Оценка социальной эффективности системы управления персоналом

 

1. Показатели половозрастной структуры персонала (количество мужчин и женщин среди работающих, количество и динамика по возрастным группам, многодетных матерей, неполных семей и т.д.)

а) Количество работающих мужчин - 45 чел, количество работающих женщин - 41 чел.

б) Количество и динамика по возрастным группам:

· Количество работающих в возрасте до 20 лет - 0 чел.

· Количество работающих в возрасте до 30 лет - 35 чел.

· Количество работающих в возрасте до 40 лет - 36 чел.

· Количество работающих в возрасте до 50 лет - 10 чел.

· Количество работающих в возрасте до 60 лет - 5 чел.

в) Многодетных семей - нет

2. Показатели квалификационного состава кадров (удельный вес инженерно-технических работников и других работников управления в общем составе работающих, число работников с высшим, средним и другим профессиональным образованием, средний тарифный коэффициент рабочих и выполняемых работ).

· Количество инженерно-технических работников и других работников управления в общем составе работающих - 10 чел.

· Число работников с высшем образованием - 61 чел.

· Число работников со средним образованием - 15 чел.

3. Показатели творческого потенциала кадров (количество поданных рационализаторских предложений, заявок на открытия и изобретения, количество наград и почетных грамот за инновации).

· Количество наград и почетных грамот - 10

4. Показатели техники безопасности и производственного травматизма (количество травм и несчастных случаев, в том числе с увечьями и смертельным исходом).

· Количество травм и несчастных случаев - 0, в том числе с увечьями и смертельным исходом -0

5. Показатели состояния здоровья работающих (число профзаболеваний, затраты по листкам нетрудоспособности и т.п.).

· Число профзаболеваний - 0

· Число заболеваний по общим болезням - 10

6. Показатели дисциплины труда (количество опозданий на работу, число пропусков дней работы без уважительных причин (случаев абсентизма).

· Количество опозданий на работу - 5

· Число пропусков дней работы без уважительных причин -0

7. Показатели удовлетворенности трудом (коэффициенты удовлетворенности, полученные в результате социологического тестирования и анкетирования, количество поданных жалоб за некоторый период, количество конфликтов в отделах и рабочих коллективах)

· Коэффициент удовлетворенности, полученный в результате социологического тестирования и анкетирования - 0,8

· Количество поданных жалоб за отчетный период - 0

· Количество конфликтов в отделах -0.

На основании данных основных социальных показателей делаем вывод: уровень социальной эффективности высок. Работники предприятия удовлетворены характером и условиями работы, дружным слаженным коллективом, отношениями в коллективе.

2. РАЗРАБОТКА АТТЕСТАЦИОННОЙ ТАБЛИЦЫ

 

Под аттестацией сотрудника предприятия понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Аттестация - это форма оценки работника, которую может дать только другой вышестоящий работник.

Рассматриваемая методика позволяет не только мотивировать кадры, но и наглядно планировать карьеру сотрудника. Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы. Все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах. Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию. Каждый признак может иметь несколько уровней оценки, соответствующих степени присутствия данного признака у конкретного сотрудника.

Частное от деления, подлежащего распределению для данной группы работников фонда заработной платы на общую сумму набранных ими баллов, определит цену балла. Произведение набранных баллов на цену балла определит должностной оклад сотрудника на момент аттестации.

Разбив персонал предприятия на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах (соответственно в должностном окладе) для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, так как оценить работника по всем признакам в момент приема невозможно.

Уровень оценки по каждому признаку обведен кружком.

Общая сумма набранных баллов - 372. Умножая эту сумму на цену балла (равную 10 руб.) определим должностной оклад ведущего специалиста-эксперта на момент аттестации. Таким образом, должностной оклад с надбавками ведущего специалиста-эксперта равен 3720 рублей. Можно сказать, что это хороший специалист, но большого опыта работы у него нет, но он любит свое дело и может вполне самостоятельно справляться с основными профессиональными функциями.

Таблица 3

Уровни оценки персонала.

№ Кри терия

Критерий

Весовой коэффициент критерия %

Максимальное кол-во баллов

Признак

Весовой коэффициент признака в крите- рии %

Макси-мальное кол-во баллов

Уровни 1 2 3 4 5 6

Знания и опыт

Профессиональные знания Опыт Навыки решения типовых задач Дополнительные знания и опыт Знания мировых стандартов работы

Мышление

Способность видеть главное Адекватность мышления ситуации Емкость мышления Нестандартность Интуиция Квалифицированность управленческих решений

Принятие решений

Самостоятельность в принятии решений Умение их реализовывать Ориентация на перспективу Умение аргументировать свою позицию

Ответственность

Организаторские способности Готовность к обоснованному риску Пунктуальность Внимательность Честность

20 20

30 30 25 25

Персональные характеристики

Аккуратность Тактичность Интеллигентность Активность Авторитетность

11 11 20 15

Информационные связи

Умение вести переговоры Стремление к расширению кругозора Коммуникабельность Убедительность во взаимодействии Умение расположить к себе

15 15 20 9

Итого

3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Требуется определить перспективную потребность персонала на 2010 год, если известен их фактический объем за 1997 -2005 гг.

