирует предприятие, составляется список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.
2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
3. Для каждой СЕБ определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.
4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.
В табл. 10.4 приводится гипотетический пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.
Таблица 10.4.
Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли
| Ключевые факторы успеха | Относительный вес | Оценка конкурентной силы | Результат |
| Исследовательский потенциал | 0,3 | 0,3*5=1,5 | |
| Издержки производства | 0,2 | 0,2*2=0,4 | |
| Качество продукции | 0,2 | 0,2*3=0,6 | |
| Доля рынка | 0,3 | 0,3*1=0,3 | |
| Оценка конкурентной позиции | 1,5+0,4+0,6+0,3=2,8 |
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое).
Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 10.3).
| Привлекательность отрасли | Конкурентная позиция | ||
| Хорошая | Средняя | Плохая | |
| Высокая | Успех | Успех | Вопросительный знак |
| Средняя | Успех | Средний бизнес | Поражение |
| Низкая | Доходный бизнес | Поражение | Поражение |
Рис. 10.3. Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
В рассматриваемой матрице каждый вид бизнеса фактически относится к одному из пяти типов:
1) бизнес с высоким потенциалом роста, имеющий наивысший инвестиционный приоритет (успех);
2) стабильный бизнес, требующий постоянного реинвестирования для поддержания позиций (доходный бизнес);
3) поддерживающий бизнес, который следует периодически инвестировать (средний бизнес);
4) виды бизнеса, предназначенные для сокращения или восстановления и заслуживающие сокращенных объемов инвестиций (вопросительный знак);
5) подразделения с высокой степенью риска, требующие значительных инвестиций на исследование и разработки (поражение).
Виды бизнеса, которые попали в квадраты «Успех», имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях. Они являются наиболее привлекательными для инвестиций. Стратегическое предписание для них – «стратегия развития». Бизнес, попадающий в верхний левый угол матрицы, является самым перспективным.
Бизнесы, оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции.
Бизнесы, оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.
Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов. Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в квадраты «Вопросительный знак» и «Доходный бизнес».
Относительно СЕБ, попавшим в квадраты «Поражение», следует сделать вывод, что они находится в очень нежелательной позиции, требуют достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для предприятия. Рекомендуемая стратегия для этих бизнесов – «сбор урожая» или «сокращение».
Матрица «Маккинзи» дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов. Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «Успех», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «Доходный бизнес». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «вопросительных знаков».
Матрица «Маккинзи» имеет три достоинства.
Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях, темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица «Маккинзи» с девятью клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и позиции в конкуренции СЕБ. В-третьих, и это наиболее важно, девятиклеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые вероятнее всего достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.
Однако матрица «Маккинзи», так же как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. Максимум, что может дать анализ матрицы, это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или сбор урожая — сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления портфелем компании в перспективе, но носят общий характер и нуждаются в уточнении.
Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, если их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.
Выбор стратегии роста
Состояние рынка и конкурентная рыночная позиция организации часто играют играть решающую роль при выборе стратегии организации.
Ведущие организации должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие организации в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста.
Наиболее распространенные и выверенные стратегии развития бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Классификация эталонных стратегий показана на рис. 10.4.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Эти стратегии связаны с изменением продукта и/или рынка. Предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие (см. табл. 10.5).
1. Стратегия усиления позиции на рынке. При этой стратегии предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация стратегии допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
2. Стратегия развития рынка. Стратегия заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
| Эталонные стратегии развития | |||||||||||
| Стратегии концентрированного роста | Стратегии интегрированного роста | Стратегии дифференцированного роста | Стратегии сокращения | |||||||||
| · Стратегия усиления позиции на рынке · Стратегия развития рынка · Стратегия развития продукта | · Стратегия обратной вертикальной интеграции · Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции | · Стратегия центрированной диверсификации · Стратегия горизонтальной диверсификации · Стратегия конгломеративной диверсификации | · Стратегия ликвидации · Стратегия "сбора урожая" · Стратегия сокращения · Стратегия сокращения расходов |
Рис. 10.4. Эталонные стратегии развития
Таблица 10.5.
Характерные особенности стратегий концентрированного и интегрированного роста
Стратегии концентрированного роста
эти стратегии связаны с изменением продукта и/или рынка
| |
| Стратегия усиления позиции на рынке |
|
| Стратегия развития рынка | Стратегия заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта |
| Стратегия развития продукта | Эта стратегия предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта при его реализации на уже освоенном фирмой рынке |
Стратегии интегрированного роста
такие стратегии бизнеса, которые предполагают
расширение предприятия путем добавления новых структур
| |
| Стратегия обратной вертикальной интеграции | · Стратегия направлена на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение · Результатом применения стратегии является уменьшение зависимости от поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для предприятия, могут превратиться в центр доходов |
| Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции | · Стратегия выражается в форме роста за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем · Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы |
3. Стратегия развития продукта. Эта стратегия предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта при его реализации на уже освоенном фирмой рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие использует такие стратегии, если она находится в сильном бизнесе, но не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Интегрированный рост осуществляется как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста (см. табл. 10.5).
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции. Стратегия направлена на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Результатом применения стратегии является уменьшение зависимости от поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для предприятия, могут превратиться в центр доходов.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Стратегия выражается в форме роста за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Выделяют следующие типы стратегий (см. табл. 10.6).
Таблица 10.6.
Характерные особенности стратегий диверсифицированного роста
и стратегий сокращения
| Стратегии диверсифицированного роста эти стратегии реализуются в том случае, если предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли | |||||
| Стратегия центрированной диверсификации |
| ||||
| Стратегия горизонтальной диверсификации |
| ||||
| Стратегия конгломеративной диверсификации | Предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, которые технологически не связаны с уже производимыми продуктами | ||||
Стратегии сокращения
данные стратегии реализуются при следующих условиях
| |||||
| Стратегия ликвидации | Стратегия представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес | ||||
| Стратегия «сбора урожая». | Стратегия предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе | ||||
| Стратегия сокращения | Стратегия заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений для осуществления долгосрочных изменений границ ведения бизнеса | ||||
| Стратегия сокращения расходов |
|
