Новые задачи и стиль управления

Управленческие отношения часто возникают в связи с новыми ви­дами производственных задач или новыми условиями работы. В этом случае ком­плексный ситуационный фактор «задачи» представляет наи­больший практи­ческий интерес в связи с его влиянием на рост результа­тов производства, сбыт продукции и повышение удовлетворенности тру­дом. Социально-эконо­мическая ориентация управленческих отношений при решении новых задач соответствует современному предпринима­тельскому стилю работы. Социаль­ный характер экономической ориента­ции связан прежде всего с обеспечением высокого уровня занятости, подобающим ростом зарплаты и вниманием к внутреннему рынку.

В ситуациях с новыми видами задач авторитарный стиль может быть оправдан лишь в случае высокой степени подготовки работников к решению этих задач и признанию ими авторитета руководителя, но и то лишь потому, что частота контактов между руководителем и сотрудни­ками в этой ситуации незначительна ввиду готовности сотрудника к са­мостоятельному творческому решению задач. Во всех других случаях авторитарный стиль следует реши­тельно исключить. Для задач нового вида подходят те управленческие отно­шения, которые оказывают сти­мулирующее воздействие на работу без тес­ного контроля и иерархиче­ского давления. Эти отношения находятся в об­ласти демократических стилей управления.

Какой из стилей является наиболее эффективным? Это зависит от ис­ходного состояния социальных характеристик, например структуры мотиваци­онных факторов, взаимоотношений в коллективе, организации труда. Важ­нейшее значение имеет удовлетворенность трудом, что тре­бует самостоя­тельного рассмотрения ее взаимосвязей с новыми зада­чами в конкретном коллективе.

Стиль управления в системе «управленческие отношения — новые про­изводственные задачи — удовлетворенность трудом» пока мало ис­следован в отечественной и зарубежной литературе. Однако ясно, что новые формы соб­ственности или хозяйствования, и тем более новая технология и современная техника, не ведут автоматически к адекват­ным отношениям, для которых уже созрели предпосылки. В таком отста­вании отношений от новых требований заложена трудность переходных процессов, в частности выхода из кризиса. Поэтому стиль управления должен совершенствоваться до предстоящих но­вовведений, которые уже выявились и будут определять управленческие от­ношения после их внедрения.

Необходимость опережающего развития стиля лидерства продик­тована тем, что в противном случае он может стать тормозом при ра­боте с новыми видами задач, наступит «инфляция» управленческих от­ношений. О степени соответствия стиля управления требованиям, воз­никающим при решении но­вых задач, можно косвенно судить по оценкам исполнителей этих задач удов­летворенности своим трудом. Интересен опыт зарубежных ученых в этой об­ласти. По оценкам только директоров предприятий (20,6% от числа опрошен­ных), резервы удовлетворенности трудом, которые могут быть использованы в результате улучшения тру­довой мотивации, находятся в пределах до 10%. В два раза выше оце­нивают эти резервы 34% опрошенных руководителей других различных рангов. Большинство менеджеров (37,1%) считают, что с помощью мо­тивации можно освоить до 30% резервов удовлетворенности трудом. Причем освоение резервов, по их мнению, состоит в ориентации на стратегические инновационные процессы и мотивацию внедрения новых тех­нологий.

Резервы удовлетворенности трудом скрыты в улучшении стиля управ­ления. Так, результаты исследований удовлетворенности трудом при работе с экранными системами показали, что не всегда удается превратить высокую готовность работать с новой техникой в удовлетво­ренность трудом. Удовле­творенность трудом зависит от различных ин­дивидуальных способностей лю­дей. В постижении этого соответствия состоит один из решающих моментов использования резервов стиля управления.

Изменения ситуации действуют на сотрудников весьма различно. Од­нако в ситуациях, которые связаны с освоением новых задач, стиль управле­ния активно воздействует на удовлетворенность трудом и его результаты че­рез систему наиболее действенных факторов. В этой сис­теме каждый из фак­торов имеет свою степень влияния в зависимости от объекта управления (ра­бочие одной квалификации, специалисты с оп­ределенным опытом работы, трудовой коллектив со своими традициями) и категории новых задач (выжива­ние организации, сохранение рынка сбыта, рабочих мест, реформа собствен­ности, новые технологии).

Система факторов удовлетворенности трудом включает:

- информационное обеспечение;

- интерес к производственным заданиям;

- область личной ответственности;

- пример руководителя;

- организацию и условия труда;

- взаимоотношения в коллективе;

- оценку результатов работы в новых условиях и оплату труда;

- контроль результатов;

- четкость границ функциональных обязанностей.