Год	Количество работников Чi, чел	Прирост Δ Чi Δ Чi = Чi - Чi-1
n

 

Δ Ч = ∑Δ Чi / N

Где N - количество интегралов

Δ Ч = 20 / 10 = 2

Ч2007 = Ч2005 + ΔЧ х 2 = 37 + 2 х 2 = 41чел.

4. РАЗРАБОТКА СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Структура персонала по категориям ежегодно меняется согласно потребностям предприятия. Изменения происходят в основном в численности и структуре работников (обслуживающего персонала: горничные; администраторы и т.д.). На предприятии преобладает женский труд.

Молодежь неохотно идет работать на предприятие, текучесть кадров среди нее высокая.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи.

Проведенные исследования на ООО «Барон» показали, что системы мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Анализ материального стимулирования ООО «Барон» выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом предприятие предоставляет своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, в том числе стоматологического кабинета, частично оплачивает питание в столовой, ведет работу с ветеранами Великой Отечественной войны.

 

Рис. 14. Оценка удовлетворенности персонала ООО «Барон» системой мотивации

 

Нематериальное стимулирование на предприятия развито недостаточно. Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников ООО «Барон» ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Представляется, что в ООО «Барон» имеются большие возможности совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг, который организация должна сделать в этом плане - это создание официального документа, который будет включать все разработки и изменения в системе мотивации. Этот документ может объединить как уже существующие подходы, так и новые аспекты мотивации сотрудников. Преимущества разработки такого документа в ООО «Барон» очевидны. Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им организация, более полно ощущать связь между своей производительностью труда, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

Во-вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. Особенно это важно при материальном стимулировании. В частности, по мере автоматизации рабочих мест можно будет занести в компьютерную базу систему денежной мотивации, которая сама будет вести расчеты премирования сотрудников к торжественным датам.

В-третьих, руководители ООО «Барон» получат возможность сравнивать существующую здесь систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, вводить новые виды стимулов в ООО «Барон», что позволит стабилизировать кадры, в частности, предлагается осуществить следующее:

1) компенсировать 30% стоимости питания;

2) компенсировать 30% стоимости путевок сотрудникам на отдых и лечение;

3) создать фонд социально-культурных мероприятий (5% чистой прибыли);

4) оплачивать стоимость медицинских услуг (до 50% стоимости);

5) рассмотреть возможность дополнительного медицинского и пенсионного страхования (100% за счет средств организации);

6) можно выплачивать единовременное вознаграждение в размере от 1 до 5 окладов к юбилейным датам работы ООО «Барон» (пять, десять, пятнадцать, двадцать и более лет);

7) выдавать льготные кредиты;

8) оплачивать транспортные расходы сотрудников от работы до дома (выдача месячных проездных билетов) и т.д.

В-четвертых, этот документ поможет ООО «Барон» в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно регулярно уточнять. Сами работники должны принимать активное участие в его обновлении.

Результаты исследования показали необходимость применения более разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимулировании работников.

В ООО «Барон» в настоящее время сотрудники не удовлетворены размером заработной платы. Оплата труда работника, по моему мнению, может складываться из нескольких частей:

- должностного оклада (тарифной ставки);

- надбавки за выслугу лет (одинаковой для всех работников с одинаковым стажем работы на данном предприятии);

- надбавки, зависящей от эффективного функционирования организации, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник, (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной отдел в обеспечении ООО «Барон» прибылью);

- индивидуальных надбавок, зависящих от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности).

Нововведением может стать введение надбавок за выслугу лет, по следующей рекомендуемой схеме (см. табл. 12).

Таблица 12

Рекомендуемые надбавки за выслугу лет в ООО «Барон»

Стаж, лет	До 5	5-7	7-10	10-15	15-20	20 и более
Надбавка, %	-					1% за каждый год

 

Надбавка за эффективность функционирования ООО «Барон» определяется в процентах прироста окладов за выполнение определенных стратегических задач. При нормальных условиях - это прирост прибыли.

ООО «Барон» необходимо разработать краткосрочную программу материального стимулирования, связанную со снижением издержек. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому отделу было предложено найти свои пути снижения издержек с выделением части сэкономленных средств на премирование по итогам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отношениях. В частности, работники получат возможность не только заработать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повышения эффективности деятельности.

Руководству необходимо разработать программу, согласно которой на оплату труда будет идти определенный процент от издержек или работ (услуг). Работники должны видеть эффективность своего труда в материальном выражении.

При введении стимулирования за совмещение должностей, выполнение функций отсутствующих работников и выполнение больших объемов работ с меньшей численностью работников администрация обязана организовать работу так, чтобы все работники были полностью заняты по специальности в соответствии с их квалификацией.

Хорошим материальным стимулом может стать назначение выходного пособия при уходе на пенсию в виде единовременной выплаты сотрудникам, отработавшим в системе не менее 20 лет. Эта выплата не потребует каких-либо предварительных взносов со стороны работника, а будет осуществляться на безвозмездной основе за счет прибыли. Единственным условием ее получения следует считать непрерывный стаж работы на одном месте не менее 20 лет.

Размер выходного пособия будет завесить как от стажа работы (но не менее 20 лет), так и квалификации и уровня образования работника. Средняя его величина должна достигать 26-50 месячных зарплат. Этот метод материального стимулирования может оказаться существенным стимулом для долгосрочной работы в данной организации.

⇐ Предыдущая12

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: