Организационно-экономическая характеристика предприятия и системы управления персоналом

 

Открытое акционерное общество "Спасскцемент" создан на базе производств, вспомогательный цехов, инженерно-технических и управленческих служб.

В настоящее время ОАО "Спасскцемент" является одним из ведущих производителей цемента по все России. Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Спасскцемент" представлены в таблице 2.

Согласно данным, приведенным в таблице, объем продукции в 2013 году возрос по сравнению с 2012 годом на 31,9%. Среднегодовая стоимость основных фондов растет в динамике, что можно оценивать положительно. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) увеличилась в 2013 году на 32,9% по сравнению с 2012 годом, что связано с увеличением объема выпуска продукции в 2013 году. Фондоотдача в 2013 году по сравнению с 2011 годов возросла на 41,0 %, в связи с увеличением объемов производства продукции, и соответственно снизилась фондоемкость на 29,1 %. За последние три года численность персонала снизилась на 14,2%. Среднемесячная выработка с 2011 года выросла на 77,5%.

На предприятии принята внутренняя классификация персонала. Весь персонал сгруппирован по четырем категориям. К первой категории относят основных производственных рабочих, занятых непосредственно производством продукции. Численность данной категории работников колеблется от 450 до 600 человек в различные периоды времени.

Таблица 2 - Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Спасскцемент"

Наименование показателей	2011 год	2012 год	2013 год	2013 год в %
				2011 г.	2012 г.
Товарная продукция тыс. руб.	107215	123752	163250,2	152,3	131,9
Выручка от реализации продукции (работ и услуг), тыс. руб.	108970	141782	188496	173,0	132,9
Себестоимость реализации продукции (работ и услуг), тыс. руб.	157988	256286	283509	179,4	110,6
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	434411,5	448886,5	469282	108,0	104,5
Среднесписочная численность работников, чел.	2258	2040	1937	85,8	95,0
Среднемесячная выработка на 1-го работающего, руб.	3956,9	5055,2	7023,3	177,5	138,9
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	57102,1	64201,2	83420,3	146,1	129,9
Среднемесячная з. п. на 1-го работающего, руб.	2107,40	2622,60	3588,90	170,3	136,8
Прибыль (убыток) от продаж тыс. руб.	-49018	-114504	-95013
Фондоотдача, руб.	0,247	0,276	0,348	141,0	126,2
Фондовооруженность, тыс. руб.	192,39	220,04	242,27	125,9	110,1
Фондоемкость,руб.	4,05	3,63	2,87	70,9	79,2

 

Вспомогательные рабочие основных производственных подразделений и отделов, рабочие вспомогательных цехов объединены во вторую категорию. Согласно штатным расписаниям численность работников этой категории от 1000 до 900 человек в разные периоды времени. Руководители, специалисты и служащие отделов, служб и бюро общества составляют персонал третьей категории. Управленческий персонал цехов объединен в четвертую категорию. Численность персонала этой категории в соответствии с штатным расписанием в различные периоды времени колеблется от 400 до 350 человек. Наблюдается постоянное сокращение численности персонала предприятия. За три года численность работников общества снизилась на 331 человека. Сокращение численность рабочих произошло не в ущерб производства продукции (рост объема на 52,3%) и ее качеству.

Квалификационный (демографический) уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Необходим анализ изменения в составе рабочих по этим признакам. На ОАО "Спасскцемент" данный анализ не ведется, что можно отнести к недостаткам в работе кадровой службы предприятия.

Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Изменение численности работающих, независимо от причин выбытия и источников пополнения, называют оборотом рабочей силы. Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующих движение рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота. Для характеристики и движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику показателей, указанных в таблице 3.

 

Таблица 3 - Динамика показателей движения персонала

Наименование показателя	2012 год	2013 год	Отклонение (+,-)	Темп роста,% (гр.4/гр.100%)
Среднесписочная численность работников, чел.	2056	1937	-119	94,2
Принято работников - всего	328	482	154	147,0
Выбыло работников - всего	521	498	-23	95,6
из них:
в связи с сокращением численности	41	4	-37	9,8
по собственному желанию	406	387	-19	95,3
за прогул и др. нарушения труд. дисциплины	74	107	33	144,6
Коэффициенты:
Коэффициент оборота по приему	0,160	0,249	0,089	156,0
Коэффициент оборота по выбытию	0,253	0,257	0,004	101,5
Коэффициент общего оборота	0,413	0,506	0,093	122,5
Коэффициент сменяемости кадров	0,253	0,257	0,004	101,5
Коэффициент текучести кадров	0,233	0,255	0,022	109,2
Коэффициент постоянства кадров	0,747	0,743	-0,004	99,5

 

Вышеуказанные показатели позволяют сделать оценку движения рабочей силы, определить причины увольнения работников, выявить в процессе их анализа "узкие места" в работе с персоналом и резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах.

Так, например, на предприятии выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины в 2013 г. увеличилось. Следовательно, возникали и решались такие социальные проблемы, как пьянство, хищение, систематические прогулы и прочее. Коэффициент текучести рабочей силы в 2013 г. выше, чем в 2012 г.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т.п.

Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитывается. Коэффициент по приему работников в 2013 году выше, чем в 2012 году, что объясняется количеством принятого персонала для выполнения возросших объемов производства 2013 года. Увеличение коэффициента общего оборота за счет увеличения коэффициента оборота по приему свидетельствует о снижении социальной напряженности на предприятии. Однако отсутствие снижения коэффициента оборота по выбытию говорит о том, что необходимо обратить внимание на организацию условий и уровня труда в подразделениях завода, совершенствование оплаты и стимулирования работников.

2.2 Анализ планирования издержек на персонал на предприятии ОАО "Спасскцемент"

 

Система планирования на ОАО "Спасскцемент" включает в себя разработку текущих и оперативных планов и бюджетов. В качестве периода планирования на предприятии выбран год и месяц.

Планирование потребности в персонале устанавливает качественный и количественный состав персонала на планируемый период. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения численности. Для различных категорий персонала на предприятии применяется свой метод расчета.

Определить необходимую численность производственных рабочих позволяют: производственная программа, норма выработки и бюджет рабочего времени.

Расчеты численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель. Данный расчет имеет существенный недостаток, он не учитывает колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции. Нормативная трудоемкость выпуска продукции (числитель формулы) представляет собой суммарный показатель; он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными. Поэтому рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Колебания объемов производства влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Ситуация с определением качественной потребности в персонале аналогична ситуации неясности количественной потребности. Следовательно, в отдельные периоды времени на предприятии может возникнуть нехватка рабочих определенной квалификации. Кроме того, необходимо отметить, что при проведении плановых расчетов потребной численности персонала в разрезе структурных подразделений целесообразно привлекать к этой работе их руководителей.

Количественная и качественная потребность вспомогательных рабочих рассчитывается с использованием метода расчета по нормам обслуживания или метода расчета по рабочим местам и нормативам численности.

При расчете численности управленческого персонала во внимание принимаются нормы управляемости; прогноз изменения организационной структуры; штатное расписание.

После определения количественной и качественной потребности в персонале составляется план набора кадров. Сущность данного плана заключается в том, чтобы определить в каком из подразделений предприятия возникнет потребность в привлечении работников или их высвобождении. Данный план может стать неплохой основой для таких этапов кадрового планирования как план использования кадров, план сокращения или высвобождения кадров и план обучения персонала.

Кроме того, планирование потребности в рабочих должно базироваться на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий. А численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

Качественное планирование потребности в персонале не возможно провести без анализа трудового потенциала предприятия. В настоящее время данный анализ на предприятии отсутствует. Характеристика трудового потенциала предприятия можно представить системой показателей.

Структура рабочей силы предприятия по категориям работников сама по себе не имеет никакого смысла, поэтому ее рассматривают либо в динамике, либо для сравнения с показателями средними по отрасли, либо в сравнении с конкурентами.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации. В настоящее время возрастная структура персонала предоставлена в таблице 4:

 

	Возрастной состав
	До 18 лет	18-30 лет	30-40 лет	40-50 лет	50-60 лет	< 60 лет
численность	9	235	204	647	861	250

 

Отслеживать динамику возрастной структуры лучше по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание динамики позволит более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки кадрового резерва, профессионального обучения, компенсации.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в организации (стаж).

Важнейший показатель динамики рабочей силы предприятия - текучесть кадров. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации важен не столько сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Потому необходимо проводит анализ причин текучести и выявлять наиболее серьезные из них.

На основании плановой численности производится расчет расходов на оплату труда. Сам процесс формирования фонда оплаты труда в экономической литературе раскрыт достаточно подробно. Планирование средств на оплату труда персонала на предприятии производится в соответствии с трудовым законодательством и на основании действующих локальных нормативных актов, таких как положения об оплате и стимулировании труда персонала, коллективный договор. При расчете средств, направленных на персонал в отдельный раздел выделены выплаты социального характера. Эти выплаты подразделяются на выплаты, предусмотренные трудовым законодательством и выплаты, производимые предприятием сверх обязательных.

На подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала предприятие ежегодно тратит более 1 млн. рублей. Порядок организации профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии определен стандартом предприятия, разработанного в рамках системы менеджмента качества. Согласно стандарту основной задачей подготовки кадров на предприятии является обеспечение непрерывного развития персонала для стабильной работы общества. В нем описан процесс формирования сметы издержек на подготовку кадров.

В соответствии со стандартом подготовка новых рабочих должна проводиться по профессиям, необходимым для производства. Средства, направляемые на эту статью плана, обычно составляют 25% от суммы общей суммы издержек на обучение персонала. Но, необходимо отметить, что, на самом деле, их формирование производится без учета плановой потребности в персонала с позиций его качественного состава.

Работа по планированию средств на подготовку кадров производится на предприятии без учета плана потребности в человеческих ресурсах. В план подготовки новых рабочих берутся цифры, не подтвержденные никакими расчетами. Как видно из сметы, предприятие должно было подготовить 84 новых рабочих, израсходовав при этом 260 тыс. руб. При этом не указано, какого квалификационного уровня должны достичь работники. План повышение квалификации рабочих также составляется без учета потребности предприятия. Такой низкий уровень планирования можно объяснить отсутствием анализа квалификационного состава работников. Анализ квалификационного состава представлен в таблице 5:

 

Наименование подразделения	Профессия	Квалифика-ционный разряд	Численность на 01.01.2013 г.	Плановая потребность на 2013 г.	Отклонение
Производственный цех	механик	6	10	15	5
	механик	5	15	9	-6
	слесарь-ремонтник	6	15	20	5
	слесарь-ремонтник	5	19	17	-2

 

Из анализа хорошо видно, что для удовлетворения потребности цеха в механиках 6 разряда достаточно повысить квалификацию механиков 5 разряда. Данный анализ необходим как для составления плана обучения, но и для планирования использования персонала.

Потребность в повышении квалификации руководителей, специалистов и служащих определяется постоянным изменением стоящих перед ними задач и условий труда, связанных с совершенствованием средств производства и структурного управления, должностным ростом. Однако из бесед с руководителями подразделений выяснилось, что работа по повышению квалификации руководящего состава на предприятии находится не на должном уровне, о чем свидетельствует и сумма направленных на эту статью расходов средств, всего лишь 50 тыс. рублей, и это при численности управленческого персонала 750 человек.

Основное направление плана обучения персонала предприятия - обучение и переподготовка по линии техники безопасности.

Издержки на охрану труда формирует служба промышленного контроля. Планирование этих средств на предприятии осуществляется посредством составления сметы. На охрану труда и создание более благоприятных условий труда предприятие тратит более 2 млн. рублей. При планировании средств на охрану труда не учитывается расчет потребности в персонале на планируемый период. Сумма средств по этой статье расходов, как правило, планируется на основании достигнутых результатов. В процессе изменения структуры персонала может возникнуть потребность в дополнительных средствах на спецодежду и спецпитание.

Рассмотрев вопрос планирования средств, направляемых на персонал ОАО "Спасскцемент", можно отметить, что, в настоящее время, в общем и целом их классификация производится по целевым направлениям.

Отметим, что предприятие расходует на персонал около 152 млн. руб. в год, это составляет 32,5 % от суммы всех расходов. Основная сумма этих средств идет на оплату труда работников. Уделяет предприятие внимание и социальной сфере. Так на приобретение путевок расходуется 336 тыс. руб., на спортивные и культурно-массовые мероприятия 280 тыс. рублей.

Вместе с тем, рассматривая систему материального стимулирования ОАО "Спасскцемент", хочется отметить ее крайнюю ограниченность. Но, если действующая система денежного стимулирования в настоящее время ограничена из-за недостатка денежных средств, то отсутствию на предприятии продуманной системы нематериального стимулирования оправдания нет.

С целью выявления отношений руководителей структурных подразделений предприятия к проблеме неразработанности форм нематериального стимулирования, нами было организовано и проведено интервьюирование.

Многие руководители структурных подразделений в интервью по данной проблеме высказали свои предложения. Наиболее общими мнениями, относительно востребованных методов и форм нематериального стимулирования, стали предложения о создании на предприятии кадрового резерва; о предоставлении отдельным категориям работников гибких графиков работы; об организации бесплатных консультаций по правовым вопросам и др.

Проведенный анализ процесса планирования средств на персонал ОАО "Спасскцемент" показал, что решение этой проблемы связано с более широким контекстом управленческих проблем:

. Существенным недостатком деятельности по управлению персоналом предприятия является "разрыв" между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, поэтому отдел кадров играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже в части решения проблем управления персоналом предприятия.

. Процесс обоснования издержек на персонал осуществляется на уровне подразделений, за которыми функционально закреплено производить планирование и контроль данных издержек. А значит, эта работа не может быть объективной. Руководство не имеет информации о том, сколько средств оно вкладывает в персонал и во сколько обходится один работник. Не проводится анализ трудового потенциала. Отсутствует взаимная увязка планов и смет различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не достаточно интегрированы в общую систему управления производством.

. Не уделяется внимания разработке форм и методов нематериального стимулирования персонала. И этот фактор в издержках вообще не учитывается.

Устранение "разрыва" между стратегией предприятия и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала. Более конкретно наши предложения по совершенствованию планирования средств на работу с персоналом представлены в следующем разделе.

2.3 Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал ОАО "Спасскцемент"

 

Совершенствование процесса планирования средств на персонал предприятия необходимо начинать с совершенствования системы управления персоналом предприятия. Стратегической целью системы управления персоналом должно стать, развитие бизнеса предприятия за счет максимально эффективного использования человеческого капитала.

Необходимость активизации работы с персоналом на предприятии объективно обусловлена тем, что постоянно меняющиеся рыночные условия требуют от предприятия адекватной мобильности, гибкости, а соответственно, от персонала - приобретения новых деловых и профессиональных качеств в очень ограниченное время. Решить эту проблемы можно путем разработки новой кадровой политики. В ее основе необходимо учесть следующие цели.

. Создание коллектива руководителей, рабочих, специалистов и служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах.

. Создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Наше представление о связи кадровой политики со стратегией развития предприятия отражает.

Основными принципами кадровой политики (политики в сфере управления персоналом ОАО "Спасскцемент") можно считать ориентацию на качество, а не количество персонала.

. Создание единой команды. Необходимо произвести сближение интересов предприятия и интересов каждого его работника, чтобы создать благоприятную основу для эффективной работы, обучить лидеров и формальных руководителей навыкам командной работы.

. Развитие профессионализма и компетентности персонала.

К профессионализму и компетентности персонала предъявляются высокие требования, поддержание которых будет осуществляться через систему регулярного обучения и повышения квалификации, а также оценки и аттестации персонала.

Для реализации поставленных целей необходимо провести реорганизацию кадровой службы. Отдел по работе с персоналом должен стать не только организационно-методическим центром, разрабатывающим и предлагающим кадровую политику и реализующим значительный объем задач по управлению персоналом предприятия, но и носителем идеи постоянного развития, транслятором этой идеи в повседневную деятельность нижнего уровня управления - руководителей линейных подразделений.

Постановка новых задач приведет к необходимости внести организационные преобразования отдела кадров. Данная перестройка кадровой службы, осуществляющей управление персоналом предприятия, обоснована. Она позволит реализовать новые направления работы, которые в настоящий момент стали объективно необходимы, а также обновить методику работы с персоналом в таких направлениях, как обучение, система отбора.

