 |
Постановка бюджетирования на предприятии
|
|
|
|
Бюджетирование
Бюджет – это:
1) финансовый клан, контролирующий будущие операции и результаты. Выражается в финансовых и нефинансовых единицах измерения (денежные единицы, часы, трудозатраты и т д). При условии правильного составления и применения бюджет обеспечивает систематическое и продуктивное управление. Облегчает контроль и коммуникацию, усиливает мотивацию сотрудников
2) это количественное выражение планов деятельности и развития организации, координирующие и конкретизирующие в цифрах проекты руководителей.
3) это количественный план в ден выражении, подготовленный и принятый до начала бюджетного периода, как правило, показывающий планируемую величину дохода и расходы, кот должны быть понесены в течение этого периода, а также капитал, кот необходимо привлечь для достижения поставленной цели.
Бюджетирование – это:
1) финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности компании и позволяющие составлять все понесенные расходы и полученные доходы в финансовых терминах на предстоящий период.
2) процесс составления финансовых планов и смет
3) это управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений, а также контроля за их выполнением.
Основное назначение бюджетирования – это прогноз финансового состояния компании, движения денежных, материальных и трудовых потоков, а также оценка эффективности использования имеющихся ресурсов компании
Основные цели бюджетирования:
1) выполнение функции инструмента планирования
2) осуществление контроля с прямой и обратной связью.
Контроль с прямой связью – это сравнение бюджетных показателей с установленными организацией целями
|
|
|
Контроль с обратной связью – это сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей
3) оказание мотивирующего влияния на деятельность работников
4) формирование коммуникационной среды
5) обеспечение координации деятельности организации: составление бюджета – это механизм, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.
Виды бюджетов и их классификация
1) по срокам планирования: оперативный (в пределах квартала), краткосрочный (до 1 года), среднесрочный (до 3-5 лет), долгосрочный (после 5 лет).
2) по целевой ореинтации: стратегические (видение долгосрочной перскпективы) и тактические (направлены на управление д/п) бюджеты
3) по функциональному признаку: операционные бюджеты, вспомогательные (инвестиционные) бюджеты, финансовые (основные) бюджеты и специальные бюджеты
4) по степени непрерывности: дискретный бюджет (разрабатывается 1 раз в течение бюджетного периода и привязывается, как правило, к календарному периоду, например, к году) и скользящий бюджет (соответствует периоду определенной длительности, например, году, и постоянно сдвигается на 1 месяц, составляется 12 раз в год)
5) по реакции на изменения: жесткий бюджет (не корректируется при изменении факторов, кот определяют параметры бюджета) и гибкий бюджет (предполагает корректировку бюджета в зависимости от изменения условий внутренней и внешней среды).
Основные группы бюджетов:
1) операционные бюджеты:
- бюджет продаж
- бюджет производства (производственная программа)
- бюджет прямых материальных затрат
- бюджет прямых трудозатрат
- бюджет управленческих расходов
- бюджет коммерческих расходов
- бюджет общепроизводственных расходов
2) вспомогательные (инвестиционные) бюджеты:
- план капитальных вложений
|
|
|
- кредитный план
- бюджет налогов
3) основные (финансовые) бюджеты:
- бюджет доходов и расходов
- бюджет движения денежных средств
- прогнозный баланс
4) дополнительные (специальные) бюджеты:
- бюджет распределения прибыли
- планы проектов и программ
Комплекс перечисленных бюджетов необходим для:
1) составления сводного бюджета организации (мастер- бюджет)
2) прогнозы финансового состояния предприятия
3) проведение план-фактного анализа
План-факт анализ - это периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей с фактическими показателями (данные отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), а также оценка и анализ выявленных отклонений.
Определение набора операционных бюджетов – внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием. Однако, следует учитывать, что операционные бюджеты подготавливают исходные данные для составления основных финансовых бюджетов и с их помощью показатели планируемые в натуральных единицах переводятся в стоимостные.
Постановка бюджетирования на предприятии
Этапы:
1) осознание руководством необходимости комплексного планирования деятельности предприятия
2) структуризация бизнес процессов и выделение центров ответственности
3) описание и паспортизация бизнес процессов – происходит описание бизнес процессов, создаются бизнес карты, где сводится вся информация о затратах организации
4) создание бюджетного комитета
5) разработка организационно-финансовой модели бюджетирования
6) разработка бюджетного регламента
7) автоматизация разработки бюджета
8) разработка системы мотиваций достижения бюджетных показателей
Типы центров ответственности:
1) центр издержек – места возникновения затрат – подразделения, руководители которых несут ответственность только за затраты (производственный цех, бухгалтерия):
- центр нормативных издержек (характерная особенность – результат деятельности центра может быть измерен и можно определить исходные ресурсы, требуемые для выпуска каждого вида продукции) Контроль осуществляется путем сравнения нормативных издержек(затрат) на исходные ресурсы, которые должны быть потреблены при выпуске запланированного объема продукции, с теми затратами, которые центр фактически понес.
|
|
|
- центры дискреционных издержек – центры ответственности, где результат не может быть измерен в финансовом выражении и где нет четко наблюдаемой зависимости между исходными (потребляемыми ресурсами) и полученными результатами. Управление этими центрами обычно выступает в виде обеспечения соответствия фактических расходов по каждой категории затрат сметным затратам, при этом задачи. Порученные центру должны быть успешно выполнены(бухгалтерия, административные структуры, отдел рекламы, библиотека)
При выделении в структуре организации центра издержек, в первую очередь необходимо определить набор регулируемых затрат, а затем подобрать систему контрольных (целевых) показателей для условно постоянных расходов – это «лимиты», а для условно переменных – это «нормы».
Основные характеристики:
1) ответственность менеджмента только за контролируемые, регулируемые затраты
2) целевые показатели – нормы и лимиты регулируемых затрат
3) виды разрабатываемых бюджетов (операционные бюджеты и план капитальных затрат)
4) бюджеты, разрабатываемые центрами издержек консолидируются в сводные операционные бюджеты и сводные бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозный баланс
5) система стимулирования, премирования
2) центры выручки (центры поступлений) – цель –обеспечить реализацию продукции предприятия, менеджеры этих центров ответственности отвечают только за выручку, могут также отвечать и за расходы
Характеристики:
1) ответственность за сбытовую деятельность компании
2) целевые показатели – максимальная выручка в рамках выделенных для этой цели ресурсов
3) виды разрабатываемых бюджетов (бюджет продаж и смета сбытовых расходов)
4) бюджеты, разрабатываемые центрами выручки консолидируются в сводные операционные бюджеты и сводные б-ты доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозный баланс
5) система премирования, стимулирования
|
|
|
3) центры прибыли – подразделения, кот могут нести ответственность и контролировать продажи и затраты, связанные с производством продукции
Характеристики:
1) ответственность за доходы регулируемые (контролируемые затраты) и часть нерегулируемых (общеорганизационных затрат)
2) целевые показатели – прибыль, объем продаж, нормы и лимиты затрат
3) виды разрабатываемых б-тов - б-т доходов и расходов, б-т движения ден ср-в. план капитальных затрат
4) б-ты разрабатываемые центрами прибыли консолидируются в свобные б-ты дох и рас, движения ден ср-в и прогнозный баланс
5) система стимулирования – премирование и распределения плановой и дополнительной прибыли
4) центр инвестиций – подразделения, наделяемые правом принимать инвестиционные решения
Характеристики:
1) ответственность за все доходы и расходы, за движение денежных средств и за эффективность инвестиционной деятельности
2) целевые показатели – прибыль, объем продаж, нормы и лимиты издержек
3) выды разрабатываемых б-тов – б-т доходов и расходов и прогнозный баланс
4) б-ты, разрабатываемые центром консолидируются в сводный б-т доходов и расходов, сводный баланс
Критерии выделения структурных подразделений в центры инвестиций:
1) региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность хозяйственной деятельности структурного подразделения
2) способность подразделения самостоятельно работать на рынке
3) способность нести полную ответственность за доходы, расходы, денежные потоки от реализации своей продукции и эффективность осуществляемой инвестиционной деятельности
Бюджетный комитет – это рабочий орган, призванный осуществлять общее руководство процессом бюджетирования. Разрабатывает его методическое обеспечение и регламент, обобщает данные частных бюджетов, подготавливает в соответствии функциональными подразделениями проект бюджета и представляет его на утверждение руководству.
Бюджетный регламент – это утвержденная процедура разработки бюджета, включающая свод положений об основных бюджетах, о порядке обмена информацией между функциональными подразделениями, методах контроля и оценке исполнения бюджета, о системе стимулирования.
Бюджет продаж
Бюджет продаж включает:
1) планируемый ассортимент товаров
2) предполагаемые объемы реализации по каждому товару с разбивкой на определенные промежутки времени
3) ожидаемая цена единицы каждого товара
Если компания имеет широкую номенклатуру выпускаемой продукции, то целесообразно применять следующие способы планирования объемов продаж:
1) по группам - весь ассортимент необходимо агрегировать по определенным признакам (по покупателям, по назначению, по технологическим признакам и тд). Ассортиментные группы с незначительными долями продаж можно свести в группу «прочее»
|
|
|
2) по топ-позициям (агрегирование по степени продаваемости): необходимо рассчитать долю продаж каждой ассортиментной позиции в общих продажах компании и определить перечень значимых позиций. Обычно анализ ассортимента подчиняется правилу Парето – 80% объема продаж приносит только 20% ассортиментных позиций (в торговых компаниях это соотношение может быть 90/20)
Для оценки влияния факторов на изменение объема продаж в планируемом периоде необходимо проанализировать следующую информацию:
1) долгосрочные тенденции продаж по каждой группе продукции
2) экономическая конъюнктура в отрасли и в экономике в целом
3) степень использования имеющихся производственных мощностей предприятия и оценка необходимости их обновления или модернизации
4) ценовая политика компании
5) сезонные колебания
6) качество и относительная прибыльность продукции
7) результаты рыночных исследований
8) анализ затрат на рекламу и маркетинг итд
Бюджет продаж может составляться с разбивкой:
1) по периодам
2) по видам продукции (работ, услуг)
3) по географическим регионам
4) по продавцам (дистрибьютерам)
5) по клиентам
Методы прогнозирования показателей бюджета продаж:
1) экстраполяция – распространение тенденций, сложившихся в прошлом на будущее. Наиболее частой применяемой разновидностью этого метода явл прогнозирование на основе уже имеющихся договоров с клиентами, позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно, если уже заключенные договора охватывают значительную часть планируемой к выпуску продукции.
2) методы экспертных оценок – прогнозы объемов продаж с помощью экспертов могут быть получены в одной из 3х форм:
- точечного прогноза (прогноз конкретной цифры) – является наиболее простым, однако как правило заранее предполагается, что он может быть ошибочным.
- интервального прогноза – предусматривает установление границ, внутри которых будет находится прогнозируемое значение показателя с заданным уровнем значимости
- прогноза распределения вероятности – связан с определением вероятности попадания фактического значения показателя в одну из нескольких групп с установленными интервалами. Интервалы, учитывающие низкий, средний и высокий уровень продаж иногда называют пессимистичным, наиболее вероятным и оптимистичным сценарием развития.
Для выявления общего мнения экспертов необходимо получить данные о прогнозных значениях от каждого эксперта, а затем произвести расчеты, используя систему взвешивания индивидуальных значений по какому-либо критерию.
Наиболее известны 4 метода взвешивания различных мнений:
1) использования равных весов – применяется в том случае, если эксперты имеют одинаковые компетентности
2) использование весов, пропорциональных степени «важности» эксперта, соответствующей его компетентности, известности в ученом мире, опыту в конкретной области деятельности и тд/
3) делфи-метод – его основу составляет работа по сближению точек зрения экспертов. Суть метода делфи – с помощью серии последовательных действий (опросов, интервью, мозговых штурмов) добиться максимального консенсуса при определении правильного решения.
Этапы метода Делфи:
1 – предварительный – на нем осуществляется подбор экспертов (оптимум -20 человек)
2- основной:
- постановка проблемы: экспертам рассылается вопроси предлагается разбить его на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся, таким образом появляется первый вариант опросника
- доработка опросника: первый вариант опросника рассылается всем экспертам, их спрашивают, можно ли добавить еще что-то, достаточно ли информации для получения развернутого ответа на поставленный вопрос и есть ли дополнительная информация по вопросу. В итоге организационная группа получает 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации и предоставление дополнительной информации. На основе этой процедуры составляется 2ой вариант опросника.
- работа экспертов с опросником – улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которые на этот раз должны дать свой вариант решения, а так же рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по следующим аспектам:
1) эффективность
2) обеспеченность ресурсами
3) в какой степени соответствует изначальной постановке задачи
- согласование мнения экспертов – итерации повторяются до тех пор. Пока не будет достигнута согласованность между экспертами или не будет установлена отсутствие единого мнения по проблеме. В этом случае изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации.
3 – аналитический – осуществляется проверка согласованности мнения экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций.
3) методы анализа и прогнозирования временных рядов: связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из 2х элементов – прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка прогноза детерминированной компоненты не представляет большой трудности, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты можно оценить лишь с некоторой вероятностью, для чего применяются следующие методы:
- прогнозирование на основе трендовых кривых, может быть использована на основе прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.
- прогнозирование с учетом сезонности.
Сезонные колебания – это повторяющиеся из года в год изменения показателя в определенные промежутки времени.
Задача
Объем продаж отчетного года составил 5000 ед продукции. Тр продаж в бюджетном периоде планируется 7 %, коэфиициент сезонности составляет 0,75 и работает в мае, июне, июле и августе. Рассчитать объем продаж помесячно.
Май = 5000*1.07=5350
8х+0.75*4х = 5350
Х=486 – объем в остальные месяцы
Май, июнь… = 486*0.75 (*4) – за 4 летних месяца
4) казуальные (причинно-следственные методы) – в основе лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Исследования проводятся на основе построения модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов. Наиболее часто применяемые казуальные методы для определения объема продаж:
- корреляционно-регрессионный анализ
Для прогнозирования объема продаж может быть построена регрессионная модель, в которой в качестве факторных признаков могут быть выбраны: уровень доходов потребителей, цены на продукты конкурентов, расходы на рекламу и тд.
У(х1, х2,…,хn) = b0+b1x1+…+bnxn
Х- фкторы
B0 – свободный член уравнения регрессии
В1,2… - коэффициенты регрессии, измеряющие отклонение результативного признака от его средней величины, пр отклонении факторного признака на единицу его измерения.
У- результативный показатель
Последовательность разработки регрессионной модели для прогнозирования объема продаж:
1) предварительный отбор независимых факторов, которые по убеждению исследователя определяют объем продаж, эти факторы должны быть либо известны, либо легко определяемы.
2) сбор данных по независимым переменным: строится временной ряд по каждому фактору, целесообразно представить каждую независимую переменную не менее 20ю наблюдениями.
3) определение связей между каждой независимой переменной и результативным показателем.
4) проведение регрессионного анализа, те расчет уравнений и коэффициентов регрессии
5) повтор 1-4 этапов до тех пор, пока не будет получена удовлетворительная модель, в качестве критерия удовлетворительности модели может служить ее способность воспроизводить фактические данные с заданной степенью точности.
6) сравнение роли различных факторов в формировании результативного (моделируемого) показателя.
- метод ведущих индикаторов
Ведущие индикаторы – это показатели изменяющиеся в том же направлении, что и исследуемый показатель, но опережающие его во времени. (изменение уровня жизни населения влечет за собой изменение спроса на отдельные товары, следовательно изучая динамику показателей уровня жизни можно сделать выводы о возможном изменении спроса на эти товары.) Чаще используется для прогнозирования изменений в бизнесе в целом (в экономике), чем для прогнозирования объема продаж отдельных компаний.
- метод обследования
- метод обследования намерений потребителей.
1. Последовательность разработки регрессионной модели для прогнозируемого объема продаж:
1. Предварительный отбор независимых факторов, которые по убеждению исследователей определяют объем продаж. Эти факторы либо известны, либо легко определяемы
2. Сбор данных по независимым переменным.
Строится временной ряд по каждому фактору. Целесообразно представить каждую переменную не менее 20 наблюдений.
3. Определение связи между каждой независимой переменной и результативным показателем
4. Проведение регрессионного анализа, т.е. расчет уравнения и коэффициента регрессии
5. Повтор 1-4 этапов до тех пор, пока не будет получена удовлетворительная модель, это значит, ее способность воспроизводить фактические данные с заданной степенью точности
6. Сравнение роли различных факторов, формирование результативного (моделирующего) показателя
2.Ведущие индикаторы – показатели, изменяющиеся в том же направлении, что и исследуемый показатель, но опережающий его во времени.
Например, изменение уровня жизни населения влечет за собой изменение спроса на отдельные товары. Следовательно, изучая динамику показателей уровня жизни можно сделать выводы о возможном изменении спроса на эти товары.
Метод ведущих индикаторов чаще используется для прогнозного изменения в бизнесе в целом (в экономике), чем для прогнозирования объема продаж отдельных компаний.
5. консенсус-прогноз объема продаж – это усредненный согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами. При этом прогноз, сформированный с помощью того или иного метода, рассматривается как самостоятельная возможная траектория изменения продаж в бюджетном году. Каждая такая траектория имеет различную вероятность реализации. Поэтому консенсус-прогноз можно считать средневзвешенным по вероятностям реализации частных прогнозов. Вероятность и частность прогнозов определяется экспертным путем. Для расчета согласованного значения объема продаж используется формула: Spt = сумма по k (spt*Pr k
s – прогноз объемов продаж на месяц t, сделанный методом k
Pr k - вероятность траектории объема продаж в соответствии с прогнозом, сделаны методом k
Обобщенный алгоритм составления бюджета продаж:
1. определяется объем продаж каждого продукта на первый месяц бюджетного периода в натуральном выражении
2. определить возможную цену каждого продукта на первый месяц
3. рассчитывается объем продаж за месяц для каждого продукта
4. определяется возможная динамика цен и/или динамика сбыта на бюджетный период
5. определяется динамика продаж каждого продукта по месяцам
6. рассчитывается объем продаж за год по каждому продукту
7. определяется объем продаж по всем продуктам по каждому месяцу бюджетного периода
8. при наличии сезонных или конъюнктурных колебаний спроса значение продаж за соответствующие месяцы должны быть скорректированы
9. для составления графика поступления ДС за отгружаемую продукцию необходимо определить долю продукции, которая будет реализована за наличный расчет или по предоплате и в период сверки счетов, то есть время, в течение которого будет оплачена вся отгруженная потребителем продукция
В период сверки счетов для целей бюджетирования может быть определен 2 способами:
1. используется в компании, которая определяет для своих клиентов фиксированное количество дней отсрочки платежа или предоплаты. Эти компании, как правило, имеют высокую платежную дисциплину и работают по шаблонам договоров
2. применяется в том случае, если в компании нет четной регламентации величины отсрочки платежа. В этом случае, необходимо проанализировать имеющуюся сумму Дт задолженности и предоплату по срокам давности и определить %-ое соотношение оплаты клиентами за товар на бюджетный период
|
|
|