Можно предположить, что удовлетворенности трудом наиболее способ­ствует тот стиль, который ориентируется на передовых рабочих и прогрессив­ную систему мотивационных факторов. Но даже в этом слу­чае выполнение комплекса задач нового вида не всегда может дать ис­полнителям более вы­сокую удовлетворенность, чем при выполнении традиционных, простых задач (операций). Мотивационные структуры индивидуальны. Иногда человек может достичь более высокой удовле­творенности при выполнении рутинных задач, хотя ему под силу работа и с новой техникой, но он имеет простую мотиваци­онную структуру. На практике сотрудники с простыми мотивационными струк­турами не обя­зательно выполняют отработанные, устойчиво повторяющиеся функции, а со сложными мотивационными структурами — соответствующие этим структурам новые виды работ. В уменьшении числа таких несоответст­вий заключается еще один путь оптимизации стиля управления. Демо­крати­ческий стиль не следует считать в данном случае оптимальным. При повто­ряющихся, рутинных задачах авторитарный стиль с жестким контролем может быть более подходящим для обеспечения результа­тивности труда, если пре­обладающее большинство подчиненных имеют простые мотивационные структуры. Такой стиль управления может вести к индивидуальной удовле­творенности трудом тех подчиненных, труд которых высоко оплачивается.

Но авторитарный стиль не может способствовать созданию благо­прият­ного рабочего климата в коллективе, который решает новые за­дачи. Наряду со структурой задач в этом случае активно проявляется действие других си­туационных факторов. Это прежде всего индивиду­альные факторы, связан­ные с необходимостью использования знаний, опыта работы, инициативы при решении новых задач. Действию инди­видуальных ситуационных факторов не­обходимы условия экономиче­ского самоуправления. В таких условиях инди­видуальные мотивацион­ные структуры интегрируются в общую для всего кол­лектива структуру, а мотивы становятся наиболее значительной субъективной движущей си­лой управленческих отношений.

Тема 12. Анализ стилей

12.1. Однофакторный способ анализа стилей

Существуют разные классификации стилей руководства. В зависимости от числа критериев, по которым классифицируются стили, они делятся на од­номерные и многомерные. Одномерный стиль можно изобразить в качестве прямой, границы, которой определяют идеальные типы стилей А и Я. Между полюсами - стилями А и Я - располагаются промежуточные варианты: Б, В, Г, и т.д. Многомерные стили учитывают целый ряд критериев, причём для каж­дого такого критерия имеется измерение, которое изменяется независимо от других критериев.

Одним из критериев различия стилей управления является разделение пространства принятия управленческих решений. Крайним стилям — автори­тарному и кооперативному — соответствуют точки на противоположных кон­цах отрезка стилей. Промежуточные формы дифференцированы уровнем имеющихся прав на содействие руководителю в процессе принятия решения. Этот уровень определяет соотношение между авторитарным и кооператив­ным управлением. Может быть несколько дифференциаций — от 3 до 7, на­пример шесть типов стилей:

А - руководитель решает и приказывает (авторитарный стиль);

Б - руководитель решает, приказывает, но и обосновывает свои реше­ния;

В - руководитель допускает сотрудников к обсуждению вопросов, пре­жде чем он их решит;

Г - руководитель вначале излагает свой план, потом принимает реше­ние;

Д - руководитель излагает проблему, определяет область ее решения и вместе с сотрудниками принимает решение;

Е - руководитель принимает решение вместе с сотрудниками (коопера­тивный стиль).

В зависимости от права принятия решений и рамок компетенции со­трудников дифференциация стилей может быть несколько иной:

А — руководитель решает и предписывает;

Б — руководитель решает, но он стремится убеждать подчиненных в необходимости выполнения его решений;

В — руководитель решает, но адресует все-таки вопросы своим сотруд­никам, чтобы учесть их мнение;

Г — руководитель информирует подчиненных о своих решениях, они имеют возможность высказать мнение, прежде чем руководитель примет окончательное решение;

Д — группа разрабатывает предложения, из числа которых принимается руководителем наиболее возможное решение;

Е — группа принимает решение, после чего руководитель Указывает границы применения решения;

Ж — группа принимает решение, руководитель — координатор «внутри и снаружи».

Уменьшение авторитарности стиля означает соответствующее возрас­тание кооперативности стиля управления.

Итак, классификационный признак разделения стилей в данном случае — степень участия сотрудников в подготовке и принятии решений. Следует иметь в виду, что внутри каждого из приведенных типов стилей возможна бо­лее глубокая дифференциация. Так, автократический стиль нередко разде­ляют на иерархический, структурный, на стиль, ориентированный на дела. А кооперативный — на социально-интегрирующий, функциональный, на стиль, ориентированный на сотрудников. Также выделяется либеральный стиль, при котором сотрудники полагаются сами на себя, ход работы не регулируется, а руководитель не выполняет основных функций управления. Идеально-типо­вая форма этого стиля на практике не может существовать, применяется он преимущественно для анализа различий в отношениях управления.

2.4.2. Двухфакторный способ анализа стилей

В 1970—80-е годы в управлении отчетливо выделились два типа стилей — ориентированы на задачи или на сотрудников. Данные ориентации стиля управления стали преобладающими. Более того, специфическая дифферен­циация стилей при других подходах концептуально оказывается родственной биполярной шкале «задачи — сотрудники». На основе биполярных измерений стиля руководители разделяются по принципу «или — или» (например, авто­крат не может быть одновременно демократом). Такое правило разделения наиболее успешно применяется при использовании стиля управления как универсального инструмента в исследованиях отношений «руководитель — сотрудники (подчиненные)». Наиболее часто в качестве отличительного при­знака стилей управления применяется ориентация на производственные за­дачи или на заботу о людях. Такая ориентация адекватна авторитарному или демократическому стилю управления.

Исследования стилей управления (США, 1950—1954 гг.) доказали, что они наиболее наглядно могут быть представлены в системе координат «за­бота о производстве — забота о людях», позволяющей углубить познание стилей управления на основе двух Критериев. С учетом этих критериев Блейк и Моутон разработали управленческую сетку. Их понятие «забота о» исполь­зуется, чтобы передать, как менеджеры действуют, а не для того, чтобы пока­зать, какую отдачу они хотят получить от деятельности группы.

Под заботой о людях понимается ориентация на сотрудников, то есть среди основных интересов лидерства рассматриваются удовлетворенность работой, степень личного участия в достижении цели, ответственность, осно­ванная на доверии, психологический климат, социальная ориентация.

Столь же широко трактуется забота о производстве. Она подразумевает ориентацию на результат, на достижение целей, экономический рост, эффек­тивность работы, объем продукции.

Управленческая сетка 9x9 с 81 стилем поведения менеджера (9 умно­жить на 9) включает пять основных стилей. Показатель «1» соответствует низкой степени проявления соответствующего качества, «9» — высокой.

Стиль 1.1 (низкая степень заботы и о производстве, и о людях) — пас­сивность. Это пассивный стиль управления с минимальным влиянием на лю­дей и таким же стремлением к успехам в работе. Фактически менеджеры от­казались от своей работы, они изолировались или просто передают инфор­мацию от своих руководителей к сотрудникам. Нет давления, но нет и заботы. Нет интереса и нет отдачи.

Стиль 9.1 (высокая степень заботы о производстве, низкая — о людях) — управление по задачам. При подобном стиле не учитываются интересы со­трудников. На первом месте — результат. Типичны приказы и послушание. Большое служебное давление. Личные контакты воспринимаются как помехи. При этом стиле можно достичь большой эффективности, если задачи легки, а сотрудники имеют простые потребности и структуру мотивации. Человеческий фактор в расчет не принимается. Высокие Показатели в работе являются следствием хорошей организации. На этом полюсе находятся автократы, ко­торые обращаются с сотрудниками, как с роботами.

Стиль 1.9 (низкая степень заботы о производстве, высокая — 0 людях) — «клубное» управление. Акцент на интересы сотрудников создает приятную рабочую атмосферу — спокойную и дружескую. Шеф — «любимец». Преоб­ладает низкое служебное давление и пренебрежение выполнением задачи. Никто не заботится о координации усилий для достижения целей.

Стиль 5.5 — управление по среднему пути. Преобладает система ком­промиссов, прагматическое приспособление, уравновешенность между ори­ентациями на людей и задачи.

Стиль 9.9 (высокая степень заботы и о производстве и о людях) — син­тез. Это сильное управление, сотрудники воодушевлены и довольны. Личный интерес сочетается с высоким результатом преобладает обоюдное внимание, оптимальная согласованность между требованиями к работе и интересами сотрудников.

Решётку Блейка - Моутона иногда называют управленческой, менед­жерской решёткой и широко используют для анализа и выработки с помощью тренировок различных менеджерских стилей.

Опросы руководителей показывают, что большинство из них считают стиль 9.9 наиболее целесообразным и эффективным. Однако применять этот стиль руководства на практике весьма затруднительно. Немецкий исследова­тель У. Штопп выделяет семь главных препятствий на пути его использова­ния:

- низкий уровень образования сотрудников;

- недостаточная управленческая подготовленность руководителей;

- низкая идентификация сотрудников с задачами организации;

- неудовлетворительное состояние информационной системы предпри­ятия, предназначенной для этих целей;

- традиционное трудовое мышление сотрудников, обуславливающее низ­кую степень их готовности к принятию ответственности на себя;

- различие ценностных ориентации руководителя и сотрудников;

- возникающая из-за иерархических отношений в организации эмоцио­нальная несовместимость руководителя и подчинённых.

Для устранения этих препятствий необходимо повышение образова­тельного уровня руководителей и сотрудников, соответствующее развитие их сознательности и компетентности.

Многомерные стили руководства, конечно, не исчерпываются двухмер­ной решёткой Блейка - Моутона. X. Латтман разработал многомерный стиль руководства, учитывающий пятнадцать критериев.

 

⇐ Предыдущая123456789Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: