 |
Тест для менеджеров «Комплекс предчувствия
|
|
|
|
Угрозы своему авторитету»
Такой комплекс — это болезненное состояние личности, вызванное боязнью потерять свой авторитет, понизив тем самым свой статус. Потеря авторитета воспринимается руководителем как личная трагедия.
Симптомы этой «болезни» (по Янушу Рейковскому):
1. Блокирование менеджером информации, вызывающей сомнения в его авторитете. Достигается разными путями — прежде всего упорным нежеланием замечать те отрицательные явления, за которые именно он несет ответственность, и преувеличением тех достижений, которые можно себе приписать.
Неисчерпаемый источник примеров подобной деятельности — ответы предприятий и организаций на критику в печати. Типичный ответ на такую критику включает чаще всего длинный перечень достижений руководства и коллектива предприятия, а также развернутую характеристику объективных трудностей, связанных с плохой работой поставщиков, проектировщиков, строителей и т.д. В то же время собственные ошибки замалчиваются.
Блокирование критической информации достигается и путем подбора такого окружения, которое всегда восхищается решениями руководителя и помогает еще глубже их обосновать. От людей же критически мыслящих такой «авторитет» избавляется всеми возможными способами, исключая возможность трезвого анализа успехов и неудач своей организации.
2. Стремление менеджера избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться его некомпетентность. Именно поэтому многие руководители отказываются от услуг экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предложения на предварительное широкое обсуждение. О том, к чему может привести создание для себя тепличных условий, очень хорошо сказал один директор: «Если я подберу себе плохих советчиков, то буду говорить глупости и, что еще хуже, буду глупо действовать».
|
|
|
Человек, страдающий вышеназванным комплексом, старается вести себя так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает, может ошибиться, сделать что-то неправильно. Этот комплекс напоминает болезненный нарыв, с которым руководителю приходится обращаться очень осторожно, чтобы ни в коем случае не задеть, избежать прикосновений к нему. Руководитель начинает устранять из организации людей, которые угрожают его «авторитету». За этим кроется следующая логика: «Дела руководимой мною организации идут не совсем так, как они должны были бы идти. Это правда, но здесь не моя вина. Это вина обстоятельств и тех людей, с которыми мне пришлось работать. А ведь есть люди, которые хотели бы свалить все на меня. Это люди с плохими намерениями и плохими характерами, а потому (для блага организации, в которой я играю роль лидера) с ними необходимо расстаться». К тому же на них можно свалить вину за неудачи, ведь сам «авторитет» своей вины не признает.
Подобные примеры также нетрудно найти и в ответах предприятий на критику в прессе, когда вместо детального анализа ситуации сообщают о наказании, которое понес референт, занимающийся, к своему несчастью, документацией по данному делу.
Каковы же последствия подобного поведения руководителей, спасающих свой авторитет от болезненной критики любой ценой? Укажем только на некоторые из них:
q расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета, и соответственно меньше времени остается на решение основных задач организации;
q затруднено и даже становится невозможным нормальное функционирование информационных каналов внутри организации, особенно на высших ее уровнях, что очень напоминает такое состояние, как склероз головного мозга;
|
|
|
q отравляется микроклимат человеческих отношений в организации и подрывается творческое отношение сотрудников к своему труду. Это неизбежные последствия обстановки, в которой непрерывно идет поиск «козлов отпущения», а достоинства выдвигаемых предложений оцениваются только тем, насколько они соответствуют мнению «авторитета» и его «двора»;
q меняется кадровая политика — предпочтение отдается тем, кто лучше всех поддакивает руководителю.
Факторы, способствующие возникновению такого комплекса, следующие:
q фальшивое положение — это ситуация, при которой обнаруживается, что в каких-то областях квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;
q объективные неудачи — когда предприятие наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, которые с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить плохим руководством;
q чрезмерная сложность ситуации — когда решенче задач, стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в таких сложных условиях, что возможностей руководителя уже не хватает;
q соперничество внутри руководства — в результате этого в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность;
q деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции;
q психологическая «хрупкость» авторитета — ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление это довольно частое и подобную неуверенность в себе, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более и более крупными коллективами.
ИНСТРУКЦИЯ
Вам будет предложено пятнадцать утверждений. Отметьте варианты согласия или несогласия с ними, которые наиболее близки вашим личным убеждениям.
1. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно: а — всегда; б — обычно; в — иногда; г — почти никогда.
2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и события: а — всегда; б — обычно; в — иногда; г — почти никогда.
|
|
|
3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение ко мне или глупость части моих сотрудников: а — всегда; б — обычно; в — иногда; г — почти никогда.
4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения: а — согласен полностью; б — согласен частично; в — скорее не согласен; г — совершенно не согласен.
5. Многим сотрудникам безразличны мои неудачи: а — согласен полностью; б — согласен частично; в — скорее неверно; г — совершенно неверно.
6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться: а — согласен полностью; б — согласен частично; в — скорее не согласен; г — совершенно не согласен.
7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя: а — согласен полностью; б — согласен частично; в — скорее не согласен; г — совершенно не согласен.
8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого: а — всегда; б — в общем; в — иногда; г — почти никогда.
9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю или пренебрежение: а — всегда; б — в общем; в — иногда; г — почти никогда.
10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне: а — всегда; б — в общем; в — иногда; г — почти никогда.
И. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя: а — согласен полностью; б — согласен частично; в — скорее не согласен; г — совершенно не согласен.
12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения: а — всегда; б — в общем; в — иногда; г — почти никогда.
13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение: а — всегда; б — в общем; в — иногда; г — почти никогда.
14. Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений: а — всегда; б — в общем; в — иногда; г — почти никогда.
|
|
|
15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссий: а — согласен полностью; б — согласен частично; в — скорее не согласен; г — совершенно не согласен.
РЕЗУЛЬТАТ
Если у вас явно преобладают ответы а, будьте осторожны: комплекс предчувствия угрозы своему авторитету может стать вашей болезнью.
Если у вас преобладают ответы б, то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенности к данной болезни.
Если у вас явно преобладают ответы г, то скорее всего вы не подходите для роли «авторитета».
Если у вас преобладают ответы в, то по отношению к своим подчиненным вы занимаете слишком оборонительную позицию.
Если ни один из типов не получил у вас явного преимущества, значит, этот тест не может описать вас достаточно точно.
Лечить комплекс предчувствия угрозы своему авторитету крайне трудно, и потому наиболее эффективны здесь профилактические меры, которые должен принять сам руководитель. Чтобы избежать этой «болезни», ему необходимо создать в коллективе климат здорового критицизма, основанного на деловом, принципиальном анализе ситуации, в которой действует организация.
Мы не случайно употребили термин здоровый критицизм, поскольку не любой критицизм по отношению к авторитетам следует приветствовать. Мы должны помнить, что авторитеты — это ценное достояние организации и подрывать их так же вредно, как и допустить, чтобы они «заболели». Не следует думать, что защита авторитета менеджера — дело недостойное. Недостойны лишь те действия, которые влекут за собой последствия, опасные и для самого руководителя, и для той организации, которую он возглавляет.
Приложение 3 (к главе № 6)
Вы как менеджер
Как ваше окружение относится к вам как к менеджеру, вы сможете выяснить с помощью следующих сорока вопросов. Вам предлагается тест, созданный американским ученым — доктором Эдвином А. Фляйшманном.
| я... | Всегда | Иногда | Никогда | ||||
| 1. Требую от непроизводи- тельных сотрудников, что- бы они были старательнее 2. Точно указываю своим подчиненным, что они должны делать, и придаю большое значение тому, придерживаются или нет они этих требований 3. Ставлю перед собой цель быть первым в кон- куренции с другими сот- рудниками 4. Подбадриваю работни- ков, которые работают не- достаточно быстро 5. Ставлю своим подчи- ненным четко определен- ные задачи 6. Настаиваю, что-бы кол- лектив полностью подчи- нялся целям своего отдела 7. Постоянно стараюсь поддерживать хорошие отношения между мною и подчиненными 8. Спрашиваю согласия самых опытных сотрудни- ков, прежде чем выпол- нять существенные задачи 9. Выражаюсь в целом понятно | |||||||
| Я... | Всегда | Иногда | Никогда | ||||
| 10. Побуждаю своих сот- рудников говорить со мной открыто 1 1. Настаиваю на сверх- урочных 12. Хочу знать, какие ре- шения принимают мои подчиненные 13. Четко слежу за тем, чтобы коллектив полностью использовал свою рабочую силу 14. Не обращаю внимания на чувства членов коллек- тива 15. Принимаю решения, не посоветовавшись с име- ющими к этому отноше- ние руководителями 16. Не считаю нужным объяснять собственные поступки 17. Критикую сотрудников, даже если при этом при- сутствуют другие 18. Четко слежу за качест- вом сделанной работы 19. Готов к изменениям различного характера 20. Помогаю своим работ- никам, даже если у них возникают личные вопросы 21. Не поддаюсь быстро новым идеям 22. Поддерживаю своих сотрудников во всем, что они делают 23. Критикую сделанную работу, если она не в по- рядке 24. Охотно иду навстречу своим сотрудникам в лич- ных вопросах 25. Слежу за тем, чтобы соблюдались сроки | |||||||
| Я... | Всегда | Иногда | Никогда | ||||
| 26. Принимаю подробные решения, что и как дол- жно быть сделано 27. Чаще критикую отдель- ные действия, чем отдель- ных работников 28. Считаю всех членов коллектива равноправными 29. Слежу за тем, чтобы члены коллектива получа- ли вознаграждения за хо- рошую работу 30. Высказываю похвалу всегда, где это возможно 31. Поддерживаю своих сотрудников, даже если наталкиваюсь при этом на непонимание со сторо- ны других 32. Позволяю всем выпол- нять свои задачи так, как они считают нужным 33. Не уступаю, если сот- рудники другого мнения 34. В общем дружелюбен и легко доступен 35. Каждому указываю, сколько работы он должен выполнить 36. Ничего не говорю, если методы работы должны быть изменены | |||||||
| 37. Не могу примириться, если предложения по изме- нению, исходящие от под- чиненных, признаются хо- рошими 39. Принуждаю членов коллектива к приложению больших усилий 40. Принимаю предложе- ния подчиненных и, когда это получается, всегда ис- пользую их на практике | |||||||
|
|
|
Сложите баллы, которые вы поставили себе при ответе на утверждения 1, 2, 3, 4, 5, 6, И, 12, 13, 18, 23, 25, 26, 35 и 38 — (а). Суммируйте баллы, которые вы себе поставили при ответе на утверждения 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 19, 20, 21, 22, 24, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 36, 37, 39 и 40 – (б).
Сумму а умножьте на 3 и вычтите из результата 200. Вы получите число а.
Из суммы б вычтите 50, и вы получите число б. Если результат меньше нуля — поставьте 0.
Эти результаты вы должны нанести на следующий график:
Числа а и б определяют точку внутри данного графика. Если она лежит в первом квадрате (1), который ограничен сверху и справа линией 50, значит, вы определили себя как технократа, который не способен повысить производительность предприятия, удовлетворить людей.
Как надсмотрщика, который следит за производительностью предприятия, но при этом пренебрегает удовлетворением сотрудников, вы определили себя, если точка лежит внутри квардата (2), который лежит сверху и левее линии 50.
Как друг и утешитель вы действуете в том случае, если ваша точка лежит в третьем квадрате (3), который находится правее и ниже линии 50. Тем самым вы сделали что-то для удовлетворения сотрудников, но при этом ничего для результатов деятельности предприятия.
Если же ваша точка лежит в четвертом квадрате, который ограничен слева и снизу линией 50, то вы тот шеф, которого все любят, так как вы содействуете производительности вашего коллектива и придаете этому большое значение, так что все в своей работе удовлетворены. В этой роли вы должны обратить внимание на то, чтобы ваши дружественные отношения с коллективом не стали слишком тесными. Если вы слишком сильно консолидируетесь с коллективом, то вы уже не способны к практической критике. Особенно опасным может быть обращение «на ты», так как если вы не всех называете «на ты», то остальные становятся, как правило, завистливы и агрессивны и вы чувствуете, что двигаетесь в обратном направлении. «На ты» вы должны обращаться только с теми руководителями, личность и функции которых имеют такую же сильную позицию в коллективе, как и ваши.
Приложение 4 (к главе № 5)
Деловая игра «Менеджер»1
Введение
Деловая игра «Менеджер» позволяет обеспечить сотрудничество для достижения намеченных результатов. На ее основе можно понять, какие действия приводят к неудовлетворительным результатам и что нужно сделать, чтобы преуспеть в менеджменте. Игра эффективно используется и для самооценки. Полученные в процессе игры навыки с успехом могут быть использованы не только в дальнейшем обучении, но и в будущей практической деятельности.
Участники игры распределяются по группам произвольно, и обучение проводится в пределах малых групп. Перед группами выдвигаются задачи, для решения которых необходимо соблюдение четких графиков поэтапной работы. Каждая из групп определяет оптимальный способ решения задач. Для обеспечения процесса обучения навыкам работы в составе группы наряду с методическим материалом участникам игры предлагается дополнительная литература.
Деловая игра проводится на заключительном этапе курса «Менеджмент в туризме». Участники деловой игры выполняют задания и основные их этапы самостоятельно. Преподаватель не должен давать готовые ответы, а лишь организовать процесс учебы и оценивать знания.
Положительный результат деловой игры может быть достигнут при условии предварительной проработки участниками всех тем изучаемого курса и особенно темы «Стиль руководства туристской фирмой».
Цель деловой игры
1. Приобрести знания о личности руководителя.
2. Проанализировать и оценить свой тип управления.
3. Приобрести навыки коллективной работы на основе выработки параметров организационной культуры и формирования отношений взаимного доверия как средства укрепления сотрудничества между группами.
4. Научиться определять критерии эффективности управленческого труда.
5. Выработать стандарты самовыражения, пропаганды своих взглядов и высокой организационной культуры.
6. Выработать способы разрешения конфликтных ситуаций.
7. Приобрести навыки в способности сочетать индивидуальные и коллективные цели.
8. Сформировать планы применения полученных знаний и навыков практической работы. Чем более тщательно вы подготовитесь к деловой игре, тем более высоких результатов сможете добиться в управленческой деятельности.
Алгоритм выполнения основных этапов деловой игры
1. Изучите учебную и методическую литературу.
2. Изучите основные типы управления и оцените их г> соответствии с описанием в учебном пособии {см. главу 5).
3. Проанализируйте «Управленческие ценности», используя для этого тест № 1.
4. Оцените уровень организационной культуры по тесту № 2.
4.1. Оцените шесть утверждений, содержащихся в каждом из десяти пунктов, в порядке убывания и целесообразности — от наиболее целесообразного (6) до наименее целесообразного (1) (в крайней левой позиции).
4.2. Оцените шесть утверждений, содержащихся в каждом из десяти пунктов, в направлении от фактически наиболее типичного (6) до фактически наименее типичного (1) (в крайней правой позиции).
4.3. Занесите ваши ответы, касающиеся наиболее разумного и фактически типичного утверждения, в рабочую тетрадь.
4.4. Определите и зафиксируйте ключевые проблемы, решение которых имеет ведущее значение при обеспечении эффективности организационной структуры.
5. Дайте ответы на вопросы теста № 3.
6. Проанализируйте типы управления по кинофильму.
Тест № 1. Сравнительный анализ
управленческих ценностей
Каждый из последующих шестидесяти пунктов сопровождается двумя альтернативными ответами, отражающими ориентацию на разные «управленческие ценности». Укажите, какой из альтернатив вы отдаете предпочтение, используя соответствующие баллы. Некоторые из альтернатив могут показаться вам в равной степени привлекательными или непривлекательными. Нужно выбрать вариант, более соответствующий вашему образу мыслей на настоящий момент.
Каждый пункт вы можете оценивать, используя три балла в любой из перечисленных ниже комбинаций:
если вы решительно предпочитаете вариант А варианту В, запишите 3 в строке А и 0 в строке В:
А 3,
В 0;
если вы решительно предпочитаете вариант В варианту А, запишите 3 в строке В и 0 в строке А:
А 0,
В 3;
если вы отдаете небольшое предпочтение варианту А по сравнению с вариантом В, запишите:
А 2,
В 1;
если вы отдаете незначительное предпочтение варианту В:
А 1,
В 1.
Используйте только те комбинации, которые приведены в изложенных выше примерах. Пытайтесь соотносить каждое противопоставление с реализуемым вами в настоящий момент подходом к управлению. Ответы занесите г. рабочую тетрадь.
Выберите только один
вариант ответа
1. Если подчиненный не согласен с руководителем, то руководитель должен:
А — перейти к рассмотрению следующей позиции, чтобы поддержать диалог в целях сотрудничества;
В — проследить, чтобы подчиненный выполнил приказание.
2. Если руководитель планирует какое-либо мероприятие, опираясь на некоторые из идей, выдвинутых подчиненными, он должен включить в план:
А — предложения, которые он считает приемлемыми, не забыв, однако, поблагодарить всех, кто предоставил свои соображения по этому поводу;
В — все предложения, несколько модифицировав их, независимо от того, хороши они или плохи.
3. Если подчиненный предоставляет идею, которая идет вразрез с убеждениями руководителя, то руководитель должен:
А — выслушать его, однако настоять на своих убеждениях;
В — дать понять подчиненному, что в случае необходимости его идеям будет оказана поддержка.
4. Если у подчиненного при выполнении рабочего задания возникнут трудности, то руководитель должен:
А — поддержать и ободрить подчиненного; подчиненный должен знать, что на руководителя можно положиться;
В — проработать данную проблему с подчиненным, чтобы прийти к единому мнению по данному вопросу, скорректировать и устранить все затруднения на будущее.
5. Наилучших результатов добивается тот руководитель, который явно дает понять подчиненным, чего он от них ожидает:
А — и придерживается этой линии поведения;
В — понимает, что люди есть люди, они не смогут полностью оправдать его ожидания.
6. Чтобы не выйти за рамки бюджета, руководитель должен:
А — пытаться поддерживать баланс между стремлением к минимизации издержек и удовлетворением ожиданий подчиненных;
В — постоянно напоминать подчиненным о задаче минимизации издержек и благодарить их за уступчивость.
7. При возникновении разногласий между руководителем и подчиненным руководитель должен:
А — пытаться решать конфликт не с позиции силы, поскольку тогда он перерастет в кризис;
В — вынести конфликт на всеобщее рассмотрение и попытаться разрешить возникшие у подчиненного проблемы, чтобы добиться взаимопонимания и согласия.
8. Руководитель, который действительно понимает людей, планируя работу:
А — характеризует подчиненным общую картину, стимулируя их, таким образом, решать поставленную перед ними задачу наиболее удобным для них способом;
В — проверяет, как работает каждый из подчиненных в отдельности, и извлекает в процессе проверки идеи, которые в обобщенном виде будут включены в план.
9. В процессе планирования руководитель должен:
А — утвердить план, предприняв ряд усилий, направленных на формирование у подчиненных положительного отношения к этому плану;
В — стимулировать сотрудничество подчиненных с целью утверждения плана, обеспечивающего выполнение работ на уровне, не противоречащем доброй воле всех сотрудников.
10. Руководитель должен примириться с мыслью о том, что если люди делают минимум из того, что они могут, то:
А — их следует «поприжать», даже если это вызовет у них недовольство;
В — ничего не поделаешь: придется оставить их в покое.
11. Чтобы проявить себя наилучшим образом во время доклада руководителю, подчиненный должен сообщить ему:
А — факты, характеризующие проблему во всей ее полноте, независимо от того, хорошо или плохо обстоят дела;
В — только те факты, которые характеризуют отклонение ситуации от нормы и требуют непосредственного вмешательства руководителя.
12. Руководитель должен осуществлять контроль таким образом, чтобы:
А — подчиненные работали более или менее самостоятельно, за исключением тех случаев, когда хроническая проблема перерастает в кризис;
В — подчиненные подробно отчитывались о проделанной работе и поощрялись за стремление к сотрудничеству.
13. Производительность должна быть:
А — высокой даже в том случае, если это предполагает ужесточение требований к подчиненному;
В — такой, чтобы не допускать перебоев в работе.
14. Если подчиненный не соглашается с руководителем, несмотря на это руководитель должен выслушать его, чтобы:
А — выявить проблемы, по которым их мнения совпадают или расходятся; затем достичь разумного согласия с подчиненным, чтобы наметить оптимальный курс к достижению цели;
В — выявить проблемы, по которым их мнения расходятся, и путем разъяснений убедить подчиненного, что подход к достижению цели разумен.
15. Чтобы завоевать авторитет, руководитель должен:
А — быть прямым, но не прямолинейным; уметь убедить всех, кто в этом еще сомневается, что высшие эшелоны управления уже все продумали и знают, какое решение принесет наибольшую пользу организации;
В — привлекать к принятию решений тех сотрудников, деятельность которых влияет на процесс реализации решений или на качество результатов.
16. Руководитель должен избегать перебоев в работе:
А — без комментариев принимая темп работы, которые его подчиненные установили для себя;
В — предлагая подчиненным установить для себя такой темп работы, который будет формировать у них положительное отношение к работе.
17. Чтобы усилия давали оптимальные результаты, необходимо, чтобы важные решения принимались:
А — в коллективе, сформированном из руководителя и подчиненных, что дает возможность координировать их усилия;
В — на базе личных контактов между руководителем и подчиненным, что обеспечивает эффективность решений и возможность контроля их исполнением.
18. Давая подчиненному специальное задание, руководитель должен:
А — охарактеризовать работу, которую необходимо выполнить по установленному графику; не допускать никаких отклонений от графика и не принимать никаких отговорок;
В — разбить задание на несколько этапов, чтобы можно было следить за ходом его выполнения и поощрять подчиненного за успехи, а в случае необходимости вносить коррективы.
19. При возникновении конфликта руководитель должен:
А — предложить помощь, чтобы снять «взрывоопасное» напряжение;
В — по возможности не вмешиваться в конфликт.
20. Если предполагается приступить к реализации нового проекта, руководитель должен:
А — накапливать релевантную информацию и оценивать идеи, выдвигаемые теми, кто будет заниматься реализацией проекта;
В — проанализировав факты и оценив рекомендации подчиненных, представить свое решение на суд подчиненных, показывая, что их идеи приняты к сведению.
21. Оценивая результаты работы подчиненных, руководитель должен:
А — постоянно контролировать их с позиции охраны их интересов, чтобы помочь им избежать ошибок;
В — вознаграждать их за хорошие результаты, воздерживаясь, однако, от деморализирующей критики.
22. После выполнения сложного задания руководитель должен:
А — допуская некоторые поблажки для разрядки напряжения, которое могло возникнуть, показать подчиненным, что их усилия не остались незамеченными;
В — составить план выполнения следующего задания и «перебросить» на него людей, как только они справятся с предыдущим заданием.
23. Как поступать с предложениями, выдвигаемыми вашими подчиненными:
А — не давать никаких (как положительных, так и отрицательных) комментариев до тех пор, пока по этому поводу не выскажется ваш руководитель; затем передать его комментарии вашему подчиненному;
В — благожелательно выслушать их и передать своему руководителю те из них, которые не вызывают серьезных возражений; остальные придержать.
24. Обращаясь с подчиненными, руководитель должен:
А — следить, чтобы официальная информация проходила по официальным каналам, и использовать неофициальные каналы для сообщения той информации, которая носит неофициальный характер;
В — передавать по официальным каналам информацию, представляющую интерес для всех без исключения, а для передачи остальной информации использовать неофициальные каналы.
25. Планируя работу, руководитель должен привлекать к этому тех людей, которых эти планы касаются:
А — однако разрешать им подключаться к ней в соответствии с их собственным планом, поскольку им так удобнее;
В — вместе с ними работать до тех пор, пока не будет составлен оптимальный план.
26. Если у руководителя и подчиненного возникают разногласия по поводу какого-либо решения, то руководитель должен:
А — объяснить причины, по которым принимается данное решение, и настоять на нем, выразив при этом свое сочувствие подчиненному;
В — сообщить подчиненному, что решение остается в силе.
27. Если руководитель не в состоянии «побороть» несогласие подчиненного с его решением, то он должен:
А — прекратить дискуссию;
В — принять решение и дать подчиненному понять, что его согласие с ним будет надлежащим образом оценено.
28. Эффективным образом скоординировать работу подчиненных можно:
А — активно привлекая их к решению проблем, возникающих в ходе работы;
В — сообщая им, что некоторые сотрудники уже справились с заданием.
29. Оценивая результаты труда подчиненного, руководитель должен отдавать себе отчет в том, что:
А — подчиненному важно осознавать, что он пользуется определенным весом в организации;
В — поскольку в большинстве случаев ситуации, связанные с иным выражением признания, могут вызывать раздражение или сильные эмоции, то опыт работы является наилучшим учителем в плане повышения результативности работы.
30. Проводя собрание, руководитель должен:
А — выслушивать подчиненных, чтобы заручиться их поддержкой, однако право окончательного решения оставлять за собой;
В — стремиться, чтобы принимаемые решения основывались на взаимопонимании.
31. Оставаясь теми, кто они есть на самом деле, люди тем не менее:
А — будут работать лучше, если руководитель будет заботиться об их эмоциональном состоянии, ободряя их и создавая доброжелательную атмосферу;
В — будут стремиться работать лучше, если их будут стимулировать к этому посредством обеспечения полного учета всех задействованных факторов.
32. Если между подчиненными возник конфликт, то руководитель должен:
А — поговорить с каждым в отдельности, чтобы разобраться в фактах, и затем предложить решение, которое бы устраивало всех;
В — сохранять нейтралитет, поскольку люди, как правило, «ополчаются» против того, кто вмешивается в конфликт.
33. Работая с поставщиками и заказчиками, руководитель должен:
А — выражать признательность за услуги, избегая оглашать информацию, касающуюся внутренних дел организации;
В — основное внимание уделить освещению «сильных» сторон своего предприятия, преуменьшая его недостатки.
34. В случае возникновения перебоев в реализации деловой политики фирмы, руководитель должен:
А — четко и быстро предпринять меры для выправления ситуации и проследить, чтобы аналогичные ситуации не возникали;
В — проследить за развитием событий; наиболее эффективный способ обучения — обучение на собственных ошибках.
35. При проведении совещаний с подчиненными основная цель:
А — формулировка целей и задач, определение общего характера работы и принятие решений о способах и методах выполнения заданий;
В — предоставление подчиненным возможности участвовать в управлении, вносить предложения, формировать у них уверенность в том, что задача руководителя — уравновешивание давления на рабочий коллектив.
36. Сталкиваясь с жалобами, исходящими извне его подразделения, руководитель должен:
А — отвечать заверениями в том, что данная проблема носит не слишком серьезный характер и может быть успешно решена; предпринимать меры, чтобы убедиться, что моральный климат во вверенном ему подразделении не подорван;
В — предпринять корректирующие воздействия внутри подразделения, однако представлять ситуацию в наиболее выгодном свете как внутри, так и за пределами подразделения.
37. Планируя работу, руководитель должен:
А — охарактеризовать каждому подчиненному круг его обязанностей и рассказать, каким образом следует выполнять рабочее задание;
В — провести беседу о работе с каждым подчиненным и предоставить ему выполнять ее так, как тому удобно.
38. Руководитель должен:
А — осознать, что люди не хотят работать слишком интенсивно, а стремятся «выкладываться» ровно настолько, чтобы все шло нормально;
В — добиться высокой производительности, делая работу подчиненных осмысленной.
39. Оценивая результаты индивидуальной деятельности, руководитель должен:
А — дать понять подчиненному, что его условия по удовлетворению выдвинутых к нему требований должным образом оценены, и убедиться в том, что подчиненный понимает, чего от него ждут в будущем;
В — провести процедуру спокойно, даже буднично, обсуждая сопутствующие проблемы.
40. Цели должны выдвигаться:
А — не слишком высокие, но и не заниженные, поскольку именно в этом случае подчиненные осознают их справедливость;
В — именно на таком уровне, на каком подчиненный будет с удовольствием стремиться их достичь.
41. Чтобы впоследствии не менять своих решений, руководитель должен принимать их:
А — на основе размышлений, с учетом доступной информации, чтобы не возникало необходимости менять их в случае сопротивления со стороны подчиненных;
В — придерживаясь линии, проводимой боссом, чтобы в случае отказа подчиненного выполнять решение не возникало сомнений в том, кто прав.
42. Налагая дисциплинарное взыскание, руководитель должен:
А — вести себя дипломатично, обращая внимание подчиненного на его достоинства;
В — продемонстрировать свое разочарование, проследить за тем, чтобы подчиненный восстановил лояльное отношение к работе и с новыми усилиями принялся за нее.
43. Оценивая результаты деят
|
|
|
