 |
Краткая характеристика организации
|
|
|
|
Компания ООО "Торговый дом Азалия" основана в 2000 г. и специализируется на комплексном обслуживании инвалидов техническими средствами.
Рисунок 2.1 - Организационная структура
Управление всем предприятием осуществляет генеральный директор, который наделен правами единоначалия. Директор распоряжается всеми средствами предприятия, контролирует деятельность подразделений и управляет службами.
Таблица 2.1 - Основные показатели деятельности ООО "Торговый дом Азалия" за 2011 - 2013 гг.
| Показатели | 2011 г. | 2012 г. | 2013 г. | В % к 2011г | |
| 2012 г. | 2013 г. | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. Объем продажи товаров, работ, услуг тыс. руб. | 3158.12 | 4597.66 | 7106.7 | 145.5 | 154.5 |
| 2. Себестоимость реализации, тыс. руб. | 2489.12 | 3716.53 | 5373.8 | 149.3 | 144.5 |
| 3. Затраты на 1 рубль реализованной продукции | 0.79 | 0.81 | 0.76 | 102.5 | 96.2 |
| 4. Среднесписочная численность, чел. | 39 | 40 | 44 | 102.5 | 130.0 |
| 5. Фонд оплаты труда, тыс. руб. | 1900 | 2289 | 3250.4 | 112.6 | 133.2 |
| 6. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб. | 148.71 | 157.23 | 162.50 | 117.5 | 128.3 |
| 7. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. | 1400 | 1800 | 2263.8 | 128.6 | 125.8 |
| 8. Фондоотдача, руб. | 2.26 | 2.55 | 3.14 | 113.1 | 122.9 |
| 9. Среднегодовая выработка на 1 работающего, тыс. руб. | 80.98 | 114.9 | 136.67 | 141.9 | 118.9 |
| 10. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. | 285.9 | 392.6 | 730.50 | 137.3 | 255.5 |
| 11. Чистая прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. | 200.4 | 343.6 | 609.80 | 171.4 | 177.4 |
| 12. Рентабельность продаж, % (10/1) | 9.05 | 8.53 | 10.27 | 94.25 | 113.5 |
| 13. Общая рентабельность, % | 20,38 | 26,46 | 28,15 | 29,9 | 6,39 |
Фонд оплаты труда на предприятии растет за счет увеличения заработной платы работников. Это создает заинтересованность персонала в результатах своего труда и положительно влияет на социальный климат в коллективе.
|
|
|
Таким образом, основные экономические показатели работы ООО "Торговый дом Азалия" изменялись в рассматриваемом периоде под воздействием как внешних, так и внутренних факторов неравномерно.
В отчетном году численность трудовых ресурсов увеличилась на 4 человек. Это произошло в результате роста численности рабочих на 4 человек, удельный вес которых, увеличился за год на 0,23% и составил на конец 2013 года 81,43%
Количество руководителей и служащих за год не изменилось и составило в отчетном году 2 человека, но их удельный вес за год снизился на 0,63%. Произошли изменения в удельном весе категории служащих - их доля увеличилась на 0,4% и составила 14,62%, при том, что фактическое их число за год не изменилось и осталось на прежнем уровне - 6 человек.
Возрастная структура трудового персонала ООО "Торговый дом Азалия" в 2013 году существенно не поменялась и характеризуется следующими данными (таблица 2.2).
Таблица 2.2 - Возрастная структура трудового персонала ООО "Торговый дом Азалия", 2012-2013 гг.
| Категория персонала | Численность, чел. | Удельный вес, % | ||||
| 2012 г. | 2013 г. | откл. | 2012 г. | 2013 г. | откл. | |
| Всего кадров, | 40 | 44 | 4 | 100.00 | 100.00 | 0.00 |
| в том числе в возрасте: |
| |||||
| - моложе 20 лет | 1 | 1 | 0 | 2,50 | 2,27 | -0,23 |
| - от 21- до 35 лет | 30 | 32 | +2 | 75,00 | 72,73 | -2,27 |
| - от 36 до 50 лет | 7 | 9 | +2 | 17,50 | 20,45 | +2,95 |
| - старше 50 лет | 2 | 2 | 0 | 5,00 | 4,55 | 0,45 |
Таким образом, данные таблицы 2.2 свидетельствует о том, что в трудовом коллективе ООО "Торговый дом Азалия" более 70% в возрасте до 36 лет, что положительно отражается на трудоспособности и производительности труда.
Таблица 2.3 - Профессиональный уровень состав кадров ООО "Торговый дом Азалия" за 2012-2013 гг.
| Категория персонала | Численность, чел. | Удельный вес, % | ||||
| 2012 г. | 2013 г. | откл. | 2012 г. | 2013 г. | откл. | |
| Всего ППП | 40 | 44 | 4 | 100.00 | 100.00 | |
| В том числе: | ||||||
| с высшим образованием | 18 | 19 | 1 | 45.00 | 43.47 | 1.53 |
| экономическое | 5 | 8 | 3 | |||
| техническое | 9 | 10 | 1 | |||
| со средним специальным образованием | 17 | 19 | 2 | 43.9 | 44.29 | 0.38 |
| со средним образованием | 4 | 5 | 1 | 9.00 | 10.27 | 1.27 |
| без образования | 1 | 1 | 0 | 2.09 | 1.97 | 0.12 |
|
|
|
Данные таблицы 2.3 позволяют сделать вывод о высоком профессиональном уровне магазина "Торговый дом Азалия". На предприятии трудилось в 2013 году 19 чел. с высшим образованием, в том числе с экономическим - 8 чел., и с техническим - 10 чел. По сравнению с 2012 годом увеличение в данной категории составило 1 чел., 3 чел, 1 чел. соответственно. Удельный вес сотрудников с высшим образованием составил в 2012 году - 45%, а в 2013 году 43,47%.
Число занятых на предприятии со среднем специальным и среднем образованием в 2012 году составило 17 и 4 чел., в 2013 году - 19 и 5 чел. соответственно. Удельный вес данной категории - 43,9 и 9,% (2012 г.) и 44,29 и 10,27%) (2013 г.) Без образования на предприятии работает 1 чел. (2%). Изменений за год в данной категории не произошло.
Анализ конфликтной ситуации в ООО "Торговый дом Азалия"
Анализ частоты возникновения конфликтов в ООО "Торговый дом Азалия" отражен в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Количество конфликтов в ООО "Торговый дом Азалия" в 2011-2013 гг.
| Количество конфликтов | Темп прироста, % | ||||
| Всего: | 58 | 65 | 74 | 12,07 | 13,85 |
| В т.ч. - между администрацией и работниками | 14 | 16 | 17 | 14,29 | 6,25 |
| - между отделами | 37 | 40 | 49 | 8,11 | 22,5 |
| - между администрацией и работниками | 14 | 16 | 17 | 14,29 | 6,25 |
| - между отделами | 37 | 40 | 49 | 8,11 | 22,5 |
| - между работниками | 7 | 9 | 8 | 28,57 | -11,11 |
Таким образом, из таблицы 2.4 видно, что за последние два года число конфликтов в ООО "Торговый дом Азалия" возрастает на 12-13% ежегодно. Главным образом, на это влияют конфликты между отделами - возросли на 8% в 2012 г. и на 22% в 2013 г. Темп роста числа конфликтов работников с администрацией имеет тенденцию к сокращению - 14% в 2012 г. и 6% в 2013 г. Число конфликтов среди работников незначительное - около 8 в год, и в 2013 г. сократилось на 11%.
Динамика роста общего числа конфликтов повторяет динамику роста конфликтов между руководителям. Таким образом, снизив число конфликтов между начальниками отделов можно повлиять на уменьшение общего числа конфликтных ситуаций в компании.
|
|
|
В конце 2013 года в компанию был принят новый руководитель отдела по обеспечению инвалидов по зрению техническими средствами.
Конфликт произошел между сотрудниками отдела по обеспечению инвалидов по зрению техническими средствами реабилитации и директором филиала в г. Новосибирске.
Отдел был образован несколько месяцев до описываемых событий, работники были набраны из других подразделений и никогда раньше не сталкивались с подобными задачами, но можно говорить о том, что с работой справлялись хорошо и начальство не подводили. Отношения в отделе между начальником отдела Ногиным Михаилом Валерьевичем и двумя его сотрудницами были полностью дружелюбные, пожалуй, даже приятельские (несмотря на то, что раньше коллеги непосредственно друг с другом не работали) благодаря легкости характеров, небольшой разницы в социальном и финансовом положении и распределении общей работы. Сотрудники наравне с Ногиным контактировали с вышестоящим руководством.
Директор филиала Александра Дмитриевна Кузьмина активно принимала участие в работе только сформировавшегося отдела, и поскольку дело было новым, начальник отдела и сотрудники с благодарностью принимали помощь и советы руководителя. Однако нельзя было сказать, что отношения складывались лучшим образом. Директор была женщиной вспыльчивой, непримиримой в спорах, категоричной в суждениях, фамильярной по отношению в подчиненным, абсолютно не выносила критики и не считала нужным выносить какие-то вопросы на всеобщее обсуждение, предпочитая решать все самой, а до подчиненных доводить только окончательные директивы. Не было никаких сомнений, что ее действиями руководило желание наилучшим образом разрешить возникшие проблемы, потому как она взваливала на себя большую часть работы, но мнение подчиненных по этому поводу во внимание не принималось. Это было преддверием конфликта.
По прошествии какого-то времени с момента образования отдела сотрудники окончательно освоились с возложенными на них обязанностями, вникли в суть исполняемых функций и уже не нуждались в столь пристальном внимании к их работе со стороны руководства, с которым обсуждались только уникальные, очень сложные проблемы и представлялись отчеты о проделанной работе. Кузьмина в силу своей занятости не могла знать обо всех тонкостях функционирования отдела и методах выполнения работ и быть в курсе всех проблем. Однажды ею была замечена ошибка новой сотрудницы из данного отдела, очень серьезная, о которой начальник отдела Ногин Михаил Валерьевич, конечно, знал и держал ситуацию под контролем, но решил не доводить до сведения начальства.
|
|
|
С этого случая отношения резко изменились. Все свои силы Александра Дмитриевна бросила на контроль за отделом. Она активно вмешивалась в работу, нередко отдавая распоряжения в обход Ногина и порой полностью противоречащие его указаниям, что ставило его в крайне неловкое положение перед починенными и коллегами по филиалу. Участились случаи вызова Михаила Валерьевича "на ковер".
Посещения кабинета, в котором находился отдел, стали практически ритуалом. Не обладая нужными навыками общения с клиентами, она заводила разговор с пришедшими людьми, с которыми работали в данный момент сотрудники, что вызывало, во-первых, недовольство работников из-за срыва работы, но и порой приводило к весьма серьезным скандалам с посетителями, поскольку, как я уже упоминала, человек она несдержанный, порой грубый и фамильярный, абсолютно не слушающий собеседника.
Доходило порой до абсурдного, что в отсутствие кого-либо директор, перебирала документы на столах, часть брала к себе в кабинет, часть перекладывала с места на место, не считая нужным об этом предупредить работников, в результате чего те с ног сбивались, пытаясь найти бумаги. Отрывала от процесса или вдруг сама кидалась "помогать", чем только сильнее запутывала окружающих и окончательно останавливала работу. Обращение же к ней с разъяснениями по каким-либо вопросам превратилось в сущую пытку. Вместо конструктивной беседы имели место только постоянные отчитывания за нерадивость и неумение работать, мол, "как вы могли ко мне с такими мелочами обратиться, сами должны знать", и в то же время требовала докладывать ей обо всех сложностях в отделе. Причем часто распекание проводилось в присутствии сотрудников других отделов и в абсолютно неподходящей форме.
Чтоб как-то отстоять свое право на свободу и самостоятельность действий, они и Ногин пытались обратить внимание Кузьминой на то, что работать они все-таки умеют, и столь сильное внимание излишне, но ничто не возымело действия.
|
|
|
Конечно, подобные действия директора не могли не иметь отрицательных последствий. Сотрудники работали в состоянии постоянного напряжения как "под колпаком у Мюллера", испытывая непрекращающийся стресс и фрустрацию от недостатка информации и противоречивости доводимых сверху указаний.
В итоге они постарались сократить до минимума все контакты с директором, утаивая положение дел, и даже документы на подпись стали носить к ее заместителю, а не к ней. Резко ухудшились отношения между Александрой Дмитриевной и Ногиным, вплоть до его решения уволиться. Не лучшими они были у сотрудников с ней, накапливалась обида и чувство несправедливости. Атмосфера была очень накаленной, у людей просто опускались руки, коллектив стал работать заметно хуже, что, конечно, не прибавило им доверия со стороны директора.
Конфликт продолжается до сих пор и сотрудники не видят путей выхода из него.
Проанализируем данный конфликт
Конфликт определенно является производственно-экономическим, поскольку имеет место в организации и непосредственно связан с выполнением служебных обязанностей, однако его можно одновременно отнести и к социально-психологическим, поскольку в его основе лежит глубокое противоречие характеров и личностей. Именно из-за него конфликт острый, длительный, затяжной
Столкновение интересов имеется между отделом во главе с начальником с одной стороны и директором филиала с другой. Поэтому конфликт локальный и межличностно-групповой. Конфликт, пожалуй, можно отнести к предметным, поскольку для сотрудников этим предметом была свобода действий. При этом он субъективный, потому что сложился как результат действий субъекта столкновения - директора.
Определим причины возникновения конфликтной ситуации. В общем можно говорить, что причиной стали непрофессионализм руководителя и его эмоциональная неустойчивость. Как частная причина: нарушение служебной этики, несправедливость к сотрудникам, постоянный контроль организация работы без учета мнения сотрудников. Конфликт, как мы могли понять, негативен и ведет к ухудшению деятельности организации, деструктивен, поскольку способствует росту напряженности, и разрушителен. Хоть часть действий сторон носит скрытый характер, сам конфликт является открытым, поскольку имели место споры и выяснение отношений. Думаю, что конфликта можно было бы избежать. Подобные конфликты, не несущие никаких положительных результатов не должны происходить в организациях.
Получить необходимые знания о конфликте можно было методами наблюдение и опрос.
Можно дать однозначную оценку данного конфликта, как носителя отрицательных тенденций и отрицательных последствий, таких как создание дополнительных помех трудовой и социальной активности, подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы, ухудшение морально-психологической атмосферы, усложнение процесса восстановления деловых отношений.
На основе собранной информации и анализа заполним карту конфликта. (таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Карта конфликта
| Вопросы | Ответы |
| Кто участвует | директор филиала Александра Дмитриевна Кузьмина начальник отдела Ногин Михаил Валерьевич сотрудники отдела |
| Где происходит конфликт | кабинет директора помещение, в котором работает отдел |
| Вид конфликта по сфере проявления по масштабу по длительности и напряженности по субъектам конфликтного взаимодействия по предмету конфликта по источникам и причинам возникновения по коммуникативной направленности по социальным последствиям по формам и степени столкновения по способам и масштабам урегулирования | производственно-экономический социально-психологический локальный острый, длительный, затяжной межличностно-групповой. предметный субъективный организационный/эмоциональный деловой вертикальный негативный деструктивный разрушительный открытый спровоцированный нецелесообразный антагонистический частично решаемый |
| Объект конфликта | Отношения между директором и сотрудниками отдела |
| Предмет конфликта | Степень самостоятельности отдела и результаты работы |
| Причины конфликта | личностные и профессиональные характеристики директора филиала |
| Методы диагностики конфликта | наблюдение, опрос |
| Функции конфликта | трансформация деловых отношений инновация, содействие творческой инициативе |
| Фазы и стадии конфликта | стадии: предконфликтная, конфликтная фазы: начало, развитие, пик, затухание конфликта |
| Модель поведения в конфликте | деструктивная и конструктивная |
| Стратегия разрешения в конфликте | Директор - конфронтация Сотрудники отдела - сотрудничество, уклонение |
| Технология управления конфликтом | межличностные методы |
| Стрессоры | отношения с руководством недостаток и противоречивость информации |
| Методы разрешения конфликта | межличностные |
| Чем кончается конфликт | конфликт пока не окончен |
Таким образом, мы могли наблюдать конфликт в его развитии, предконфликтную и конфликтную стадии.
Каждая из сторон имела свой индивидуальный стиль, то есть способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем способ общения. Используя модель Томаса-Киллмена, определим стили поведения участников. Без всякого сомнения Кузьмина придерживалась такого стиля поведения как конфронтация, ориентированного на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, а тои в ущерб им. Работники же отдела ТСР пробовали несколько стилей: когда сотрудничество не увенчалось успехом, выбрали уклонение.
|
|
|
