 |
Эффективное управление финансовыми потоками.
|
|
|
|
Российские компании в последние годы стремятся не только сформировать единую интегрированную производственную цепочку, но и консолидировать финансовые потоки, обеспечив оптимизацию внутрикорпоративных связей.
В основе финансовой консолидации лежит развитая бюджетная система, ориентированная на различные временные интервалы и уровни управления. Бюджетное планирование базируется на выделении в структуре управления компании “центров затрат” и центров прибыли” (или “центров финансовой ответственности”). Наличие таких центров позволяет контролировать все проходящие через них финансовые потоки. При такой структуре финансового мониторинга центрами финансовой ответственности становятся крупные инвестиционные проекты и связанные с ними финансовые потоки включаются в систему консолидированного финансового планирования.
Бюджеты, составляемые в компании на всех уровнях, должны быть объектом тщательного контроля в процессе их выполнения. Ключевые аспекты бюджетного контроля в компании и ее подразделениях сводятся к выполнению следующих функций:
§ должна быть определена “область ответственности” каждого руководителя;
§ в отношении издержек каждый руководитель должен четко представлять, какие расходы он может контролировать и какие нет;
§ следует вовремя определять возникающие отклонения от планов для принятия мер к исправлению; должны быть тщательно проанализированы причины этих отклонений;
§ анализ колебаний расходов должен включать также любые выплаты, производимые вне запланированного бюджета;
§ на основе проводимого контроля издержек следует принимать соответствующие меры.
Системы внутрифирменных расчетов являются способом распределения расходов по всей организации. Одновременно они дают возможность распределения по “центрам прибыли” всех накладных расходов организации, включая накладные расходы недоходных подразделений. Система внутренних расчетов обеспечивает оценки внутренних расходов компании с той же детальностью, что и внешних. Это является наглядным примером взаимоотношений между внутренними поставщиками и заказчиками. Компания должна разработать механизм передачи информации для обсуждения и согласования всех планируемых и уже осуществленных операций внутри компании. При этом руководители утверждают необходимые расходы, но ставят преграды для непроизводительных или нереалистических затрат.
|
|
|
При подготовке бюджета/плана компании целесообразно подключать к этому процессу руководителей и специалистов различных уровней. Преимущества привлечения руководителей всех уровней заключается в следующем:
§ используются знания, инициатива и опыт каждого менеджера;
§ повышается самооценка менеджера как участника процесса планирования;
§ каждый менеджер наблюдает, каким образом его специфические функции включены в общую картину деятельности;
§ усиливается взаимодействий между подразделениями;
§ менеджеры низшего уровня знакомятся с политикой и задачами организации.
Управление финансовыми потоками компании через консолидированную финансовую политику позволяет компаниям использовать методы трансфертных цен, способных снизить налоговое бремя компании, оптимизировать соотношения безналичных и наличных расчетов, создавать резервные финансовые фонды, служащие гарантом устойчивого развития при сильных внешних потрясениях, вызванных неблагоприятной конъюнктурой.
Кроме того, консолидированная финансовая политика вносит структурную упорядоченность в финансовые потоки за счет внедрения новой системы консолидированной бухгалтерской отчетности, соответствующей стандартам западной практики и, следовательно, более прозрачной и более приспособленной для инвестиционных решений. В этом же направлении действует централизованная ориентация компаний на общие показатели рентабельности, самофинансирования, включая прибыль и амортизацию. Это облегчает маневрирование финансовыми ресурсами и содействует успешному управлению в кризисных ситуациях, приводя в действие все резервы, использование которых возможно в условиях консолидации финансовых потоков.
|
|
|
Управление финансовыми потоками предполагает развитую систему внутреннего управленческого учета и аудита, включая непрерывный мониторинг дебиторской и кредиторской задолженности структурных подразделений компании и дочерних структур.
В задачи финансового управления входит политика внешних заимствований компании. Преследуя цели стратегической устойчивости и эффективности, компании стремятся к улучшению ее структуры, заменяя текущую задолженность на долгосрочные обязательства. Решение этой задачи, а также повышения уровня ликвидности и финансовой автономии можно обеспечить на базе реализации политики структурного роста компании, которая должна привести к увеличению масштабов продаж и уровня прибыли.
Стратегическое управление в первую очередь нацелено на решение инвестиционных задач: аккумулирование прибыли и амортизационных отчислений, поиски выгодных условий привлечения акционерного капитала и заемных средств, развитие форм проектного финансирования. Целью финансового управления является обеспечение высокой рентабельности собственного и заемного капитала, позволяющей усилить конкурентные позиции компании в нефтегазовом бизнесе.
Стержнем проводимых финансовых операций является активизация инвестиционной активности как основного рычага, способного вывести компанию на траекторию устойчивого развития. Интенсификация инвестиционной деятельности возможна за счет формирования оптимальной структуры внутренних и внешних источников финансирования. Компании исходят из того, что размер и структура внутренних источников финансирования. Компании исходят из того, что размер и структура внутренних источников являются основным фактором завоевания и сохранения стратегической устойчивости в условиях резко меняющейся внешней Среды.
|
|
|
Важное значение в финансовом управлении имеет оптимизация структуры осуществляемых проектов, решаемая в виде выбора портфеля инвестиций. Компания должна найти рациональное сочетание быстро окупаемых проектов (в основном в секторе маркетинга) с долгосрочными, но более доходными инвестиционными проектами стратегического характера.
Успешное управление финансовыми потоками базируется на проведении единой амортизационной политики компании, позволяющей осуществлять обновление производственного аппарата на новой технологической основе.
При управлении финансовыми потоками компании должны использовать современные финансовые инструменты, распространенные в мировой практике. Это позволит компании сформировать наилучший инвестиционный портфель при оптимальном сочетании ценных бумаг с взаимодополняющими характеристиками.
Управление финансовыми потоками требует раскрытия информации, необходимой для инвесторов при принятии решений о выборе направлений инвестирования и для осуществления постоянных контактов акционеров с руководством компании. Это предполагает регулярные меры по привлечению инвесторов и поддержку курса акций.
В задачи финансового управления, нацеленного на стратегические установки, входит рационализация финансовых потоков на базе целеустремленной политики управления активами, включающей не только их модернизацию, но и приобретение новых активов за счет слияний с другими предприятиями или их поглощения, что способно обеспечивать создание надежного “стратегического зонтика” для компании. Сами формы приобретения активов могут быть весьма разнообразны: выкуп пакетов акций, перекрестное владение акциями и их обмен, слияние, различные смешанные формы.
Очевидно, что важнейшей составной частью эффективного управления финансовыми потоками является идентификация и управление рисками. Компании, успешно решающие эти задачи, имеют основания рассчитывать на увеличение рыночной стоимости и сбалансированную структуру тактических и стратегических действий.
|
|
|
Бюджетное планирование становится мощным средством эффективного управления корпорацией, если оно сопровождается постоянными и четко организованными операциями контроля за результатами деятельности. -Проведение такого контроля характеризуется следующими особенностями:
§ отслеживание результатов деятельности по бюджетам и планам представляет собой одну из сторон контроля за успехами деятельности по сравнению с общими задачами;
§ каждое подразделение постоянно отслеживает свои успехи в сравнении с планами, контроль за выполнением поставленных задач осуществляется через определенные периоды времени, и, кроме того, в практику внедряется принцип постоянного контроля, контролируется также выполнение задач, поставленных перед группой и отдельными сотрудниками;
§ рассмотрение результатов деятельности оказывает поддержку менеджменту и ориентировано на будущее, случаи невыполнения поставленных задач тщательно изучаются;
§ обеспечивается показатель эффективности управления каждого подразделения и возможность проведения сравнительного анализа;
§ гарантируется, что каждое подразделение и группа/отдельные сотрудники следуют в заданном направлении, внося свой вклад в достижение целей всей организации;
§ позволяет высшему руководству отслеживать результаты деятельности всей организации;
§ позволяет руководителям и персоналу отслеживать достижения групп и отдельных сотрудников;
§ может при правильном проведении быть инструментом мотивации для подразделений, групп, отдельных сотрудников.
2.4. Эффект стратегического планирования.
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.
Очевидно, нет “простых правил” для стратегического планирования. Разработчики стратегических планов в корпорациях постоянно ищут чего-то нового, и даже изначальный объект их привязанности – сама концепция стратегии – стал сомнительным.
Вера в то, что простое следование выводам модели достаточно для гарантии успеха, является ложной. Вера в то, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализация окажется тоже простой, будет еще одной ложной предпосылкой. В сегодняшней бурной, сверхконкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки.
|
|
|
Оценка стратегии. Оценка стратегии проводитсяпутем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировка стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совтестимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсам компании?
Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки.
|
|
|
