В течение нескольких последних десятилетий в развитых странах социально-этичный маркетинг стал доминирующей концепцией товаропроизводства. Эта концепция означает, — отражение интересов общества в целях и содержании работы товаропроизводителя — необходимое условие устойчивого положения последнего на рынке. Российский бизнес еще только вступает в эпоху социально-этичного маркетинга, осваивая правила рыночной экономики методом проб и ошибок вместе с самим российским обществом.
42. Организация службы сбыта. Типы сотрудников и выполняемые ими задачи. Структуры службы сбыта.
Если придерживаться современной концепции стратегического управления и наиболее прогрессивного ее направления — ресурсного подхода, то ключевые компетенции фирмы в первую очередь связаны с персоналом, который и является их своеобразным носителем. Как показано в первой главе, «мегакомпетенция» фирмы в сфере продаж как раз образует то, что в ресурсном подходе называется ресурсом, специфическим по отношению к фирме. Поскольку же именно продажи продукции и услуг фирмы являются основой и единственным источником ее существования, то следует признать ключевую и ведущую роль персонала службы сбыта в реализации базовой задачи деятельности фирмы — продаже ее продукции и услуг. Самоочевидность этого положения для всех развитых рыночных экономик, к сожалению, пока не стала таковой для очень многих российских фирм. Вышедшие из советских времен многие руководители предприятий все еще проникнуты духом своеобразного «первенства» производства над продажами и, соответственно, принижения роли и значения сбытового персонала в жизнедеятельности предприятия. Да, действительно, таких руководителей становится все меньше — время берет свое, но следует с тревогой признать, что своеобразная «советская генетика» отчасти приникает в сознание и более молодых руководителей на разных уровнях и, безусловно, играет свою крайне негативную роль. Именно поэтому вопрос о месте и 141 Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы 142 значении сбытового персонала в работе и развитии фирмы нужно считать исключительно актуальным для сегодняшней России. Прежде всего следует назвать, по-видимому, наиболее важную для идеологии проблемы цифру, которая достаточно часто звучит в различных бизнес-изданиях в США и Западной Европе, а именно: независимые расчеты, проведенные в разных отраслях и для разных фирм, показывают, что один специалист по продажам дает возможность найма на разные функции 15-20 работников непосредственно в фирме ив ее аутсорсинге. При этом не столь важно, о каких именно функциях идет речь: от исследований и разработок до уборки помещений. Главное заключается в том, что все эти люди обеспечиваются работой только благодаря тому, что менеджер по продажам реализует продукцию и услуги фирмы на рынке. И именно этот факт должен воспитывать в работниках фирмы чувство глубочайшего уважения к продавцам и осознания той огромной роли, которую они играют в жизни фирмы. Но это только одна сторона дела. Другая, столь же важная заключается в том, что продажи сами по себе — наиболее эффективный и действенный метод выращивания потенциальных лидеров, которые, что называется, «тянут за собою» все развитие фирмы. Зарубежные исследователи неоднократно подчеркивали именно эту роль и значение сферы продаж практически для любой фирмы. Интересно в связи с этим отметить практику ряда японских корпораций. Как известно, практически традицией деловой Японии стало положение о том, что, если работник хочет реально достичь высших административных постов в фирме, он обязан не менее нескольких лет проработать в службе продаж, в дистрибьюторских звеньях и/или непосредственно в розничной торговле. Иными словами, если человек не стоял лицом к лицу с покупателем, сам не прикладывал усилий для продажи товаров фирмы, не участвовал в труднейшем процессе «доказательства рынку» полезности того, чем занимается фирма, он по определению не может быть серьезным крупным руководителем бизнеса. В этой связи важно отметить своего рода объединительную роль, которую играют продавцы в отношении связей фирмы с ее реальными и потенциальными потребителями. А эта роль, в свою очередь, формируется на базе представлений о трех сферах деятельности сбытового персонала: • дотрансакционной; • трансакционной; • послетрансакционной. В рамках первой сферы деятельности сбытовик осуществляет двоякую функцию. С одной стороны, он воспринимает сложившийся (а отчасти — и перспективный) спрос, а с другой — пытается подстроить работу фирмы (прежде всего — ее товары и услуги) под требования этого спроса. Здесь он одновременно выступает и как стратег, и как тактик. И если эта часть его работы удается, то реальной оценкой ее успешности выступает работа сбы 4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта 143 товика в трансакционной сфере. Непосредственно продавая изделия фирмы ее покупателям, он в гораздо большей мере является тактиком, и, по существу, методы и техника продаж как раз и есть орудие работы в этой сфере. При этом следует учитывать, что именно здесь сбытовик «остается один на один» с рынком, и вся активность фирмы (от рекламы до сервиса) должна быть ориентирована на поддержку продавца, ибо только он может получить заказ и только он реально разговаривает с покупателем о цене, оплате, доставке и т. д. Внешне представляется, что именно успешность трансакци-онной работы является результатом выполнения основных задач сбытовика, но современное развитие бизнеса в значительной мере переносит центр тяжести его работы как раз на послетрансакционную сферу, где во многом и формируется значительная часть того, что ныне носит название маркетинг отношений. Соответственно, все то, ради чего работала фирма, в конечном итоге материализуется в виде доходов, которые приносит в фирму сбытовик, а эти доходы — результат эффективного использования времени и усилий сбытовика в трех вышеописанных сферах. Возможно, именно поэтому в зарубежной практике часто звучит выражение: «Продавец не тратит и не расходует свое время, а инвестирует его». Вдумаемся в постановку этого очень точного утверждения и зададим вполне естественный вопрос: инвестирует во что? Без преувеличения можно сказать, что инвестирует в успех фирмы в самом широком и глубоком значении этого термина для бизнеса. Формально на это можно возразить: в конце концов, любой работник фирмы: и разработчик, и производственник, и экономист — также инвестирует свое время в успех фирмы, в чем же отличие? На наш взгляд, коренное отличие обсуждаемого утверждения от приведенных выше формальных соображений заключается в том, что только инвестирование времени сбытовика реально определяет всесторонне оцененный рынком уровень этого успеха. Здесь, однако, нужна важная оговорка. Все, что сказано выше относительно места, роли и значения сбытовика, имеет смысл только в случае, если мы говорим о серьезном профессионале продаж с соответствующим уровнем квалификации и соответствующим статусом в фирме. А это решающим образом определяется отношением фирмы к своему сбыту. Приведем в заключение этого рассмотрения весьма точную мысль Ф. Котлера: «Торговый персонал является одним из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия» [Котлер и др., 1998, с. 749750]. Полностью соглашаясь с этим высказыванием выдающегося маркетолога, добавим к нему только одно соображение, а именно: исключительно важно, чтобы этот дорогостоящий ресурс использовался максимально эффективно, а соответственно, фирма должна четко представлять себе, какие функции реально обязан и может выполнять профессиональный сбытовик и какие требования в этой связи следует предъявлять к такого рода персоналу. Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы 144 Эффективный продавец должен в первую очередь хорошо представлять себе как стратегические, так и тактические вопросы деятельности фирмы на рынке. И соответственно, понимать свою роль в тех усилиях фирмы (и не только маркетинговых), которые предпринимаются ею для достижения рыночного успеха. Важнейшее требование к сбытовику — умение одновременно быть и учителем, и учеником [Котлер и др., 1998]. Это утверждение необходимо пояснить. В бизнесе есть замечательное выражение, которое достаточно часто цитируют американские деловые люди, и именно оно определяет эту двоякую ориентацию продающего профессионала: «Не столь важно, как продал, но — почему купил!» При некоторой внешней шутливости этой фразы она имеет весьма глубокое внутреннее содержание. Рассмотрим его более внимательно. Главный смысл этого высказывания заключается в подчеркивании того очевидного обстоятельства, что только знание «почему покупают» и дает сбытовику мощнейшее оружие, которым он может пользоваться в самых разных ситуациях, но само понимание того, почему покупают, как раз и требует от сбытовика высшего профессионализма именно в роли ученика. Только постоянно обучаясь искусству понимания поведения своих покупателей, тщательно анализируя опыт, а особенно ошибки и просчеты, он формирует и развивает свой наиболее ценный капитал — знание и понимание того, почему у него покупают. С этой первой стороной как раз и связана вторая — роль учителя. И внешне представляется, что сама первая часть фразы «не важно, как продал» несколько принижает эту роль. На самом деле все обстоит иначе, и есть смысл поразмышлять над этим глубже. С нашей точки зрения, выражение «не важно, как продал» показывает именно многомерность возможностей сбытовика в использовании тех разнообразных приемов и методов продаж, которыми он, как профессионал, владеет. В данном случае слово «не важно» надо расценивать в том смысле, что, глубоко понимая поведение потребителя, с одной стороны, и осмысливая деловую ситуацию — с другой, он может действовать одним или несколькими приемами, которые находятся в его распоряжении, и положительный результат в любом случае будет достигнут с достаточно высокой вероятностью. Более того, фраза «не важно, как продал» говорит еще и о другом, а именно: профессионал не ограничивается созданием «железобетонных» схем продажи (завтра и послезавтра может быть другая ситуация и некоторые нюансы внешней среды, которые заставят поменять прием и метод в работе с тем же самым или весьма похожим покупателем), и, соответственно, исключительно интересно выступает его роль как учителя — кого же он должен и может учить? Разумеется, то, что сказано ниже, воспринимается в развитых рыночных экономиках как само собою разумеющаяся истина, но мы обращали выше внимание на то, что для России это пока еще не так. Поэтому прежде 4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта 145 всего сбытовик выступает в своей фирме «учителем» ее разработчиков, производственников, снабженцев и т. д. Можно без преувеличения сказать, что он учит их понимать рынок и переводить его требования на язык их профессии. Но можно с такой же уверенностью сказать, что в известном смысле он выступает и как учитель своего покупателя. Эта роль требует достаточно тонкого знания психологии и серьезных коммуникативных способностей по той простой причине, что, как сказал Паскаль, «люди не любят, когда им дают что-то найденное, — они любят находить сами». Именно искусство быть учителем, усилия и слова которого не воспринимаются покупателями как учеба, но стимулируют понимание покупателем аргументов и доводов сбытовика как стимулов к развитию и совершенствованию его (покупателя) бизнеса, — это и есть вторая часть искусства и науки продажи. Существует достаточно много перечней требований, которым должен удовлетворять эффективный сбытовик. Однако ценность каждого такого перечня определяется в первую очередь теми функциональными задачами, которые должен выполнять профессионал в данной роли. В этом смысле нельзя говорить о сбытовике вообще. Но в каждом конкретном случае — именно о той функциональной ориентации, которая имеет место в данной должности. Как известно, формально эта ориентация определяется должностной инструкцией сбытовика. В рамках же нашего анализа мы выделим четыре типа специалистов, которые будут обсуждаться в дальнейшем. Основной объект нашего рассмотрения — специалист, которого называют, как правило, «менеджер по продажам», т. е. профессионал, осуществляющий весь комплекс продажи на данной территории данной группе клиентов и/или по данному товару и услуге. Это основная сила службы продаж и главный объект заботы ее руководства. Мы будем рассматривать также руководителя сбытового подразделения (его специализация может идти по тем же трем линиям, которые указаны выше), осуществляющего соответствующие функции управления своим персоналом. В отдельных главах учебника будет уделено внимание руководителям служб сбыта в целом. С учетом всего, что было отмечено в главе 3, мы коснемся также работы того персонала службы сбыта, который с известной долей условности можно назвать обслуживающим. Этот персонал функционирует в рамках организационных структур с VIP-клиентурой, а также играет важную роль в работе фирм, использующих подход «реклама — склад». Тем не менее основное внимание в настоящем разделе уделено именно менеджерам по продаже как основному носителю «мегакомпетенции». Как известно, исследования Уильяма Монкрифа, который обследовал более 800 фирм и изучил частоту 121 вида деятельности, связанного с торговлей, позволили выявить пять категорий торгового персонала, которые, по его мнению, и образуют полную совокупность профессионалов, обеспечивающих продажи в фирме. Четыре отмеченные выше категории доста Глава 4. Персонал службы сбыта и организация его работы 146 точно точно совпадают с категориальной структурой У. Монкрифа. При этом сам автор исследования подчеркивает, что в современных условиях достаточно быстро меняются функциональные обязанности профессионалов продажи и они в значительной мере зависят от изменений структуры каналов распределения. Тем не менее и Монкриф, и Ньютон, и другие исследователи вопроса рассматривают менеджера по продажам как основную базовую единицу службы сбыта. Говоря же о его функциональных задачах, многие исследователи приводят так называемые виды занятий и деятельность, связанную с каждым из них (табл. 4.1) [Churchill et al., 1993; Holdan, 1992]. Несколько замечаний по предложенной схеме уместны в связи с тем, что в ней есть функциональные задачи, перекрывающие друг друга, и есть некоторые из тех, которые пока еще не очень традиционны для российской практики. Тот факт, что в структуре в качестве четырех базовых видов деятельности выступают продажи, работа с людьми, обслуживание продукта и управление информацией, сам по себе может быть принят без возражений (правда, в схеме речь идет о продавцах продукции в системе business to business, однако уже в пятом элементе структуры даны функциональные задачи менеджера по продажам потребительских товаров). Вызывает сомнения тот факт, что в «Продажах» выделены только презентации и преодоление возражений, хотя завершение сделки может претендовать на столь же обоснованное место в структуре. По-видимому, формулировка «Звонить новым покупателям» существенно сужает рамки возможной коммуникации в этой сфере деятельности. Вряд ли можно признать правомерными в управлении информацией такие формулировки, как «Обеспечивать обратную связь» и «Реагировать на обратную связь», поскольку они явно имеют в высшей степени комплексный характер. Тем не менее все эти элементы так или иначе укладываются в существующую российскую практику. Резко отличается от нее только восьмой элемент «Развлечения», поскольку сам характер включенных туда пунктов во многом отражает именно западную практику и стиль продаж. Вряд ли следует признать правомерным исключение из десятого элемента такой важнейшей функциональной задачи, как «Управление скидками» (хотя управление коммерческим кредитом здесь отмечено). Тем не менее в целом такого рода структуру следует признать как достаточно обоснованную и для российской практики. Подчеркнем при этом несколько важных аспектов использования этой структуры: 1. Она дает рациональную основу для формирования должностных инструкций, а следовательно, и узаконенных требований к структуре деятельности профессионалов в сфере продажи. 2. На ее основе можно организовать контроль и оценку эффективности распределения рабочего времени сбытовика между отдельными функциональными задачами (ниже мы рассмотрим эту проблему подробнее). 3. Именно она позволяет столь же рационально организовать отбор и обучение персонала, предназначенного для работы в службе продаж. 4.1. Роль торгового персонала. Основные функции и требования к персоналу службы сбыта Таблица 4.1 Основные и вспомогательные виды занятий и деятельность, связанная с каждым из них Основные виды 1. Продажи Планировать деятельность, связанную с продажами Звонить потенциальным клиентам Определять людей, принимающих решения Подготавливать торговые презентации Проводить торговые презентации Преодолевать возражения Представлять новые продукты Звонить новым покупателям 2. Работа с людьми Записывать заказы Отправлять заказы Обрабатывать заказы Решать проблемы транспортировки Находить пропавшие заказы 3. Обслуживание продукта Получать знания, связанные с продуктом Тестировать оборудование Контролировать установку оборудования Инструктировать покупателей Контролировать процесс ремонта Оказывать техническую поддержку 4. Управление информацией Обеспечивать техническую информацию Обеспечивать обратную связь Реагировать на обратную связь Отчитываться перед начальством Вспомогательные виды 5. Обслуживание клиентов Заполнять полки Устанавливать дисплеи Составлять списки товаров Работать с местной рекламой 6. Посещение конференций/собраний Посещать конференции по продажам Посещать региональные собрания, посвященные продажам Работать на конференциях клиента Организовывать выставки продуктов Посещать периодические тренинги 7. Обучение/найм Нанимать новых торговых представителей Обучать новых продавцов Путешествовать с обучаемыми 8. Развлечения Развлекать клиентов игрой в гольф и т. д. Приглашать клиентов на обеды Приглашать клиентов выпить Приглашать клиентов на ланч Организовывать вечеринки для клиентов 9. Путешествия Выезжать в путешествия за пределы города Путешествовать в пределах города 10. Дистрибьюция Создавать хорошие отношения с дистрибьюторами Продавать товары дистрибьюторам Управлять кредитом Привлекать новых покупателей
45. Сущность и содержание маркетингового плана. Типы маркетингового контроля. Виды маркетингового контроля и их характеристика
Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью предприятия занимает в маркетинге заметное место. Прежде всего-это форма целенаправленного воздействия на коллектив предприятия, систематическое наблюдение за деятельностью предприятия, сравнение фактических результатов деятельности с запланированными.
Конечный результат контроля-выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам.
Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия, способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды.
Основные объекты контроля-это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателя на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных (фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.
Принятая система контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в рамках строго выбранных стандартов. Впоследствии даже наиболее прогрессивные методы управления устаревают и становятся неадекватными стратегической задаче выживания. Поэтому управление предприятием должно быть гибким, адаптивным, а система контроля - способствовать изысканию новых, соответствующих изменениям во внешней среде, методов (способов, процессов) руководства производственно-коммерческой деятельностью.
Однако избыточный объем контрольных операций, особенно при стабильном положении предприятия на рынке, тем более при положительной динамике производства и реализации продукции, выпускаемой может привести к крайне нежелательным последствиям: отвлечение руководящего персонала и исполнителей разного уровня от выполнения основных служебных обязанностей и переключение на лишние контакты с контролерами и ревизорами. Осуществление контроля должен соответствовать требованиям достаточности и своевременности. Контроль ради контроля без достаточных на то оснований приводит, в конечном итоге, к обратному результату - к снижению эффективности управления маркетингом, особенно на среднем и низшем уровнях иерархической системы предприятия.
В рамках управления маркетингом на предприятии для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей следует осуществлять контроль по нескольким пунктам.
1. Соответствие плановых показателей реальным показателям производственно-коммерческой деятельности по плановым (временным) периодами. Цель контроля-установить совпадение или несоответствие основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по объемам реализации товаров и услуг, доходов и прибылей, рентабельности в целом, отдельных товаров и целевых рынков, на которых работает предприятие.
В рамках контроля за фактическим выполнением плановых заданий осуществляется значительный объем аналитической работы, которая включает:
- Изучение занимаемой предприятием доли рынка сбыта, соответствие фактической доли рынка производственным и коммерческим возможностям;
- Анализ использования возможностей реализации произведенной и отгруженной с предприятия продукции;
- Анализ соотношения затрат на проведение маркетинговых мероприятий с фактической реализацией произведенной продукции, т.е. оценка эффективности затрат на маркетинг;
- Контроль за поведением покупателей (оптовых и розничных торговых посредников) и потребителей продукции предприятия, т.е. установление уровня удовлетворенности покупателей и потребителей коммерческой деятельностью предприятия на целевых рынках;
- Контроль за поведением конкурентов, степенью их влияния на позиции предприятия на рынке, на выполнение плановых показателей.
Цель такого контроля заключается в установлении реального отклонения фактического состояния производственно-хозяйственной деятельности предприятия от плановых установок для дальнейшей выработки корректирующих воздействий. За этот вид контроля и принятие корректирующих мер отвечает высшее руководство, руководители среднего звена при поддержке соответствующих планово-экономических функциональных структур предприятия.
2. Контроль прибыльности производственно-коммерческой деятельности предприятия наиболее важен для диверсифицированных, с точки зрения товарного ассортимента, предприятий и крупных торговых компаний, реализующих свои товары и услуги по многим каналам товародвижения, на многих целевых рынках (сегментах рынка).
Поскольку получение информации об издержках производства по каждому товару, отправленном на склад готовой продукции предприятия, не представляет особых трудностей для системы учета и отчетности, эта информация в обработанном виде может поступать на стол руководителя и управляющим низших уровней в установленные интервалы времени (декада, месяц, квартал и т.д.).
Значительно сложнее и важнее контролировать издержки обращения, то есть те расходы в системе товародвижения, связанные с транспортно-экспедиторской работой, промежуточным складированием и хранением товаров, выбором каналов сбыта, позиционированием товаров в рыночном пространстве, организацией мест продаж. От того, насколько объективной и своевременной будет информация о движении товаров к покупателям и наличия узких мест в системе физического распределения, будет зависеть и эффективность принимаемых руководством предприятия корректирующих воздействий.