Планирование средств на персонал предприятия не должно быть просто расчетной процедурой, как это было и продолжает происходить в настоящее время на ОАО "Спасскцемент". Оно должно, с одной стороны, опираться, а с другой поддерживать общую стратегию развития предприятия, его кадровую политику. Оно должно способствовать разработке и уточнению концепции затрат на прирост прибыли.

Для этих целей необходимо собирать информацию о различных сторонах управления персоналом, в том числе: об издержках на персонал; о профессиональном обучении; о производительности; о структуре и динамике рабочей силы. Частично такую информацию, согласно "Управление персоналом", в настоящий момент можно получать из его подпроцессов "Обеспечения и подготовки кадров" и "Финансовое управление персоналом". Однако данные подпроцессы охватывают только часть статей расходов на персонал, таких как заработная плата, социальные выплаты и подготовка кадров. Более полную информацию о средствах на персонал дает бюджет движения денежных средств предприятия.

Данные об издержках на рабочую силу показывают, во что обходится предприятию его работник.

Издержки на профессиональное обучение считаются отдельно от издержек на рабочую силу, и они являются второй по величине статьей расходов (после заработной платы) современных компаний.

Общие издержки предприятия на рабочую силу за период. Предприятие должно с максимальной точностью знать размер своих расходов на рабочую силу. Причем, определение общей величины издержек является достаточно сложным делом, т.к. они складываются из множества статей, которые не всегда на первый взгляд связаны с наймом рабочей силы.

В соответствии с концепцией затрат (в данном случае на рабочую силу), предприятию необходимо знать и то, какой вклад вносят его работники в достижение поставленных целей, т.е. какова эффективность затрат на рабочую силу, их отдача.

Система показателей издержек на персонал может быть использована руководителем в качестве информационной базы для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех, для информационного обеспечения управления оплатой труда и издержками на персонал. Одним из важнейших результатов нашей разработки является выделение в системе показателей блока "показатели производительности". Так как именно производительность является источником процветания предприятия и его персонала.

Информацию, необходимую для данного анализа, можно получать в рамках бюджета движения денежных средств. Данные бюджета издержек на персонал могут формироваться в рамках автоматизированной программы "Бюджет". Для этого необходимо будет внести небольшие дополнения в программу. Сводный бюджет издержек на персонал позволит руководству контролировать направления средств, определять стоимость работников предприятия. При формировании данного бюджета стоит выделить инвестиционные расходы в отдельные статьи. Так, при планировании бюджета на оплату труда, можно выделить в инвестиции средства, планируемые на повышение заработной платы, на введение новых видов и форм компенсационных выплат. В статье "расходы на обучение" в инвестиционный раздел можно выделить средства направляемые предприятием на обучение инженерно-технического персонала и подготовку новых рабочих мест. Такой бюджет дает представление о том, какие дополнительные средства предприятие планирует вложить в развитие персонала.

Для удержания и развития перспективных работников на предприятии необходимо ввести программу подготовки кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является актуальным вопросом для любой организации. Его формирование, так или иначе, сталкивается с необходимостью планирования численности персонала, которым могут быть обеспечены условия карьерного роста. Это обязательный элемент при стратегически продуманной системе развития персонала, тем более, если речь идет о кадровом резерве для руководящих должностей Объективная необходимость этого для ОАО "Спасскцемент", объясняется еще и тем, что средний возраст руководителей и специалистов предприятия более 45 лет. Программа подготовки кадрового резерва - перспективных молодых специалистов, обладающих лидерскими качествами и инновационным потенциалом, - может быть заложена в основу системы подбора персонала. Работу по формированию и подготовке резерва следует организовать в виде нескольких этапов.

Первый этап - подготовительная работа: поиск кандидатов для включения в резерв. Для этого необходимо провести следующие мероприятия: через заводскую газету объявить конкурс среди молодых специалистов (до 35 лет); собрать данные о кандидатах (анкета участника конкурса, характеристика-представление руководителя).

Второй этап - изучение и оценка профессиональных, деловых и личностных качеств отобранных кандидатов. Данный этап включает в себя: структурированное интервью по выявлению потребностей, мотивов, стремлений в карьерном и профессиональном росте; собеседование кандидатов с директором по персоналу в присутствии главных специалистов соответствующих служб, наблюдение за их поведением во время разговора, выявление личностных особенностей при обсуждении производственных проблем.

