 |
Понятие и виды контроля, процесс осуществления контроля
|
|
|
|
Содержание
Введение
1. Теоретические основы контроля, учета и анализа в системе управления предприятием
1.1 Понятие и виды контроля, процесс осуществления контроля
1.2 Понятие и задачи учета на предприятии
1.3 Понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия
2. Управленческое обследование предприятия ОАО "НТП "Авиатест"
2.1 Общая характеристика ОАО "НТП "Авиатест"
2.2 Основные экономические показатели деятельности предприятия за 2009-2011 гг.
2.3 SWOT-анализ деятельности ОАО "НТП "Авиатест"
2.4 Основные положения стратегии развития ОАО "НТП "Авиатест"
Заключение
Список использованных источников
Введение
Менеджмент стал одним из важнейших атрибутов современной экономической деятельности. Он решает многоплановые задачи и является особым видом деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса совместной трудовой деятельности.
Менеджмент в широком смысле - это управление организациями, функционирующими в условиях рыночной экономики. При этом под управлением понимается воздействие руководителя на свой объект, направленное на достижение цели.
Необходимость управления организацией обусловливается следующими потребностями:
спланировать работу;
расставить персонал и координировать его действия;
принимать наилучшие решения;
активизировать и стимулировать деятельность персонала;
осуществлять контроль и учет выполненной работы;
вести анализ результатов и применять его для совершенствования деятельности.
Одной из важнейших функций реализации гибкого управления на предприятии является управленческий анализ, главная цель которого заключается в постоянном информационном обеспечении контроля за рациональностью функционирования всей хозяйственной системы по выполнению обязательств производства и реализации продукции, выявлению и мобилизации текущих внутрипроизводственных резервов.
|
|
|
Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всего предприятия. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение им намеченных целей.
В настоящее время повышается роль учета и анализа в системе управления предприятием, поскольку учетно-аналитическая информация обеспечивает систему управления необходимыми данными и позволяет принять эффективные управленческие решения в области затрат.
Большая роль отводится анализу в деле определения и использования резервов повышения эффективности производства. Он содействует экономическому использованию ресурсов, выявлению и внедрению передового опыта, научной организации труда, новой техники, технологии производства и т.д. В результате этого повышается эффективность производства.
Возрастание роли анализа как средства управления производством обусловлено разными обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью повышения эффективности производства в связи с ростом дефицита и стоимости сырья, повышением науко- и капиталоемкости производства; переходом к рыночным отношениям; созданием новых форм хозяйствования. В данных условиях управленческие решения должны быть основаны на точных расчетах, глубоком и всестороннем экономическом анализе.
Целью моей курсовой работы является теоретическое рассмотрение контроля, учета и анализа в системе управления предприятием; проведение управленческого обследования ОАО "НТП "Авиатест".
|
|
|
Для достижения цели необходимо рассмотреть следующие задачи:
понятие и виды контроля, типы систем контроля;
понятие и задачи учета на предприятии;
понятие и содержание анализа хозяйственной деятельности предприятия;
общая характеристика ОАО "НТП "Авиатест";
характеристика основных экономических показателей деятельности предприятия за последние 3 года;
SWOT-анализ деятельности ОАО "НТП "Авиатест";
стратегия развития ОАО "НТП "Авиатест".
контроль учет управление стратегия
Теоретические основы контроля, учета и анализа в системе управления предприятием
Понятие и виды контроля, процесс осуществления контроля
Контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия и достижение им намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных, или их совпадении в результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).
Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.
Существует 3 вида контроля: предварительный, текущий и обратный контроль.
Предварительный контроль ("направляющий контроль") - использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей. В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредотачивают деятельность по контролю за выбором лучших ресурсов, тем самым, избегая проблемы до того, как они возникнут.
На предприятиях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:
) человеческие ресурсы;
) материальные ресурсы;
) финансовые ресурсы.
|
|
|
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется путём тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, для того чтобы выявить и отобрать наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Это осуществляется при помощи многочисленных собеседований с человеком перед его наймом, а также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов и т.д.
Так же продолжение предварительного контроля человеческих ресурсов осуществляется и в ходе обучения работников. Это даёт возможность повысить уровень их квалификации и вероятность того, что нанятые работники будут работать более эффективно. Так как во время обучения можно выявить, какие знаниям и навыкам нужно улучшить, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей.
В области материальных ресурсов, предварительный контроль проводится относительно качества поставляемых сырья, материалов, комплектующих и т.п., а также относительно их количества. Это означает, что роль предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который сможет поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. А также обеспечение на предприятии запасов в необходимом количестве.
Предварительный контроль финансовых ресурсов осуществляется посредством анализа бюджета (финансового плана) организации. В нем должны быть названы источники, установлены пределы затрат по статьям и по структурным подразделениям. Предварительный контроль бюджета дает уверенность в выполнимости планов организации. Помимо этого бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль ("просеивающий контролем") - это такой подход к контролю, который основан на его применении в процессе выполнения самой работы. В ходе текущего контроля промежуточные результаты сравниваются со стандартами или с целями организации. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники.
|
|
|
Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Отличительная особенность этого вида контроля заключается в том, что он основан на системе обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Текущий контроль стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом. Менеджеры, выполняющие текущий контроль, обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы.
Заключительный контроль ("обратный контроль"). Это такой вид контроля, который сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения производственного процесса. В ходе заключительного контроля фактически достигнутые результаты сравниваются с планом, что позволяет оценить их реальность, уровень отклонений фактических результатов от плановых.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и намечавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены их планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
Осуществляется контроль на трех стадиях:
Первая стадия (стандартизация или выработка стандартов и критериев) - это процесс установления (норм, целей, планов), которые по возможности должны быть описаны количественно, а также должны иметь временные ограничения.
|
|
|
Стандарт - это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение. Стандарты должны определяться целями организации. Чем отчетливее связь между целями организации и стандартами, применяемыми для контроля, тем более вероятно, что процесс контроля будет принят, понят и даже будет саморегулироваться. Поскольку цели обычно фокусируются на результатах деятельности, то они могут быть использованы в создании стандартов, которые также скорее фокусируются на результатах, а не на самой деятельности.
Вторая стадия (измерение) - это процесс сопоставления реальных результатов с нормами, целями и планами. В этой стадии менеджеры наблюдают изменения, прогресс или результаты в сравнении с установленными ими стандартами. Менеджер по маркетингу, например, может следить за приказами, посылаемыми в каждый регион на еженедельной или ежемесячной основе, используя это как средство контролирования годовой продажи продукции. Менеджер по развитию производства может наблюдать за прогрессом в развитии и рыночном изучении новых производственных идей. Наблюдение изменений, прогресса или результатов требует определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, так же оно должно быть систематическим. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных менеджера.
Третья стадия - это принятие необходимых корректирующих действий, что является финальной стадией в процессе контроля. Ее цель - обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм.
. Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами, наиболее подходящей реакцией является признание приемлемого исполнения и поддержание status-quo. Эта ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения. Главная забота ответственного менеджера - убедиться, что обратная связь позитивная (признание того, что результат достигнут и выражение высокой оценки), чтобы подчиненные ясно осознавали, что их усилия важны и за ними наблюдают.
. Осуществление регулирования. Когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима корректировка того, что было сделано и как было сделано. Корректировки в программах рекламы, ценах или обслуживании клиентов могут быть необходимы для того, чтобы привести уровень исполнения стандартов, установленных высшим руководством. Регулирование также может применяться в тех случаях, когда стандарты слишком завышены.
. Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть изменение стандарта или плана. Например, стандарт ежегодного роста продаж на 15% не может больше считаться средством оценки торгующего персонала, когда компания начинает сталкиваться с сильным конкурентным окружением. В этом случае изменение стандарта, используемого в процессе контроля, было бы наиболее подходящим.
После осуществления менеджером одного из трех корректирующих действий, процесс контроля повторяется. При этом очень важно понимать, что следует устранить не только данные выявленных отклонений, но - что более важно - выявить причины и устранить именно их.
Для того чтобы контроль был эффективным (обеспечивал достижение целей организации), он должен обладать следующими особенностями:
быть стратегически направленным, т.е. это способность отражать общие приоритеты организации и поддерживать их;
быть ориентированным на результаты, т.е. конечная цель контроля должна состоять не в том, чтобы провести измерения, а в том, чтобы способствовать решению задач организации;
соответствовать делу, т.е. он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно;
своевременным, т.е. интервал контроля должен адекватно соответствовать контролируемому явлению;
гибким, т.е. он должен быть способен приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды;
простым, т.е. он должен быть понятным для людей, взаимодействующих с системой контроля;
экономичным, т.е. если контроль стоит больше, чем он дает для достижения целей организации, то его либо не следует использовать, либо нужно перейти на ослабленный (выборочный) контроль.
|
|
|
