Проблемы, примеры и способы перехода на клиентоориентированную модель

Теперь посмотрим, как же взаимодействуют обе стороны клиентоориентированного подхода, с точки зрения клиента и его ожиданий и с точки зрения персонала банка? Две главные проблемы в этом случае: организация контроля за действиями сотрудников, и как можно более точное определение пожеланий и предпочтений клиента. Для решения первой проблемы используются стандарты поведения и различные методы проверок. Для решения второй - опросы клиентов.

Как мы уже выяснили, для наиболее эффективной клиентроориентированной модели необходимо, чтобы интересы банка по отношению к клиенту стали личными интересами каждого сотрудника этой компании, но здесь проявляется одна из проблем: «На сегодня в банках России нет «семейственности» коллективов, нет предпосылок для того, чтобы интересы банка стали интересами сотрудника в полной мере. Сегодня человек работает в одном кредитном учреждении, завтра в другом. Японская модель управления сегодня не осуществима в российских банках, особенно крупных. Ее лишь изредка можно проследить в мелких банках, которых становится все меньше, с изредка меняющимся составом сотрудников и постоянными клиентами, которые и держат эти банки на плаву. В таких банках каждого клиента встречают и относятся к нему, как к фактору устойчивости своего бизнеса.» [3]

Разрабатываются целые комплексы мер, причем зачастую силовых, кодексы корпоративного поведения, и прочие регламентирующие каждый шаг сотрудника в офисе и каждое его действие с клиентом документы.

Именно для российских банков простые правила чаще всего становятся довольно сложными. Здесь появляется еще одна проблема качественного сервиса: достаточны ли возможности работодателя для того, чтобы обеспечить работника временем для осуществления качественного обслуживания и мотивацией для того, чтобы данное обслуживание осуществлялось? «Основным ресурсом, который, на наш взгляд, тратится при клиентоориентированном подходе, является время». [3] Время сотрудника - результат управленческих решений и распределения обязанностей руководством и способностей к самоорганизации самого сотрудника. Понимая данную проблему, современные банки начинают активно перераспределять обязанности сотрудников. «Например, до окончания 2010 г. в Банке ВТБ-24 будет осуществлен проект по универсализации фронтальной линейки обслуживания. В некоторых офисах банка уже с мая 2010 г. как за депозитом и переводом, так и за кредитом можно будет обратиться к любому сотруднику линии обслуживания. Упраздняются отдел обслуживания и отдел продаж, как отдельные структурные единицы. Теперь клиент сможет обратиться к менеджеру-операционисту-кассиру за консультацией по любому вопросу обслуживания физических лиц. Кроме того, у данных универсальных сотрудников будут установлены специальные устройства, предоставляющие возможность у данного специалиста внести на счет или снять денежные средства со счета, а не идти в кассовое окно.» [3]

Таким образом руководство банка намерено перераспределить клиентский поток в отделениях банка, чтобы разгрузить наиболее загруженные участки обслуживания. Плюс, это создаст определенную заинтересованность сотрудника в продажах, так как приставка «менеджер» означает определенные бонусы от продаж, которые эффективно можно делать только с лояльным и удовлетворенным клиентом. Сейчас становится очевидным, то, что «если компания хочет выжить в конкурентном мире, ей необходимо не только найти своего потребителя, но и сделать его лояльным к себе». [3] Уделяется все большее внимание к построению эффективных клиентских отношений и увеличивается ценность сотрудников, могущих проделывать подобную работу.

Используемые меры по внедрению клиентоориентированности в банковской сфере и контроля за клиентоориентированностью: создание внутрибанковской системы мониторинга качества клиентского обслуживания, выявление проблем этого обслуживания на постоянной основе в клиентоориентированном формате и устранение этих проблем.

Сейчас каждый банк так или иначе проводит различные исследования удовлетворенности клиентов своим обслуживанием: телефонные опросы, опросы на выходе / входе в офис, анализ книги отзывов и предложений и отзывов на сайте банка и других банковских сайтах. «В данном случае очень важно, чтобы не оставались без внимания жалобы клиентов. Например, в Банке ВТБ-24 каждому клиенту недовольному качеством обслуживания делают контрольный звонок с целью выяснить: «Что необходимо изменить, как лучше построить работу?», потому что проблемы в организации рабочего процесса изнутри зачастую не видны». [3] Клиент, в такой системе, по сути, становится партнером, сторонним менеджером, банка.

