 |
Нематериальные виды мотивации
|
|
|
|
Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собраниях коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из ещё недавнего прошлого командно-административной системы. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.
Эти меры во многом устарели. Гораздо более эффективно, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием [21. - c.68]. С сотрудниками советуются, их привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.
Существует и показала себя эффективной система "управления посредством делегирования обязанностей". Идея системы проста - речь идёт о предоставлении работникам определённой свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Делегирование обязанностей предполагает следующее:
· подбор подходящих сотрудников;
· определение сферы ответственности;
· координация выполнения порученных задач;
· консультирование и стимулирование подчинённых;
· осуществление контроля за трудовым процессом и его результатами;
· оценка сотрудников (прежде всего, похвала и поощрение, но также и конструктивная критика);
|
|
|
· недопущение дальнейшего или обратного делегирования обязанностей.
Восприятие делегированных обязанностей вызывает необходимость:
· самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;
· своевременно и достаточно обстоятельно информировать руководителя, в особенности о нестандартных событиях и ситуациях;
· координировать деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;
· работать над собой, повышать квалификацию.
Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и т.п.). Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки. [13]
Делегировать обязанности целесообразно в зависимости от конкретной обстановки: либо в привычных, повторяющихся ситуациях, либо при новом распределении функций и полномочий в связи с изменениями структуры персонала (новым назначением, повышением, увольнением), реорганизацией и структурной перестройкой (отдела, подразделения, всего предприятия), возникновением особых ситуаций, появлением новых сфер деятельности или изменением компетенции. Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплочённой команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.
|
|
|
Для обеспечения хороших результатов при делегировании полномочий требуется конкретность задания. Известны случаи, когда подчинённый не смог вовремя выполнить полученное задание, потому что его руководитель не обеспечил вовремя передачу необходимой информации. Поэтому нужно обязательно убедиться, что подчинённый правильно понял задание и точно представляет то, что от него хотят. Каждый сотрудник обязан детально представлять себе существо текущих и перспективных задач, стоящих перед фирмой.
Ещё один очень важный фактор успеха делегирования обязанностей - предоставление подчинённому необходимых полномочий для выполнения поставленных перед ним задач. При этом менеджер должен быть уверен, что у сотрудника достаточно способностей и возможностей, чтобы выполнить порученное. Передача части ответственности ведёт к увеличению объёма работы и большему риску для человека, принимающего её. Естественно, что данный работник заслуживает дополнительного вознаграждения. Менеджер призван при этом учитывать несовпадение шкалы ценностей у разных людей и ясно представлять предпочтения данного сотрудника, чтобы обеспечить успешную реализацию задания посредством соответствующего вознаграждения.
Это же касается и ресурсной обеспеченности. Руководитель обязан предоставить в распоряжение сотрудника все необходимые ресурсы, для успешного выполнения им поставленных задач и делегируемых полномочий.
Свободное время - несомненная потребность каждого человека. Учитывая этот факт, можно существенно усилить систему мотивирования труда, сделать её привлекательной.
Существует три возможности применения фактора свободного времени в качестве стимула к труду. Предоставление дополнительного свободного времени. Как метод мотивирования он применяется в России довольно широко. Реализуется посредством дифференциации (изменения) продолжительности основного и различного рода дополнительных отпусков, их дробления на части (предоставление, например, летом и зимой), сокращения рабочего периода, предоставления права работать неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и проч. [8]
Значительным мотивирующим эффектом обладают дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, существенно отличающиеся от нормативных (например, для занятых на работах с вредными условиями труда, с ненормированным рабочим днём, имеющих продолжительный стаж работы на одном предприятии и т.д.). Все эти отпуска призваны компенсировать повышенную психическую или физическую нагрузку работника в процессе труда, создать дополнительные стимулы для закрепления кадров на конкретном предприятии и привлечения работников к определённым видам деятельности.
|
|
|
Перераспределение рабочего времени. В данном случае работнику предоставляется возможность самому определить время начала, окончания и продолжительности рабочего дня, но при условии обязательного выполнения установленных трудовых норм и при соблюдении нормального хода производственного процесса. Данный подход позволяет достигать максимального сочетания интересов работника с интересами производства. Наиболее распространённой формой подобного стимулирования является гибкий, или скользящий, график.
При использовании скользящих графиков работы возможно и прямое стимулирование временем на основе создания и использования банка времени. Переработанное за определённый учётный период время в этом случае не пропадает, а поступает на лицевой счёт работника или в общественный фонд дополнительного рабочего времени. Накопленное отработанное время позволяет предоставить при необходимости отгулы, отпуска, погашать задолженность и т.п. Правом работать в свободном режиме важно наделять передовых работников, сознательных, организованных и дисциплинированных.
Сокращение продолжительности рабочего времени. Речь здесь идёт о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счёт сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени. Использование данного приёма ведёт к сокращению непроизводственных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества продукции и снижении потерь рабочего времени.
По данным социологических опросов, на неэффективные затраты рабочего времени, т.е. простой, приходится четвёртая часть рабочего времени. Многие эксперты считают, что для предприятия более выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои. Полезно также учесть, что поощрять за сэкономленное время можно как сразу, т.е. непосредственно за успешными действиями работника, так и через некоторое время, т.е. в срок, удобный для отличившегося работника. Важно иметь в виду также то, что принимать решения о предоставлении свободного времени должны по преимуществу непосредственные руководители поощряемых работников. [17. - c.222]
|
|
|
Подводя итоги, можно резюмировать: нужно помнить о материальном мотивировании сотрудников и никогда не забывать, что наилучшие работники "не продаются". Отсюда столь важно широко применять средства морально-психологического поощрения:
· Как можно чаще предоставлять работнику максимум свободы.
· Рациональная система оплаты труда - надёжное средство достигать успеха. Необходимо платить за труд в меру - не недоплачивать, но и не переплачивать.
· Отдых - благо для работников. Поэтому, нужно грамотно организовывать их рабочее время, перерывы и отпуска.
· Постоянный поиск новых форм и методов поощрения труда - залог предпринимательского успеха.
|
|
|
