 |
Производственные отделения.
|
|
|
|
Производственные отделения могут включать более мелкие подразделения – отделы, секторы. Управление производственным отделением осуществляют линейные службы или линейная администрация. Возглавляют отделения обычно управляющие, которые обладают полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных им подразделений.
Производственные отделения как самостоятельные подразделения несут всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге – получение прибыли. Поэтому производственные отделения именуются “центрами прибыли”. Также самостоятельно осуществляются такие виды деятельности как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановка кадров. Руководитель производственного отделения имеет свободу действий также в области ценообразования, если уровень прибыли устанавливается не для каждого товара, а для всего подразделения в целом. Но, самостоятельность производственного отделения в ряде областей его деятельности ограничена. Это касается планирования и финансирования. Так, отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы. Оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, представляя для этого лишь необходимую информацию, и т.д.
Отношения между отделениями одной компании строятся на коммерческих началах. Расчеты между отделениями производятся на основе внутренних (трансфертных) цен, которые носят сугубо бухгалтерский характер. Никаких платежей наличными между отделениями не производится.
|
|
|
Производственные отделения могут иметь юридическую самостоятельность, если они зарегистрированы как дочерняя компания. Тогда они сами составляют баланс хозяйственной деятельности и имеют право от своего имени заключать коммерческие сделки с другими компаниями. Такие производственные отделения имеют собственные Правления, которые самостоятельно решают оперативные вопросы и коммерческие вопросы. Управляющие производственными отделениями несут личную ответственность за состояние дел перед Правлением материнской компании. Число производственных отделений у той или иной компании зависит от размеров компании, ассортимента выпускаемых товаров, сферы деятельности и других факторов.
Производственно-хозяйственные группы.
Производственно-хозяйственные группы выступают связующим звеном между производственными отделениями, с одной стороны, и высшим звеном управления компанией, с другой.
Производственно-хозяйственная группа может объединять два или несколько производственных отделения. Цель таких групп - координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление между ними необходимых производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта, направленного на выпуск определенного продукта. Группа руководит всеми аспектами деятельности производственных отделений. При этом центрами прибыли продолжают оставаться производственные отделения и от них зависит положение компании в целом, группа лишь вносит необходимые коррективы и осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью. Обычно руководство производственно-хозяйственной группой осуществляет вице-президент - распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции, входящей в номенклатуру закрепленных за ним производственных отделений. В некоторых компаниях руководитель группы имеет в своем подчинении службы - планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров. Руководитель группы обычно подчиняется ведущему вице-президенту или непосредственно Президенту компании либо Главному администратору.
|
|
|
Формы интеграции.
Вопросы совершенствования управления в Российских компаниях включают обоснование выбора организационных структур и характера хозрасчетных взаимоотношений между субъектами различных уровней. Это, в свою очередь, предполагает рассмотрение таких проблем, как методы планирования бюджетов и смет по предприятиям, распределение инвестиций, учет и контроль за выполнением работ, выполнение обязательств перед внешними субъектами, формы организации взаимоотношений с подрядчиками и ряд других.
Процесс реорганизации структур управления российских компаний находится в развитии. Многие решения приходится принимать по ходу дела, корректируя первоначальные схемы и формы взаимоотношений. В этом большую пользу может оказать зарубежный опыт организации и управления компаниями и структурными подразделениями внутри компаний.
Рассмотрим организации холдингового типа и различные формы интеграции в производстве. Существуют три варианта наиболее рациональных и выгодных для АО диверсификации и производственной интеграции: горизонтальная и вертикальная интеграция, а также конгламерационное расширение.
Горизонтальная интеграция осуществляется между компаниями, специализирующимися в одной сфере деятельности. Ее возможные варианты:
§ объединение АО, использующих единую сбытовую сеть;
§ слияние компаний, продающих на одном рынке родственные товары либо разные товары одним и тем же потребителям;
§ объединение АО, расположенных в разных регионах, позволяющее расширить географию рынка сбыта потребителям.
При вертикальной интеграции акционерное общество дополняет свою производственную (технологическую) цепочку путем интеграции (например, от добычи сырья до доведения конечного продукта до потребителя). Возможными вариантами вертикальной интеграции могут быть:
|
|
|
§ интеграция вверх, цель - получение новых потребителей;
§ интеграция вниз, цель - получение новых поставщиков.
Вертикальная интеграция означает лишь замену функций рынка на внутрихозяйственную организацию расчетов. Компании имеют возможность выбора между двумя решениями по каждому виду продукции:
1. покупать или производить его своими средствами;
2. продавать немедленно или продолжать его дальнейшую обработку.
Если компания решает производить или обрабатывать, она вступает на путь вертикальной интеграции. Это происходит потому, что дешевле осуществить реализацию продукта в рамках компании, чем обращаться с этой целью к рынку.
Существуют два главных условия, при которых функции рынка уступают внутрифирменным сделкам. Первое из них соответствует ситуации, при которой стоимость сделок высока, второе - когда информацию можно получить быстрее и дешевле в интегрированной компании, чем от внешних хозяйствующих субъектов. Большинство специалистов отстаивают вертикальную интеграцию из-за надежности поставок продукции, меньших капитальных затрат, снижения риска. При этом рыночный обмен продуктами, услугами и информацией обходится дороже.
Основными признаками производственной корпорации как аналога промышленного холдинга являются:
· единая производственная стратегия;
· централизованное бюджетное планирование и управление финансовыми ресурсами при сохранении производственной самостоятельности предприятий, входящих в промышленный холдинг;
· общая технологическая цепочка с четко обозначенными центрами добавленной стоимости и центрами издержек;
· централизация ряда управленческих функций.
Производственная корпорация характеризуется высокой степенью централизации по сравнению с классическими компаниями - холдингами.
|
|
|