Функции контроля за эффективностью (прибыльностью) операций в рамках принятой системы товародвижения обычно осуществляются внутренней ревизионной службой предприятия, которую часто называют службой внутреннего аудита.
3. Стратегический контроль маркетинга. Предприятие, ориентируется в своей производственно-коммерческой деятельности на долгосрочный успех, через определенные интервалы времени должен проводить критическую оценку эффективности всей маркетинговой деятельности.
Мир, динамично развивается, структурные изменения в отраслях промышленности, новые общественные ориентиры (например, на повышение качества жизни), социально-этические нормы производства и потребления товаров, экологические императивы-все эти и многие другие, важные для предприятия факторов, могут в реальности привести к отказу от ранее намеченных целей, изменения модели развития, существенного корректировки ранее принятых планов, стратегий и программ.
Каждое предприятие обязано периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля назван ревизией маркетинга: "Ревизия маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления проблем, возникающих и возможностей, открывающихся для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирм ".
При осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) или привлекать для этой работы независимых экспертов на основе договора с одной из специализированных консультационных организаций. И у того, и у другого метода проведения ревизии есть преимущества и недостатки.
При осуществлении ревизии собственными силами предприятие может решить все связанные с этой работой проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний аудит маркетинга оказывается значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров - сотрудников предприятия-доступной является вся без ограничения служебная информация, в том числе конфиденциального характера. Внутренним ревизорам нет необходимости вникать в специфические вопросы организации производства и реализации продукции предприятия - они профессионально осведомлены в этих вопросах.
Недостаток внутреннего аудита заключается в том, что собственной ревизионной службе нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку эти службы, как правило, немногочисленные даже на крупных предприятиях. Кроме того, при внутреннем аудите маркетинга далеко не во всех случаях возможна объективная и беспристрастная оценка состояния дел на предприятии: ревизоры - сотрудники предприятия адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в маркетинговой деятельности.
Привлечение профессионалов-аналитиков и консультантов "со стороны" обеспечивает предприятию значительно глубже проработки проблемы, выход на объективные и беспристрастные результаты обследования маркетинговой деятельности и выработки эффективных рекомендаций по ее совершенствованию. Услуги внешних маркетинговых ревизоров могут обойтись предприятию значительно дороже внутреннего аудита. Однако внешний аудит, как правило, отличается комплексным подходом экспертов-аналитиков к выработке стратегии маркетинга предприятия, создание условий для укрепления позиций предприятия на рынке.
Проведение ревизии маркетинга, особенно с помощью привлеченных внешних экспертов-консультантов, разделяется на несколько последовательных этапов:
- Предконтрактных период - проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подписание договора;
- Диагностическое обследование - сбор необходимой информации, кабинетные исследования, проведение опросов, анкетирования, наблюдения, контакты с потребителями продукции предприятия, другие информационно-поисковые мероприятия;
- Анализ и обработка информации-оценка полноты и достаточности собранной информации, ее структурирование и систематизация;
- Подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по результатам обследования - оформление отчета (доклада) по согласованной с заказчиком форме, комментарии к выработанным рекомендациям, особенно в отношении стратегической программы маркетинга предприятия;
- Этап сопровождения. Продолжительность его согласовывается между заказчиком и исполнителем ревизии маркетинга. Сущность этой работы заключается в периодическом консультировании предприятия по внедрению в практику рекомендаций консультантов, внесения необходимых корректировок в рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия.
Предприятие, осуществляя свою производственно-коммерческую деятельность, постоянно находится под действием факторов внешней и внутренней среды. Некоторые из факторов можно отнести к категории контролируемых, т.е. поддающихся изменениям под влиянием определенных мероприятий, проводимых руководством и соответствующими маркетинговыми службами. Классическим примером контролируемого фактора внешней среды является поведение покупателей (потребителей) товаров. С помощью рекламы, других мероприятий по формированию спроса и стимулированию продаж (цены, призовая, премиальная торговля, модернизация и модификация товаров и т. п.) предприятие может модифицировать поведение покупателей, привлекая их внимание к одних товаров и превращая потенциальный спрос на рынке на реальный продаж.
В неконтролируемых факторов внешней среды обычно относят систему государственного регулирования предпринимательской деятельности, технические, санитарные, экологические и другие нормы и стандарты, таможенные тарифы, средства нетаможенные регулирования. Предприятие должно быть хорошо проинформировано о наличии во внешней среде всех важных для его выживания жестких факторов, к которым оно вынуждено так или иначе приспосабливаться, адаптироваться.
Все факторы внешней среды (управляемые и неуправляемые) проявляются через передачу участникам рыночных отношений определенной информации (сигналов). Задача информационной системы предприятия заключается в том, чтобы из большого количества разнообразной информации (информационного шума) отобрать ту, которая важна для управления предприятием. Следующим этапом этого процесса является обработка и систематизация отобранной информации и передача ее руководству предприятия для принятия управляющих решений.
В рамках совершенствования управления деятельностью предприятия значительную роль играют коммуникационные системы (отделы, бюро, службы), в обязанности которых входит поддержание связей с общественностью, рынком, покупателями и потребителями продукции, правительственными организациями, прессой, рекламными и другими организациями.
С точки зрения контроля за состоянием и изменениями, которые происходят во внешней среде, в задачи коммуникационной службы входит воздействие на переменные факторы внешней среды: поведение покупателей (потребителей), действия коммерческих посредников, торгового персонала, руководителей филиалов, отделений и представительств предприятия в стране и за рубежом. Коммуникационная система предприятия должна не только обеспечить оперативное отправки материалов и использование соответствующих каналов связи для их передачи, но и отвечать за точные формулировки и однозначное толкование управляющей информации теми, для кого она предназначена.
Для осознания организационного принципа построения контроля маркетинга через обратные связи важно понять, как в системе управления предприятия связаны информационная и коммуникационная функции (подфункции).
Информационная система в рамках своей основной деятельности по сбору и обработки информации, поступающей из внешнего (и внутреннего) среды, имеет особенно внимательно обрабатывать и систематизировать те сигналы, которые инициируются воздействием предприятия на управляемые факторы. Этот своеобразный обратную связь в режиме контроля маркетинга должен дать однозначный ответ об успехе или, наоборот, неудачу рекламной кампании, политику цен, товарную политику, другие мероприятия по формированию спроса и стимулированию продаж.
Очевидно, наиболее объективными показателями и объектами контроля через обратные связи является рост или падение продаж, увеличение или уменьшение прибыли, расширение или сужение рынков сбыта и т. п. Живой связь между информационной и коммуникационной системами через обратные связи вязки должно обеспечить руководство предприятия объективными данными об эффективности расходов на проведение различных мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта и продажи.
Контроль - заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающий звено процесса принятия и реализации решения. Конечно, это положение вовсе не означает, что контроль как элемент всего процесса управления маркетингом не должен применяться и на других стадиях цикла управления. Контроль дает возможность не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.
Контроль в системе управления тесно связан с учетом и отчетностью. Например, в маркетинговой системе управления учет продажи товаров в динамике позволяет руководству предприятия определять, в какой стадии жизненного цикла находится выпускаемая продукция, меры нужно принимать для продления жизненного цикла товара (модификация, модернизация, стимулирование сбыта и т.д.) или же для снятия продукции с производства и замены ее новыми товарами. Контроль важен для каждого из типов управления-линейного, корректирующего, разветвленного, ситуационного, поискового. Однако он жизненно необходим (особенно корректирующие обратные связи) для ситуационного процесса управления, который в основных чертах совпадает с маркетинговым управлением сложными производственными системами.
Существенную пользу для управления маркетингом и контроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия может сделать так называемый ситуационный анализ. Его цель-представить руководству и руководителям отдельных подразделений "фотопортрет" того состояния, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуационный анализ охватывает в комплексе всю деятельность предприятия и в конечном итоге должен привести к выдвижению новых целей, оценки способов их достижения, принятия решений, выработки соответствующих стратегий и т.д..
Ситуационный анализ - исключительно действенный метод контроля за состоянием предприятия на конкурентном рынке. Хорошо проведенный, он позволит руководству избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, перспективные направления развития основн
