 |
Общая характеристика предприятия
|
|
|
|
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: "Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия"
на тему: "Организация внутрифирменного планирования на предприятии на примере (ОАО "Авар")"
Выполнил: студентка ЭУП-4
Мироненко М.В.
Проверил: ст. преподаватель
Мельникова Т.Д.
п. Рыбное 2012г.
Содержание
Введение
1. Теоретические и методологические основы финансового планирования
1.1 Содержание и принципы внутрифирменного планирования
1.2 Методы финансового планирования
1.3 Совершенствование финансового планирования на основе бюджетирования
Глава 2. Финансовое планирование на ОАО "Авар"
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ финансового состояния предприятия
2.3 Методы финансового планирования на предприятии
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
Введение
За прошедшие пятьдесят лет окружающая среда бизнеса в глобальном масштабе претерпела значительные изменения. Перемены стали более частыми и быстрыми, а деловой мир - более сложным. Поэтому многие фирмы стали прибегать к планированию и прогнозированию своей деятельности. Планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей, малых и больших организаций, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности.
В последнее время все более популярными становятся слова "финансовое планирование", "финансовый менеджмент". Усиливается поток научной и учебно-методической литературы, исследующей вышеназванные понятия. Рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью.
|
|
|
Актуальность темы определена значением стратегического поведения фирмы, позволяющего ей выживать в конкурентной борьбе, которое резко возросло в последнее время. Все компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Данная работа посвящена проблеме определения финансовой стратегии бизнеса коммерческой организации в социально-экономической среде России. Кроме того, это исследование посвящено вопросам финансового менеджмента, активного процесса по определению целей фирмы и управлению их достижением.
1. Теоретические и методологические основы финансового планирования
1.1 Содержание и принципы внутрифирменного планирования
Понятие планирование деятельности фирмы имеет два смысла. Первый - общеэкономический, с точки зрения общей теории фирмы, ее природы. Второй - конкретно-управленческий - планирование менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение. Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования.
Общеэкономическое понимание планирования.
Планирование как антипод механизма цен. С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, который заменяет цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены, они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Фирма, как участник рыночной системы, вынуждена подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеет возможности отменить их действие. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель определяет основные направления внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых решений, а участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных субъектов рынка, они оказываются под контролем управляющих предприятием. Планирование, как система волевых, сознательно принимаемых решений, вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы по следующим причинам:
|
|
|
. Ограниченные размеры фирмы позволяют контролировать происходящие внутри её действия и, таким образом, сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия.
. Применяя планирование, фирма устраняет издержки присущие купли-продаже, если бы все действия внутри фирмы совершались на ее основе. Ведь всякой торговой сделке (трансакции) сопутствуют так называемые трансакционные издержки: затраты на поиски покупателя/продавца, проведение переговоров о предмете сделки, оплата услуг консультантов и т.п. Осуществляя административную функцию, связанную с волевым руководством и принятием решений, предприниматель занимается планированием в более узком смысле, как разновидностью управленческой деятельности.
Управленческое понимание планирования.
Планирование - это предвидение. Планирование является естественной частью менеджмента. Его можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы.
. Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?
. Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?
Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного персонала, контроль результатов и оценка плановых показателей, один из "отцов" современного менеджмента А. Фай Оль отмечал: "Управлять - это предвидеть, а предвидеть - это уже почти действовать". Планирование - это не просто умение предусмотреть все необходимые действия, это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть со временем, и уметь с ними справляться. Фирма не может устранить риск, в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.
|
|
|
1.2 Методы финансового планирования
При рыночной экономике хозяйствующий субъект обладает полной самостоятельностью. Изъятие прибыли в бюджет производится с помощью налогов, и хозяйствующий субъект сам определяет направления и величину использования прибыли, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов. Целью составления финансового плана становится определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования величины финансовых показателей, к которым относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская задолженность, прибыль, налоги, уплачиваемые с прибыли, и т.п.
Содержанием стратегии финансового планирования хозяйствующего субъекта является определение его центров доходов и центров расходов. Центр доходов хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - это подразделение, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе. Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определенных методов (конкретных способов и приемов расчетов показателей).
Нормативный метод. Является самым простым методом, сущность которого заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др. В финансовом планировании применяются нормативы: федеральные; республиканские (краевые, областные, автономных образований); местные; отраслевые и нормативы хозяйствующего субъекта.
|
|
|
Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся: ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др. Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации.
Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятия, акционерные общества и т.п.) - это нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений и др.
Нормативы хозяйствующего субъекта - разрабатываются непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для регулирования производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля использования финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала это нормы: потребности в оборотных средствах; кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта; запасов сырья, материалов, товаров, тары; распределения финансовых ресурсов и прибыли; отчислений в ремонтный фонд и др. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. Расчетно-аналитический метод. Его сущность заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается его плановая величина. Данный метод применяется при отсутствии технико-экономических нормативов (взаимосвязь между показателями установлена косвенно), на основе анализа их динамики и связей. В основе метода лежит экспертная оценка (рис.1).
Рис.1. Схема расчетно-аналитического метода планирования
Расчетно-аналитический метод применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т.п.
|
|
|
Балансовый метод. Его сущность заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды - фонд накопления, фонд потребления и др.
Пример. Балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:
Он + П = Р + Ок;
где: 0н - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;
П - поступление средств в фонд. руб.; Р - расходование средств фонда, руб.;
к - остаток средств фонда на конец планового периода, руб.
Метод оптимизации плановых решений. Сущность этого метода заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов, с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора: минимум приведенных затрат; максимум приведенной прибыли; минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата; минимум текущих затрат; минимум времени на оборот капитала (ускорение оборачиваемости средств); максимум дохода или прибыли на рубль вложенного капитала; максимум сохранности финансовых ресурсов (минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска)).
Экономико-математическое моделирование. Позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и, определяющими их, факторами. Эта связь выражается через экономико-математическую модель, которая представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических приемов (уравнений, таблиц, графиков и т.д.). Модель, в которую включаются только основные (определяющие) факторы, может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида: Y=f (х); где: Y-показатель; х-фактор.
Алгоритм разработки планового показателя представлен в виде следующей схемы (рис.2)
Рис.2. Процесс разработки планового показателя с применением экономико-математической модели
В экономико-математическую модель включаются только основные факторы. Практика показывает, что сложные модели с множеством параметров часто оказываются не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-математического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами (АСУФ).
1.3 Совершенствование финансового планирования на основе бюджетирования
Виды финансовых планов (бюджетов) действующих предприятий
Сущность термина "бюджетирование". Разработка бюджетов (бюджетирование) один из важнейших инструментов оперативного контроллинга, который опирается на систему бюджетов, позволяющую руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия и избежать кризисной ситуации.
Одной из важнейших задач системы оперативного контроллинга на предприятии являются разработка, анализ и контроль бюджетов. Бюджет-финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются. Его часто называют финансовым планом действий. Эти данные - спланированная серия событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от предмета составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Бюджет должен представлять понятную пользователю информацию. Избыток информации затемняет значение и точность данных, а недостаточность может привести к непониманию основных ограничений и данных, принятых в документе. Бюджет может быть подготовлен целиком в не денежном (натуральном) выражении: в часах, единицах продукции, объемах услуг. При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного названия и периода, для которого он составляется. Реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Организация может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Но если в бюджете необходима информация о новом продукте, то может потребоваться иная структура и форма этого документа. Однако, информация, содержащаяся в бюджете, должна быть настолько точной, определенной и значащей, насколько это возможно.
По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это "количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели".
Детализированные бюджеты составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. В случаях существенных изменений (например, выпуска нового продукта, внедрения новых технологий и оборудования), которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на пять или более лет. Бюджеты разрабатываются как для организации в цепом, так и для ее подразделений.
Функции бюджета:
планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
координирование различных видов деятельности и подразделений;
согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
средство обучения менеджеров.
Основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета является уточнением этих планов.
Каждый центр ответственности зависит от работы других центров и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения организации работают согласованно, стремясь достичь целей организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции, соответствующее запланированному объему продаж. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов.
Планы включают конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудование использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить; какой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем и т.д. Примерами могут служить: максимальные суммы, которые могут быть потрачены на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; уровень выпуска продукции.
Процесс составления бюджета является мощным средством для стимулирования руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.
Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет - наилучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки. До недавнего времени было принято сравнение текущих результатов с результатами прошлого месяца или аналогичного периода предыдущего года. В некоторых организациях такая практика до сих пор является основным методом сравнения. Но подобные "исторические стандарты" имеют существенные недостатки, ибо при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Анализ отклонений между реальными результатами и данными бюджета позволяет: идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания; выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; показать, что первоначальный бюджет нереалистичен. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год - это главный фактор оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых организациях премии менеджеров рассчитываются как процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фонда оплаты труда).
Бюджет служит также средством обучения менеджеров, его составление способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими. Это особенно важно для лиц, назначенных на должности руководителей центров ответственности. Каждый, кто имеет опыт разработки годового бюджета для своего дела, может оценить обучающую природу этого процесса.
Общий бюджет предприятия - это скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план для организации в целом, состоит из двух основных бюджетов.
) Оперативный бюджет - это текущий, периодический бюджет, показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (плановый) отчет о прибылях и убытках, который формируется на основе:
Бюджет продаж - определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Часто объем продаж, прогноз которого является отправной точкой и критическим моментом всего процесса подготовки бюджета, ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя общий характер всей деятельности организации, оказывают воздействие на другие бюджеты, которые построены на информации, определенной в нем
В бюджете расходов по продаже детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы такие как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными. Другие, например расходы на рекламу и заработная плата являются постоянными. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним либо он должен быть изменен, и на основе этой информации разрабатывают производственный график.
Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимы для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.
Бюджет рабочего времени определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на ставки оплаты труда.
Бюджет предполагаемых производственных затрат представляет собой детализированный план этих затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:
интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;
аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычисления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.
Бюджет текущих операционных расходов представляет собой детализированный план этих расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка бюджета нужна для подготовки бюджета наличных средств и для контроля текущих расходов. Большую часть этого бюджета составляют постоянные затраты.
Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования, он в себя бюджетыкапитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках, прогнозные бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении. Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них является комплексной задачей всего управленческого учета. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.
Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж - первый шаг в процессе составления бюджета. За ним может быть подготовка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. После подготовки сметы (бюджета) денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начальных средств и определив чистый доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета. Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части. Всю ответственность за исполнение бюджета несет директор по составлению бюджета. Успешность этого процесса определяют два важных момента.
. Необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами организации.
. Важна система поощрений со стороны высшего руководства. Процесс составления бюджета успешен только в том случае, если руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета.
. Бюджет денежных средств. Движение денежных средств - один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены. Смета (бюджет) денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.
Структура и задачи бюджета денежных средств.
Смета (бюджет) денежных средств состоит из двух частей:
. Ожидаемые поступления средств.
. Ожидаемые платежи.
Для определения ожидаемых поступлений средств за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы. Суммы ожидаемых платежей берут из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку сметы (бюджета) денежных средств должен владеть информацией о том, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей организации. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и иных долгосрочных обязательств. Всю эту информацию следует собирать, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.
Посредством составления бюджета денежных средств достигаются две цели:
. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса.
. Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.
В первом случае видна роль этого бюджета во всем цикле подготовки общего бюджета; во втором - ее значимость как инструмента управления финансовыми средствами, которое крайне важно в любом бизнесе.
внутрифирменное финансовое планирование
Глава 2. Финансовое планирование на ОАО "Авар"
Общая характеристика предприятия
19 декабря 1964г. Моссовнархоз принял решение о специализации московского завода "Автоарматура" на выпуске коммутационных изделий для народного хозяйства. Предусматривалось наращивание мощностей предприятия за счет создания родственного производства в других городах. 19 июля 1967г. приказом директора МЗА был образован филиал в г. Дубна, и, в 1969г., на автомобильные и тракторные заводы пошла продукция - автомобильное электрооборудование. На базе объединенных участков были созданы механо-штамповочный, литейно-пластмассовый и сборочный цеха. Приказом министра автомобильной промышленности от 5 января 1973г. филиал МЗА в г. Дубна преобразуется в самостоятельное предприятие Дубнинский завод "Автоэлектроарматура" подчиненный Главному управлению по производству автомобильного и тракторного электрооборудования и приборов. За 15лет в его цехах было установлено около 1500 единиц отечественного и импортного технологического оборудования, что позволило сократить ручной труд, улучшить качество продукции, повысить культуру производства. Сейчас на заводе действует 12 автоматизированных линий, оснащенных роботами (11 из них собственного изготовления). Экономический эффект от внедрения одной такой линии составляет 559,5тыс. руб., некоторые из них экспонировались на ВДНХ. Создатели автоматизированной линии с применением робототехнического комплекса для сборки малогабаритных реле удостоились золотой, серебряной и пяти бронзовых медалей, а завод награжден дипломом 1-й степени. Начиная с 1976г. коллектив завода 15 раз был победителем социалистического соревнования и награждался переходящим Красным знаменем, а в 1984г. - Памятным знаменем горкома КПСС, горисполкома и горкома ВЛКСМ. Сегодня АО "АВАР" специализируется на изготовлении автомобильного электрооборудования, многократно усовершенствованного, что позволяет удовлетворять пожелания потребителей и занимать устойчивое положение на рынке. АО "АВАР" является одним из основных поставщиков автоэлектрооборудования заводам ВАЗ, ЗИЛ, КамАЗ. Продукция предприятия стала известна и на мировом рынке, ее используют более 20 стран, в том числе автосборочные заводы FORD, VOLKSWAGEN, AUDI.
|
|
|
