 |
ГЛАВА II : Изменения творческого состава в новых экономических условиях
|
|
|
|
2.1 1998-2003
«Культура самодостаточна, она в себе содержит инструменты для самореализации и саморазвития. Она формируется временем и обществом, и сама формирует, воспитывает своего потребителя, отражает тенденции времени».[39]
С 2003 года по 2008 год управление Московской филармонией осуществлялось Генеральным директором – А. А. Шалашовым. В одном из интервью он говорит: «Российский менеджмент вряд ли пока может претендовать на полноправное членство в мировом профессиональном сообществе. И причина состоит в том, что отечественный менеджмент еще по-настоящему не оформился в новых экономических условиях, как не оформились и общие правила концертной жизни в России»[40]
Творческое руководство деятельностью Филармонии осуществляется Художественным руководителем – А.В.Чайковским и художественной коллегией, персональный состав которой утверждается внутренним приказом по Филармонии. Председателем Художественной коллегии является Генеральный директор. В состав художественной коллегии входят ведущие музыканты, деятели культуры и искусства.
Как определено в Уставе, Московская филармония самостоятельна в осуществлении своей творческой, производственной и экономической деятельности, выборе художественных направлений, формировании репертуарных и концертных планов, подборе артистических кадров и административного персонала. Филармония самостоятельна в формировании размера заработной платы сотрудников, руководствуясь предписанным штатным расписанием, и материального поощрения.
Филармония осуществляет предпринимательскую деятельность (насколько это служит достижению задач её Устава). Средства от такой деятельности и приобретённое имущество поступают в самостоятельное распоряжение учреждения и учитываются на отдельном балансе.
|
|
|
К предпринимательской деятельности Филармонии относится:
· Реализация и сдача в аренду основных фондов и имущества для целей, не связанных с культурной деятельностью. Таким образом, Московская филармония сдаёт в аренду третьим лицам Концертный зал имени П.И. Чайковского для проведения концертов, творческих вечеров;
· Оказание посреднических услуг в роли соорганизатора концертов, гастролей и фестивалей.
Имущество Филармонии, а также здание (Концертный зал имени П.И.Чайковского), сооружения, оборудование и другое имущество, переданное Филармонии Учредителем, закреплено за ней на праве оперативного пользования..
В декабре 2002 года состоялось заседание коллегии, потом ещё неоднократно проводились совещания, на которых участники концертного процесса высказывали неудовлетворённость тем, как работает Московская филармония и с организационной, и с творческой стороны. Стало абсолютно ясно, что необходимо реформирование, реорганизация Московской филармонии. Генеральный директор предложил свою программу по «выведению» Филармонии из кризиса.
Это система была совершенно новой в управлении концертной организацией в условиях перехода на рыночную экономику. Автор прекрасно излагает свою идею данной политики. В статье А.А. Шалашова, которая была помещена в номере журнала «Справочник руководителя учреждения культуры» даётся характеристика ситуации, в которой оказалась Московская филармония к 2003 году. Он смело вносит предложение по изменению организационной структуры и политики управления: «Социальное расслоение общества, развитие рыночной экономики, высокая востребованность Российских музыкантов на Западе и необходимость создания для них конкурентоспособных условий в России, а также многие другие явления современной жизни требуют новой, более гибкой, более продуманной управленческой политики.
|
|
|
Один из новых факторов в современной культуре, и в частности в концертной жизни, – появление множества негосударственных заказчиков. Наряду с положительной стороной, у этого явления есть и отрицательная: уровень творческого продукта, как правило, пропорционален культурному уровню заказчика, и средства спонсоров не всегда вкладываются в достойные художественные проекты.
Принципиальное различие в подходах государства и частных, корпоративных заказчиков к объекту вложения средств состоит в том, что государство выступает от имени и в интересах всего общества, заботясь, прежде всего о сохранении традиций и предъявляя стабильно высокие требования к культурному продукту. Эти же задачи ставит сегодня перед собой и Московская государственная филармония».[41]
Остановимся отдельно на организационной структуре Московской филармонии. Организационная структура государственного учреждения во многом определяется самим государством – то есть его учредителем. Одной из главных проблем организационных структур государственных учреждений на современном этапе – их неадаптированность к ситуации, сложившейся в условиях становления рыночной экономики, новых отношений с потребителем, партнёрами и другими структурами. Данные условия дали развитие таким новым видам профессиональной деятельности, как маркетинг, реклама, PR – необходимым в любой сфере деятельности.
Для успешного развития организации очень важно создание отдельных подразделений, занимающихся данной деятельностью. Существует множество литературы, в основном, американских авторов на тему маркетинга, рекламы и PR в сфере исполнительских услуг, однако западный опыт плохо ложится на российские реалии. В настоящий момент, в государственных учреждениях культуры только начали появляться такие подразделения, а возникнуть они должны были как минимум десять лет назад. Проблема также видится и в штатных расписаниях, где в сетках административного состава присутствуют лишь два типа должностей – главный администратор и администратор. Таким образом, менеджер по работе со СМИ называется главным администратором или редактором, что является неправильным. Как уже было сказано, данная проблема происходит от государственного ведения и определения сетки штатного расписания работников учреждений культуры. Эти обстоятельства влияют и на определение заработной платы и тормозят и так не лёгкое становление и развитие учреждений культуры в современных условиях.
|
|
|
В основу новой концепции положен рыночный, по существу, альтернативный традиционному управлению подход, охватывающий и творчество, и менеджмент.
Если со стороны творчества была проведена «художественная реформа» и были введены некоторые новые механизмы в традиционную систему, то менеджмент претерпел принципиальные изменения.
В новой системе управления филармонией важнейшее место занимает «Дирекция концертных программ», являющаяся основным ее подразделением. Эта структура – новая для российской концертной организации. Она осуществляетпланирование и реализацию всех тех задач, что сформулированы ранее и определены как творческие заказы филармонии.
Была предложена реструктуризация системы управления в новых условиях [42].
По «Организационно-творческой структуре МГАФ после реструктуризации в 2003 году всю организацию возглавляет Генеральный директор. Структуризация выстроена «по вертикали», что дало более удобную систему взаимосвязи всех структур в управлении творческим процессом.
Здесь в дело вступает ужеконкретная экономика отдельных концертов. Их ведут входящие в этототдел директора программ.
Директор программы по существу - организатор творческого проекта, план концертов которого включает 50 – 70 программ в год. Это могут бытьотдельные концерты, абонементы, фестивали, конкурсы. Директор программы является носителем творческой идеи. Он знает, какую социальную задачу она решает, на какой экономической и творческой основе будет воплощена идея. Директор ведет проект с момента его формирования до завершения, т.е. осуществления концерта.
В функции директора программы входит:
|
|
|
· составление сметы проекта;
· формирование штата в зависимости от объема и сложности задач проекта и обоснование его директору филармонии;
· привлечение дополнительных спонсорских средств к своему проекту, хотя основные доходы он получает от продажи билетов и, в случае выполнения социально значимых проектов, имеет дотацию от филармонии;
· определение бюджета, объема и структуры рекламной поддержки, запуск в действие механизма ее реализации.
Директора программ должны готовить и договорную часть своего проекта. Они проводят распоясовку зала и определяют цены на билеты. Словом, они ведут проект с момента его формирования до закрытия зала за последним техническим работником. Директору программы помогает режиссер-постановщик, в обязанности которого входит доведение художественной идеи до стадии проекта. Режиссёрработает с артистами, контролирует грамотность оформления рекламы и всех творческих составляющих филармонического концерта. У директора программ в подчинении есть также администраторы, редактор, экономист.
В Дирекцию входят несколько директоров программ, что обеспечивает необходимую состязательность на этом уровне управления, позволяет выбиратьнаправления, с которым они более эффективно справляются.
Вся художественная часть концертных программ, отражается в «Едином концертном плане». В процессе составления программ ряду исполнителей делается предложение включить в свой репертуар современно или редко звучащие произведения. Руководство процессом формирования репертуарных задач и исполнительских приоритетов на всех этапах осуществляется художественным руководителем Филармонии. Полный список отечественных исполнителей, которым предстоит сотрудничать с Московской филармонией, утверждается ее Художественной коллегией.
Новая программа продвижения молодых исполнителей связана с тремя лучшими ВУЗами страны – Московской и Санкт-петербургской консерваториями и Российской Академией им. Гнесиных. Молодым музыкантам предоставляется возможность выступать с филармоническими оркестрами, что является существенной поддержкой для их дальнейшего развития в искусстве.
Созданная структура управления во многом, конечно, определена ее спецификой, масштабом деятельности. Однако один из главных ее принципов универсален. Это соединение преимуществ общих стабильных ресурсов большой организации с индивидуальным подходом к каждому концертному мероприятию и исполнителю.
Данный принцип, в свою очередь, позволяет воплотить другой не менее важный: максимальное соединение художественных и экономических задач на всех стадиях проекта – от зарождения до воплощения. Такая структура легче приспосабливается к изменяющимся условиям и органично принимает партнеров, которые при реализации заказов Филармонии на равных условиях могут использовать ее ресурсы.
|
|
|
Творческие же ресурсы (исполнители) филармонии имеют право выбора участия в проектах, предлагая свое репертуарное предложение или программу.
Филармония экспериментирует с абонементами современной авангардной музыки. Посещаемость абонемента на сегодняшний день высокая, а сначала его создания (три года назад) была низкая. Это можно просмотреть справочники ГИВЦ, как подтверждение улучшения в посещаемости концертов. Но даже сегодня этот проект дотируется. Филармония внедряет такую музыку дозировано, планомерно соединяя с популярной классикой, с известными статусными исполнителями, на которых слушатели обязательно придут
При новом подходе в организационной системе абонементная работа не сокращается и солисты и коллективы филармонии (штатные) продолжают участвовать в концертах.
Для работы с аудиторией Московская филармония в сезоне 2004-2005гг. ввела новую систему, разделив абонементы на две группы – социальную и коммерческую. За счет последней, Московская филармония впервые сможет продвигать молодых исполнителей в социальной группе. Так же, в сезоне 2004 – 2005 был задействован более гибкий инструмент –«Персональный абонемент» на конкретного музыканта независимо от зала Филармонии, (до этого зрители имели право слушать своего фаворита только в одном из залов).. Введение множества ценовых поясов в зале позволяет влиять на продажи, используя два рычага.
Первый – перераспределение платы между различными слоями слушателей, когда обеспеченные граждане покрывают потери филармонии на малоимущих. Второй рычаг – сближение цены продукта с его потребительской ценностью, когда готовый к высокой цене покупатель получает билет за адекватные деньги. По комментариям Е.В.Дукова сложилась ситуация, когда «сотрудники вместе с художественными лидерами филармонии должны стать основными фигурами в формировании рыночной ценности их концертной деятельности. По сути, этим давно, занимаются худруки, главные дирижеры, лекторы-музыковеды и другие работники, составляющие программы для коллективов или заказывающие репертуар исполнителям».[43]
Анализируя опыт экономических реформ, можно заметить, что музыкальная культура является объектом воздействия и управления со стороны государственных структур.
«Важнейшая черта хозяйственного механизма — степень самостоятельности организаций культуры, проявляющаяся через их права и обязанности»[44]. Таким образом, в основу выделения положено соотношение прав и обязанностей организаций культуры и вышестоящих органов управления.
Таким образом, развитие музыкальной культуры не представляется возможным без осуществления целого комплекса управленческих задач. Управление предприятием осуществляется через его организационную структуру, также как и на производстве – если нет руководителя или он не обладает профессионализмом, то процесс производства может расстроиться и даже остановиться, что может привести к непредсказуемым последствиям.
Процесс управления можно разделить на составляющие, которые называются функциями управления. Существуют следующие функции управления:
1. Прогнозирование и планирование.
2. Принятие решений.
3. Организация работ.
4. Координация и регулирование.
5. Мотивация и стимулирование.
Первая стадия управленческого процесса – прогнозирование – представляет собой оценку вероятных событий с целью выработки направлений развития, а также величины необходимых ресурсов для результативной деятельности.
На основе прогноза осуществляется планирование деятельности предприятия. На этом этапе ставятся цели и путем плановых расчетов намечаются сроки их выполнения. Сущность организации в процессе управления заключается в том, что создание организационной структуры управления позволяет компетентно решать возникшие проблемы.
Координация и регулирование необходимы в процессе управления при отклонениях от запланированных результатов. Жизнь, повседневная реальность вносит свои коррективы, что, в свою очередь, заставляет регулировать процесс производства. Например, в результате неожиданного роста популярности исполнителя, увеличился спрос на его выступления. Руководству организации необходимо срочно принимать меры: заключить договор с этим исполнителем о его дополнительных выступлениях на площадках организации и стать основным организатором его концертов.
Известно, что главным двигателем организации является её персонал, от качества выполнения обязанностей которого, во многом зависят результаты деятельности предприятия. С этой целью в процессе управления используются различные методы мотивации и стимулирования труда работников. Это моральные и материальные стимулы (премии, благодарности и т. п.). Особенность управления персоналом в учреждении культуры в эти годы состояло в отсутствии средств для материального стимулирования. В таких организациях основная часть персонала работала из любви к искусству и из – за невозможности найти применение себя в других отраслях экономики.
. Данный этап на уровне организации отличают: разработка пятилетних планов экономического и социального развития; появление целевой стадии планирования; отказ от жесткой регламентации; "сверху" доводятся лишь контрольные цифры, которые не носят директивного характера и служат ориентирами при составлении организациями культуры годовых планов. Этот этап можно расценить как попытку перехода к планированию на основе стабильных экономических норм и нормативов.
Реализация программно – целевого планирования связана с разработкой программ культурного развития (федеральных, региональных) культурных проектов, бизнес-планов. Направленность культурных планов на решение конкретных проблем это и есть интеграция ресурсов и исполнителей. На данном этапе организации культуры самостоятельно разрабатывают и утверждают планы своей деятельности.
В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать следующие виды планов: перспективные и текущие.
Перспективное планирование осуществляется путем разработки целевых программ. Перспективы развития определяются исходя из миссии, целей и задач, предусмотренных Уставом, наличия собственных творческих и хозяйственных ресурсов и необходимости творческого, производственного и социального развития организации. Текущее планирование осуществляется путем разработки плана текущей деятельности, конкретизирующих задания планов (на год, квартал, месяц).
Творческие, экономические, социальные и прочие планы определяют соответствующие стороны развития коллектива. Планы творческой деятельности могут охватывать какой – то один вид деятельности, например, выпуск новых программ или прокат текущего репертуара (тематический план) или ряд направлений работ (комплексный план). К планам экономической деятельности можно отнести инвестиционные планы и сметы. Как особенность - можно выделить взаимосвязь планов творческой и экономической деятельности. При изменении объемов финансирования возможна корректировка творческих планов.
В новых условиях план становится рычагом саморегулирования жизни творческого коллектива, он нужен не только руководству, но и каждому работнику организации. Любой работник или подразделение – соучастник воплощения общей программы, и именно план подскажет ему конкретные задачи, соединит все усилия и интересы. Поэтому в планирование важно вовлечь все подразделения, договориться о роли каждого в общем деле.
Весь процесс планирования в организации делится на 2 стадии: разработка стратегии и определение тактики. И поэтому различают также стратегические и тактические планы.
Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом этапа развития теории управления и планирования. Процесс такого планирования включает в себя следующие этапы:
· определение миссии (процесс установления смысла существования организации, его предназначения, роли и места в рыночной экономике);
· формулирование целей и задач организации(цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей);
· анализ и оценка внутренней структуры организации (анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал организации).
Современная российская организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия. А это означает, что руководство организации, планируя и достигая определенные цели, постоянно сталкивается с проблемами – как спланировать работы во времени и успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов и когда именно. Все эти вопросы связаны с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.
Существуют такие методы планирования:
Календарное планирование применяется при перспективном планировании. Такое планирование позволяет согласовывать во времени и пространстве исполнение отдельных операций, из которых складывается процесс выпуска программы. Кроме того, с помощью календарного планирования осуществляется увязка планов работы отдельных структурных подразделений организации и дает наглядное представление обо всем ходе процесса подготовки: последовательности репетиций и их взаимосвязи, работе служб организации.
Планирование по контрольным срокам основных операций – это наиболее легкий, простой, доступный, но наименее эффективный способ планирования. Сущность его состоит в том, что весь планируемый процесс разбивается на ряд последовательных операций, для каждой из которых устанавливается определенный срок начала и завершения. Это дает возможность следить за процессом работы. В методе по контрольным срокам главное не количество операций, а умение отобрать наиболее существенные из них. Слишком подробный перечень операций лишь затрудняет управление ходом работ. Но есть и недостатки в планировании по контрольным срокам: нет целостной картины подготовки мероприятия, оно не позволяет проследить взаимосвязь операций.
Каждый из перечисленных выше методов представляет собой отдельный проект подготовки и выпуска программы, мероприятия. В качестве основных характеристик каждого проекта является следующее:
1. Проекты нацелены на получение определенных результатов – иными словами, они направлены на достижение целей.
2. Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных действий. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться параллельно.
К причинам неудач реализации проектов необходимо отнести следующее:
1. недостаток ресурсов;
2. нереальные сроки;
3. ошибки формулирования целей;
4. не сплоченность команды;
5. недостаточно детальное планирование;
6. изменение целей в ходе проекта;
7.конфликты между целями и интересами подразделений организации.
Из всего можно сделать вывод, что успешное выполнение планов в значительной степени определяется упорядоченностью организационных связей, что обеспечивается четко разработанной системой управления, основой которой является определение функций, обязанностей и прав подразделений организации и должностных лиц и иных сотрудников.
Только в 2001 году был создан отдел информации и общественных связей, в 2003 – новое подразделение– «Дирекция концертных программ», а с 2004 – отдел по привлечению внебюджетных средств.
До 2002 года Московская Филармония представляла собой некую большую фабрику: одни люди придумывали программу, другие ее продавали, третьи рекламировали, четвертые реализовывали, пятые подсчитывали результаты, и отсутствовала система взаимных обязательств. Однако каждый концерт очень индивидуален и требует особой организации и особого финансирования.
Гг.
московская филармония творческий состав
Джиллиан Пул в своей книги «Когда менеджмент приносит деньги» обращает внимание на то, что правильное определение миссии организации является её залогом на пути к успеху: «Ваша миссия – это то, что оправдывает ваше существование. А значит, и механизм, направляющий все ваши действия. Из данного вами определения миссии должно быть ясно, какими возможностями ваша организация располагает, что она может предложить, должны быть чётко. Концертное мероприятие в Едином Концертном Плане имеет статус зарезервированного («планируется») и утвержденного («подтвержден»).
При подготовке обозначены ваши приоритеты»[45].
Созданная структура управления во многом, конечно, определена ее спецификой, масштабом деятельности. Однако один из главных ее принципов универсален. Это соединение преимуществ общих стабильных ресурсов большой организации с индивидуальным подходом к каждому концертному мероприятию и исполнителю мероприятий:
|
|
|