Очень полезны исследования на различных рабочих участках. Если показатели качества сервиса регулярно проваливаются именно на определенных типах рабочих мест, это может сигнализировать о перегруженности определенного направления.

Важным элементом является внешний вид сотрудника, который включает в себя офисный стандарт одежды, и элементы корпоративного стиля. Для этого существуют различные нормативные акты, как например регламент стиля одежды, включающий в себя способ завязывания галстука или шейного платка, цвет одежды, длину рукавов, и проч. Также определенные требования предъявляются к рабочему месту сотрудника. Сотрудник обязан быть аккуратным, чтобы расположить к себе клиента, вызвать в нем уверенность, лояльность к банку.

Одним из показателей качества клиентского обслуживания является отсутствие очередей, для чего во многих банках устанавливают электронную систему управления очередью или СУО. «Наличие СУО - это огромный шаг вперед. Это и регулятор и контролер качества обслуживания в одной системе. С одной стороны, СУО регулирует и перераспределяет клиентский поток, с другой - ведет учет времени обслуживания по различным клиентским операциям, также фиксирует время прихода сотрудника на работу, время его ухода с работы и время перерывов. СУО привязывает работника к его рабочему месту и заставляет с помощью регламентов времени обслуживания работать быстрее». [3]

Так как сотрудник является важнейшим инструментом клиентоориентированной политики, то ему уделяется огромное внимание. Причем, «если раньше профессиональное развитие сотрудника зависело, в основном от его рабочих навыков и количества освоенных операций, теперь в равной степени оно зависит от его умения общаться с клиентами, выявить их потребности, а также быстро работать» [3]. Многие банки проводят различные тренинги и ролевые игры для своих сотрудников, развивая у них навыки общения, потому что общение может являться настоящим «якорем» для клиента, который не уйдет, даже если ему будут предложены лучшие условия от другой кредитной компании.

Еще одним фактором привязанности клиента к банку является комфортность в отделениях. Возникают так называеммые «Клиентские зоны», то есть зоны для клиентов. Банки больше не заставляют клиентов стоять в ожидании перед застекленным окошком, столы вынесены на уровень клиента, и садясь за него клиент чувствует себя не случайным посетителем, а партнером.

При клиентооориентированном подходе каждый клиент ценен для банка, но есть особые клиенты, которые приносят особенную прибыль банку, либо влияющие на имидж банка, и для них предлагается особый уровень обслуживания и особые, более комфортные и функциональные «клиентские зоны». Это VIP-клиенты. Также возникает институт VIP-менеджеров, которые обслуживают таких клиентов. Многие банки именно за счет таких немногочисленных посетителей делают до 70% своей прибыли.

Как уже упоминалось, важным вопросом повышения качества обслуживания являются прогрессивные технологии банкинга. Какие-то из них уже доступны и повсеместно применяются уже сегодня, к примеру банкоматы, некоторые еще только планируется ввести, как, например, персональная карточка клиента. Данная карта будет однозначно идентифицировать клиента перед банком с помощью его фотографии и других параметров, а также моментально, при проведении карты через картридер на рабочем столе сотрудника банка показывать всю историю клиента в банке. Это значительно повысит скорость обслуживания клиентов, и сотрудник сразу же сможет указать клиенту по всем продуктам на точки, требующие внимания, такие как приближающиеся сроки погашения кредитов или переоформления вкладов.

Заключение

Направление развития клиентского обслуживания в современных коммерческих банках постепенно все более и более разворачивается в сторону клиента, и это вполне объяснимо целым рядом факторов, рассмотренных выше. Конкуренция постоянно растет, и банкам волей-неволей необходимо следить за нынешними тенденциями сервиса, искать новые пути и технологии обслуживания, которые позволили бы им наиболее эффективно взаимодействовать с уже существующими клиентами и привлекать все больше новых. Введение клиентоориентированных процессов, как внешних, так и внутренних, значительно способствует решению этих задач.

Рассмотрев комплекс мер и приемов по выявлению недостатков в обслуживании клиентов можно вывести еще одно определение клиентоориентированности: клиентоориентированность - это набор инструментов, который позволяет получать лояльных клиентов и их позитивное отношение, не только к продуктам банка, но и к банку и его сотрудникам в целом.

Таким образом, стабильный рост количества обслуживаемых клиентов и средств на счетах банка, можно расценить как результат последовательной и взвешенной клиентоориентированной политики банка, направленной по повышение качества клиентского обслуживания.