Основные типы маркетинговых служб

 

Переход к рыночной экономике показал, что в современных условиях способны выжить лишь те торговые предприятия, которые наиболее адекватно реагируют на запросы рынка и состояние макросреды. В сфере их непосредственной деятельности большинство руководителей осознало необходимость создания специализированных отделов, выполняющих функции сбора, обработки и анализа коммерческой информации — как внутренней, так и внешней. Такими отделами должны стать службы маркетинга.

Службы маркетинга торговых предприятий формируются для выработки стратегии и тактики поведения предприятия на рынках товаров и услуг. Целью их функционирования является обеспечение выживаемости торговых предприятий различных форм собственности, основанной на совершенствовании производства и реализации продукции, удовлетворении потребностей и запросов потребителей.

Их работа ориентирована на концепцию социально-этичного маркетинга, главным условием которой является не только обеспечение долговременного благополучия самого предприятия, но и общества в целом. Маркетинг здесь представляет собой не столько функцию бизнеса, сколько широкий взгляд на всю сферу производства товаров и их реализацию.

Маркетинговая служба имеет большое значение в реализации концепции маркетинга. Маркетинговые структуры большей частью зависят от размеров и вида деятельности предприятия, специфики продукции, а также от общей структуры управления предприятием.

Обобщение и анализ существующих методических подходов к решению проблем маркетинга на предприятиях свидетельствует о том, что конкретный вариант организационной структуры службы маркетинга определяется руководителями предприятия с учетом типовых подходов.

Маркетинговые службы представляют собой два уровня управле­ния:

û центральные маркетинговые управления (или отделы);

û оперативные отделы (или секторы).

В общем аппарате управления торговым предприятием центральные маркетин­говые службы - не просто подразделения по обслуживанию  сбыта, а координирующие, планирующие и контролирую­щие органы стратегического сбытового управления. Большинство оперативных вопросов по реализации комплекса мар­кетинга; (комплексной рыночной политики фирмы: товарной, цено­вой, сбытовой, коммуникационной) решается на низовом уровне уп­равления - непосредственными производителями и сбытовиками конкретного товара. Маркетинговые службы не только регулируют продажи товаров, но и непосредственно управляют производст­венными программами предприятий в зависимости от конкретных требо­ваний конечных потребителей, предъявляемых к выпускаемой про­дукции.

В практике работы предприятий структура маркетинговых служб разно­образна, но можно выделить следующие основные типы линейно-функ­циональных структур:

û по финансовой маркетинговой деятельности;

û по продукту;

û по регионам;

û по группам потребителей.

В зависимости от особенностей деятельности предприятий, видов выпус­каемой ими продукции или оказываемых услуг, специфики сегмента рынка, на котором фирмы работают, наблюдается переплетение и комбинирование различных типов организационного построения маркетинговых служб.

  В организации функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает и осуществляет одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (рис.1).

 

Рис. 1 Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия по функциям маркетинга

 

Подобную структуру имеют маркетинговые службы небольших предприятий, работающих с узким товарным ассортиментом на небольшом числе национальных рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначитель­ной величиной емкости. Эти предприятия производят товар, не требующий внесения значительных изменений в зависимости от оттенков предъявляемого к нему со стороны конечных потребителей спроса, а также не являющийся объектом активного воз­действия научно-технического прогресса.

Однако такой тип структуры имеет недостатки:

û отсутствие специальных подразделений по продукту и затруд­ненность непосредственного контроля за процессами разработки нового товара, его создания и внедрения на рынок приводят к замедлению обновления ассортимента выпускаемых изделий, соответствующих запросам конечных потребителей;

û из-за отсутствия специальных подразделений по конкретным региональным сегментам рынка реакция на требования потребителей и изменения рыночных условий замедленна;

û затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий и др.

Организация маркетинговых служб по продукту получила боль­шое распространение в практике зарубежных фирм и является осно­вой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг (рис.2).

 

Рис. 2 Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия по продукции (товарно-отраслевая)

 

Такую структуру имеют маркетинговые службы фирм, выпускаю­щих многоассортиментную продукцию с различной технологией про­изводства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому от­дельному товару или однородной группе товаров.

Товары этих фирм характеризуются различной технологией производства, коротким жизненным циклом, значительной степенью инновационных требований. Рынки отличаются динамизмом, определяют необходимость гибкости и быстроты реакции маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей.

Недостатки товарно-отраслевой структуры:

û чрезмерный акцент на технологическую ориентацию марке­тинговой деятельности, сложность поиска новых сфер применения товара и выхода на новые рынки сбыта;

û недостаточная рыночная ориентация, сложность проведения комплексной региональной политики, особенно при значительной доле экспортной и заграничной деятельности;

û неэффективность работы из-за утяжеления ап­парата управления за счет многочисленных товарных отделов;

û отсутствие высокого эффекта управления при поставках слож­ной и наукоемкой продукции, а также пакета товаров различного назначения целевой поставки, инжиниринговых, консультационных, программных и других услуг;

û ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых функций, в ряде случаев дублирование и неоправданное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинго­вым службам;

û усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

Организация маркетинговых служб по региону характерна для предприятий по немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными границами рынкам (рис.3)

 

Регион А      Регион С                Сектор 1         Сектор 1       Сектор 1

 

Регион Б         Регион Д                        Сектор 2       Сектор 2   Сектор 2

        

     Регион В       Регион Е                         Сектор 3           Сектор 3 Сектор 3        

 

Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия по регионам

 

Такая структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требо­ваний конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия. Региональная структура дает преимущества предприятиям, осуществля­ющим широкую сбытовую и производственную деятельность за ру­бежом.

Однакоона предъявляет особые требования к характеру произ­водимых фирмой товаров. Товары должны быть однородны и удов­летворять однородным требованиям потребителей различных сегмен­тов в регионе (часы, автомобили, сельхозтехника, универсальные станки и проч.) или быть взаимодополняемыми или взаимозаменяе­мыми. Товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнк­туры и сезонности или отличаться значительной инновационностью.

Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значи­тельных групп населения и продающиеся через широкую сеть посред­ников, покрывающих своей деятельностью весь регион.

Региональная структура построения маркетинговыхслужб имеети недостатки:

û децентрализация и дублирование ряда функций маркетинго­вого управления;

û затрудненность координации по товарам и функциям, расчле­ненность товарной политики по рыночным регионам;

û недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновации товаров, а также дляфирм с ши­рокой, многоассортиментной номенклатурой.

В современных условиях дифференцированного рынка особое значение имеет организационная структура по груп­пам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетин­говые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную по­литику по всему процессу воспроизводства.

Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на инди­видуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявля­емых к товару конкретной группой потребителей. Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций мар­кетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных ка­налов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли.

В практике построения маркетинговых служб встречается, хотя и редко, матричная структура. Она не отличается большой эффектив­ностью.

 

 

        Рис.4 Линейно-функциональная матричная структура

 управления маркетинговой   деятельностью предприятия (по региону А)

 

Матричная структура, предполагая высокую степень специализа­ции отдельных служб, создает предпосылки к конфликтным ситуа­циям в процессе управления в точках пересечения их компетенции и требует четкого распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы.                      

Такую структуру могут иметь предприятия, работающие по многообразному профилю рынков, отличающиеся высокой степенью централизации и контроля за оперативной деятельностью в общей системе управле­ния. На практике для таких предприятий более эффективны и целесообразны разбивка управляющего аппарата на автономные подразделения и по­строение управленческих служб по типу холдинговых компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы управ­ления предприятием.

 

 

⇐ Предыдущая12345Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: