 |
Программа антикризисной мотивации
|
|
|
|
Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать.
Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат.
Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации.
Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:
· предложить создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям. Например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направление деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов, и другие.
|
|
|
· сформулировать: порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.
· пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объёмам продаж с фиксированных уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.).
· разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение.
· экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образовании Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического ВУЗа. Естественно ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.
|
|
|
· обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).
· экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно, не более 10-20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.
· сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.
· в случае проведения реструктуризации или выведения непрофильных подразделений, необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путём перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения "внутренней ценности" должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.
· обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских СМИ, "снимая" социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании.
|
|
|
Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую, просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.
Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и сопротивляется переменам.
Заключение
С переходом к рыночной модели хозяйствования, расширением многообразия функционирующих форм собственности с особой остротой проявляется проблема создания необходимых условий для высокопроизводительного труда личности на основе ориентировок мотивационного механизма.
Работа в условиях конкуренции, риска, полной хозяйственной самостоятельности и независимости во многом от центральных органов управления требует пересмотра существующих на предприятиях системы управления трудом.
Специфика проблемы создания механизма мотивации к труду в переходный период состоит в том, что в условиях радикальных изменений практически во всех сферах общественной жизни обнажаются слабости прежней системы общественного устройства в реализации потребностей человека. В новых условиях старые механизмы стимулирования труда оказываются неэффективными, а новые должны пройти длительный путь становления. Последовательное и неуклонное повышение эффективности труда, активность каждого субъекта во многом обеспечиваются принципиально новым качеством управления трудом, основанном на овладении мотивационным механизмом управления поведением человека, разработке действенной системы работы с персоналом, формировании, развитии и обогащении способностей и потребностей.
|
|
|
Эта тема пока не привлекла достойного внимания экономистов. Считается очевидным, что переход к рыночной экономике сам собою обеспечит высокую мотивацию труда, существующую в наиболее развитых странах. Однако это не оправдывается практикой. Современные достижения высокоразвитых стран являются результатом длительной эволюции производительных сил и, соответственно, производственных отношений, причём и те и другие находятся в непрерывном развитии.
Исходя из задач исследования курсовой работы, можно сделать следующие выводы:
1. При реорганизации системы заработной платы целесообразно на творческой основе реализовать ряд принципов, которые позитивно используются в странах с развитой рыночной экономикой:
а) целесообразно иметь единую государственную общепризнанную научную методологию стоимостной оценки труда различной сложности, учитывающую ответственность, квалификацию работника, уровень его мастерства, что можно реализовать на основе последовательного развития тарифной системы;
б) настоятельно требуется организовать надёжную систему социальных гарантий гражданам страны, обеспечить социальную справедливость;
в) тарифная часть в заработках должна оставаться и быть достаточно высокой. Но при этом, надо, во-первых, отказаться от принципа жёсткой гарантированности тарифной заработной платы, придать ей гибкость, возможность оперативно корректировать размер тарифа внутри разряда; во-вторых, диверсифицировать мотивационные функции тарифа на основе расширения оценочных факторов, по которым устанавливается тариф; в-третьих, производить увязку тарифа не только с индивидуальными результатами труда, но и с результатами работы коллектива;
г) процесс реорганизации оплаты труда предпочтительно должен иметь характер эволюционного адаптационного развития.
2. Участие сотрудников предприятий в прибылях возможно и необходимо и является важным фактором мотивации трудовой деятельности. Это наиболее эффективно может проявиться на предприятиях с коллективной формой собственности и во внутрифирменной предпринимательской деятельности структурных единиц.
. Нельзя безосновательно и бездумно отказываться от того хорошего, что дало нам советское время (в плане мотивирования работников в том числе). Нематериальное стимулирование труда не является ни приоритетным ни второстепенным. Только в сочетании с хорошо продуманными моделями и принципами материальной мотивации труда можно достичь весьма значительных результатов в процессе управления персоналом.
|
|
|
То же самое касается и роли материального мотивирования персонала: абсолютизация материальных мотивов, связанная с падением жизненного уровня массовых групп работающего населения в период перехода к рыночным отношениям не может на протяжении долгого времени удовлетворять ни руководство фирм ни сотрудников. Именно поэтому передовые компании (TeleTRADE, НМЗ им. Кузьмина и проч.) стремятся грамотно сочетать все виды мотивирования персонала.
Подводя итог, нужно отметить, что новые российские компании и предприятия, появившиеся на свет в девяностые годы и позже имеют уникальный шанс: анализ более чем полувековой истории административно-плановой экономики СССР вместе с современным мотивационным менеджментом западного образца позволяет использовать самые лучшие и передовые технологии в этой сфере, комбинируя их между собой. [22]
Список литературы
1. Блэкли Ф., Мэхер Ф. Встреча вызова // Институционный инвестор (Bleakley, Fred R; Maher, Philip. Meeting the challenge. Institutional Investor v32, n5 (May 1998)).
2. Валь Е. СОТ-ЭП: система оплаты труда на основе экономических показателей // Человек и труд. - 2003. - №7.
3. Дэвидсон Э. Интервью Дэвидсона: Ян Робинсон // Менеджмент сегодня (Davidson, Andrew. The Davidson interview: Ian Robinson. Management Today (May 1998)) (http://www.managementtoday. co. uk/search/article/411693/uk-davidson-interview-ian-robinson <http://www.managementtoday.co.uk/search/article/411693/uk-davidson-interview-ian-robinson>).
4. Депре М. Моя самая большая ошибка (De Pree, Max. My biggest mistake. Inc. v20, n8 (Jun 1998)) (<http://www.inc.com/magazine/19980601/947_pagen_3.html>)
5. Джозеф Дж. Назад в полном расцвете // Директор (Josephs, Jeremy. Back in full bloom. Director v51, n10 (May 1998)).
. Домбровская И.Т. Как построить систему премирования // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №8.
. Зелиг О. Нашим ребятам - всё по плечу! // Советская Сибирь. - 2007.
. Левищенко С. Нестандартный режим организации рабочего времени как способ управления персоналом // Служба кадров и персонал. - 2007. - №5.
. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2002. - №7.
. Мэтьюз Дж., Сноу Ч. Беседа со Стэном Шихом (группа компаний "Эйсер") о глобальной стратегии и управлении // Динамика организаций (Mathews, John A; Snow, Charles C. A conversation with The Acer Group`s Stan Shih on global strategy and management.organizational Dynamics v27, n1 (Summer 1998)).
. Ноэрт П. Из офиса… и в траншеи // Руководитель (Nauert, Peter W. Out of office… and into the trenches. Chief Executive, n135 (Jun 1998)).
. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. - 2002. - №3.
. Потапов С. Делегирование полномочий: синдром "матери-героини" в менеджменте // Управление компанией. - 2004. - №12.
. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6, Экономика. - 2002. - №5.
. Рубцов С. Ещё один "камень в огород" интуитивного менеджмента // Новые Рынки. - 2001. - №5.
. Соломатин А. Концепция человеческих отношений: "не хлебом единым…" // Управляйка (http://www.asconsult.ru/pages/138/)
. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента; Ассоц. авт. и изд. "Тандем". - М.: Эксмос, 2000. - 352с.
. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент; Ассоц. авт. и изд. "Тандем". - М.: Эксмос, 1999. - 256с.
. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 1996. - 516с.
. Фомина Н. НМЗ им. Кузьмина: от экономии - к мировому признанию // Честное слово. - 2007. - №06-2 (524-2).
. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. - М.: Прогресс, 1992. - 253с.
. Abonent Consulting Group: Мотивация в условиях кризиса (http://www.acg54.ru/)
|
|
|