Третий этап - реализация программы теоретической подготовки кадрового; резерва. Задача данного этапа - актуализировать профессионально-личностные позиции выбранных кандидатов с тем, чтобы каждый из них осознал и определил цели в своей деятельности, в стремлении к должностному росту. На этом этапе методом групповой оценки изучить личности кандидатов.

Четвертый этап - окончательный выбор кандидатур на включение в кадровый резерв утвердить приказом генерального директора. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

В результате проведения каждой из этих процедур кадровая служба определит сотрудников, которых можно или необходимо включить в список кандидатов на зачисление в резерв.

Проведя анализ системы управления персоналом ОАО "Спасскцемент" и планирования издержек на персонал, нами выявлен "разрыв" между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, установлено, что кадровая служба играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже решения проблем управления персоналом предприятия; отсутствует увязка планов и смет всех уровней кадрового планирования; не уделяется должного внимания вопросам анализа трудового потенциала предприятия; не уделяется внимание разработке форм и методов нематериального стимулирования.

Нами предложен ряд соображений и проектных решений выявленных проблем. Наиболее существенными представляются следующие аспекты:

1. разработка кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия;

. разработка консолидированного бюджета расходов на персонал

. совершенствование кадровой службы;

. разработка системы нематериального стимулирования персонала;

. формирование кадрового резерва;

Подвижки в этих направлениях позволят повысить эффективность управления персоналом и уровень принимаемых управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех, эффективность управления оплатой труда и издержками на персонал.

Заключение

 

Управление персоналом является важнейшей составной частью общей деятельности по управлению предприятием.

Сегодня в России существует два основных подхода к решению проблем деятельности по управлению персоналом - это управление человеческими ресурсами и управление персоналом. Первый акцентирует внимание на стратегических аспектах развития человеческого ресурса предприятия, включая вопросы социального развития, а второй - в большей мере соотносится с оперативной текущей работой по подбору и расстановке кадров.

Наиболее типичные элементы управления человеческими ресурсами ориентированы на качество подбора, найма и тренинга занятых, применение групповых методов труда, с тем, чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегирования полномочий и ответственности в принятии решений. Суть управления человеческими ресурсами заключается, в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации.

Корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами реализуется через кадровую политику предприятия. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом на основе принципов, соответствующих концепции развития деятельности организации.

Кадровая политика является важной частью управленческой деятельности и производственной политики предприятия. Ее цель создать сплоченную, ответственную и высоко производительную рабочую силу. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровое планирование является важнейшим инструментом, реализации кадровой политики. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия оно не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации экономики на рыночные отношения [9].

Система планирования на ОАО "Спасскцемент" включает в себя разработку текущих и оперативных планов и бюджетов.

В курсовой работе представлен анализ проблемы определения издержек и разработаны предложения для совершенствования системы планирования средств, вкладываемых ОАО "Спасскцемент" в персонал. Для ее успешного внедрения необходимо создать ряд условий.

Во-первых, существенное внимание необходимо уделять разработке кадровой политики, которая сможет учитывать стратегические цели предприятия, и, например, такие приоритеты как создание мотивационной среды с элементами нематериального стимулирования и соответствующей кадровой технологии обучения и повышения квалификации работников.

Во-вторых, необходимо подготовить и провести реорганизацию отдела кадров в отдел работы с персоналом, что обеспечит переход от сугубо административно-учетной функции нынешнего подразделения к решению более широкого круга задач, таких как мониторинг рынка труда, планирование и анализ движения персонала; управление процессом развития кадрового резерва; эффективное обучение и развитие персонала;

В-третьих, в числе приоритетных задач отдела работы с персоналом должны стать: определение потребности в персонале, на основе использования несколько методов расчета и на основе анализа трудового потенциала предприятия; создание системы нематериального стимулирования на предприятии; формирование кадрового резерва для удержания и развития перспективных работников на предприятии.

В-четвертых, необходима разработка и учет на всех этапах планирования деятельности системы количественных показателей издержек на персонал, позволяющей предприятию получать комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия, его успех.

В-пятых, необходимо разработать в рамках программы "Бюджет", консолидированный бюджет издержек на персонал предприятия. Он даст

⇐ Предыдущая123

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: