 |
Общая характеристика деятельности и системы управления организацией МУП «Куяганский маслосырзавод»
|
|
|
|
Организация, на базе которой осуществлялся эксперимент МУП «Куяганский маслосырзавод» расположена по адресу Алтайский край, Алтайский район, с. КУЯГАН, ул. ЗАВОДСКАЯ, д. 12. Основная сфера деятельности организации - МУП «Куяганский маслосырзавод» является «Производство сыра» Уже двенадцать лет компания МУП «Куяганский маслосырзавод» работает на российском рынке, и за эти двенадцать лет отрасль фактически была создана с нуля. МУП «Куяганский маслосырзавод» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации): Производство пищевых продуктов, включая напитки. Производство молочных продуктов. Переработка молока и производство сыра. Производство сыра (Основной вид деятельности)
Миссия компании - «Применение инновационных технологий‚ для сохранение качества и пользы продукции» В настоящее время компания МУП «Куяганский маслосырзавод» сосредоточена на технологическом и организационном развитии‚ призванном обеспечить своевременное и качественную поставку продукции потребителям.
Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия позволяет дать общую оценку работы организации, не раскрывая внутреннего содержания каждого фактора, повлиявшего на формирование отдельных показателей, а также дать возможность непосредственно ознакомиться с масштабами деятельности, ее особенностями (таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Анализ основных техника - экономических показателей деятельности МУП «Куяганский маслосырзавод»
| Показатели | Ед. изм | 2012 г | 2013г. | 2014 г. |
| Выручка от реализации услуг | Тыс руб | 95689 | 105258 | 182842 |
| Среднесписочная численность работников | Чел | 98 | 111 | 112 |
| Среднегодовая выработка одного работающего | Т.р. | 854,37 | 939,8 | 1662,2 |
| Затраты на оплату труда | Т.р. | 4490 | 4940 | 6050 |
| Издержки обращения | Т.р. | 90818 | 99900 | 158860 |
| Заработная плата на 1 руб выручки | Руб | 0,047 | 0,046 | 0,033 |
| Прибыль от реализации, | Т.р. | 4871 | 5358 | 23981 |
| Рентабельность% | % | 5% | 5% | 13,1 |
| Чистая прибыль (после налогообложения) | Т.р. | 3090 | 3217 | 7390 |
|
|
|
В 2013 г. прибыли от реализации было получено на 4173 тыс.р. больше чем в 2012 г. Рост прибыли произошел за счет увеличения объема услуг на 77584 тыс.р., которое обеспечило увеличение прибыли на 2370 тыс.р.
Издержки обращения за год по сравнению с 2012 г. увеличились на 5896 тыс.р., а их уровень к обороту снизился на 0,8%.
Фирмой была получена балансовая прибыль 7390 тыс.р., на 4173 тыс.р. больше чем в 2011 г., при этом уровень рентабельности повысился на 0,98% и составил 4,04%. Это свидетельствует о повышении эффективности работы в 2013 г. по сравнению с 2012 г. В сравнении с 2012г., в 2013г. балансовая прибыль увеличилась на 279 тыс.р., при этом уровень рентабельности повысился на 0,1%.
Необходимо отметить, что за период с 2012 г. по 2013 г. наблюдался рост производительности труда. Это прямое следствие увеличение объема реализации услуг.
Проанализируем структуру кадрового состава предприятия.
Рассмотрим численность персонала за последние 3 года в таблице 2.2 и на рисунке 2.2.
Таблица 2.2 - Динамика изменения численности персонала МУП «Куяганский маслосырзавод»
| 2012 | 2013 | 2014 | Отклонение (2010 к 2008), чел | Темп роста,% | ||||
| Чел | % | Чел | % | Чел | % | |||
| Общая численность | 98 | 100 | 111 | 100 | 112 | 100 | 27 | 24% |
Рисунок 2.2 Динамика изменения численности персонала в 2012 - 2014 гг
За последние три года общая численность предприятия возросла на 14% с 98 до 112 работников. На протяжении всех лет наибольшую численность персонала составляют женщины, их доля в общей численности персонала возросла с 60 до 79 работников.
|
|
|
Увеличение общей численности персонала обусловлено ростом объемов услуг, который за последнее три года значительно увеличился, что объясняется увеличением спроса на предлагаемые услуги.
Все сотрудники МУП «Куяганский маслосырзавод», за исключением технических работников, имеют высшее образование, у 8 сотрудников по два высших образования разного профиля.
Таблица 2.3 - Структура сотрудников по стажу работы
| Стаж работы | Общий итог | |||
| до 1 года | от 1 до 5 лет | С момента образования | ||
| Количество, чел | 21 | 58 | 33 | 112 |
| Структура,% | 19% | 52% | 29% | 100% |
В 20… году на работу в МУП «Куяганский маслосырзавод» принято всего 21 сотрудник, из них 4 принят на должности руководителя и 17 на должности консультантов.
Рассмотрим состав сотрудников по стажу работы в МУП «Куяганский маслосырзавод»
Как видно из аналитических данных, в МУП «Куяганский маслосырзавод» только треть работников работает с момента основания, большую группу составляют работники, проработавшие в МУП «Куяганский маслосырзавод» 1 года, их 19%, следующая по численности группа - те, кто отработали более 1 года, но менее 5 лет - 52%, тех. Кто работает с основания в МУП «Куяганский маслосырзавод» менее трети - 29%. Учитывая, что за последний год в МУП «Куяганский маслосырзавод» увеличилась численность на 1 рабочее место, часть новых работников пришли на вакантные места, таких - 20. Рассмотрим процесс движения персонала предприятия (табл. 2.4).
Таблица 2.4 - Динамика движения персонала МУП «Куяганский маслосырзавод» в 2012-2014 гг.
| Показатель | 2012 | 2013 | 2014 | Отклонение 2014 к 2012 г | Темп роста,% | |||
| Чел | % | Чел | % | Чел | % | |||
| Общая численность | 98 | 100% | 111 | 100% | 112 | 100% | 14 | 12,5% |
| Принято за год | 21 | 21,4%% | 18 | 16% | 21 | 19% | - | 0% |
| Уволено за год | 8 | 8% | 17 | 15,5% | 20 | 18% | 12 | 40% |
| Коэффициент текучести кадров | 29,6% | 27,9% | 36,6% | +7% | ||||
Анализ показал, что в организации имеется повышенная текучесть кадров. Чтобы понять причины текучести, рассмотрим аналитические данные службы персонала, специалист которой при увольнении выяснял причины, которые заставили работников покинуть МУП «Куяганский маслосырзавод.
На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2012-2014 году, можно сделать вывод о том, что в организации повышенная конфликтность, которая вынуждает сотрудников искать другое место работы.
|
|
|
2.2 Анализ типов конфликтов и методов их разрешения в МУП «Куяганский маслосырзавод»
Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И МУП «Куяганский маслосырзавод» - не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации. Рассмотрим, какие конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого предприятия.
Считается, что, говоря о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (т. е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.
На Западе подобные ситуации получили специальное наименование «индустриального конфликта». Оно используется применительно к широкому кругу явлений, куда относятся конфликты между различными социальными категориями работников в силу противоположности их интересов; противоречия организационных структур; межличностные конфликты в системе формальных (между руководителями и подчиненными) и неформальных отношений (взаимоотношения в группе, конфликты между лидером и членами группы и др.), а также противоречия между формальной и неформальной структурами организации и даже внутриличностные конфликты, переживаемые членами организации (ролевые конфликты, явления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.) [3].
Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии.
|
|
|
В МУП «Куяганский маслосырзавод» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты.
Примером межгруппового конфликта в МУП «Куяганский маслосырзавод» может стать следующий конфликт: несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.
Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.
Очень многое зависит от характера и стиля действий руководителей.
У конфликтов есть и положительные особенности. Благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Однако не каждый тип конфликта будет способствовать укреплению группы, равно как и не во всех группах конфликт может реализовывать подобные функции. Наличие этих позитивных потенций конфликта определяется его типом, равно как и особенностями группы.
Внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.
Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.
Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель - подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.
Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.
|
|
|
Межличностные конфликты также имеют место в организации. Для того, чтобы лучше понять их причины, был проведен опрос сотрудников о психологическом климате в организации и причинах конфликтности в коллективе.
При анализе организации трудового процесса в МУП «Куяганский маслосырзавод» было выявлено отсутствие должностных инструкций каждого из сотрудников. Разработаны только Положения об отделах и службах, в которых определены ключевые задачи служб, при этом распределение обязанностей внутри служб между специалистами отсутствует. Данное обстоятельство не позволяет четко разграничить функции специалистов, распределение конкретной работы производится руководителем, при этом наиболее сложная работа распределяется одним и тем же грамотным специалистам, при этом молодые специалисты не могут проявить себя, считают себя не оцененными по достоинству, а профессионалы считают, что они «тащат» на себе всю работу, не получая за это достойной оплаты. Даже между ключевыми специалистами одного профессионального уровня возникают обиды, так как каждый считает, что больше других перегружен работой.
На работу предприятия оказывают влияние внешние факторы: со стороны государства и правовых органов в части обязательного лицензирования деятельности. Это влияние имеется в повседневной деятельности, но не несет в себе сильного негативного воздействия и не влияет на снижения результативности деятельности организации.
Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают воздействие в той мере, в какой снижается или повышается покупательная способность потребителей.
Конкурентная среда, безусловно, оказывает влияние на изменение объема продаж, так как конкуренция в сфере деятельности МУП «Куяганский маслосырзавод» большая. Огромное количество предложений тв сфере производства молочных продуктов и постоянное колебание спроса на те или иные товары, заставляют организацию искать пути, формы реализации услуг, изучать покупательский спрос для того, чтобы не потерять своё место на рынке.
Процесс разработки и принятия управленческих решений, являясь одним из связующих процессов, пронизывает всю управленческую деятельность. Поэтому эффективность управления во многом зависит от его качества.
В процессе принятия решений в МУП «Куяганский маслосырзавод» принимают участие в зависимости от важности будущего решения для деятельности, генеральный директор, заместитель генерального директора, руководители служб.
В процессе принятия того или иного решения, как правило, необходимо дать ответы на несколько вопросов: Что делать? Как делать? Кому делать? В какие сроки? Для чего нужно решение? Место процесса. Эффективность от принятого решения.
Рассмотрим процесс принятия решения в МУП «Куяганский маслосырзавод».
В современном быстро меняющемся мире очень немногие люди занимают положение, располагающее для принятия единоличных решений. Руководитель собирает информацию и сведения из множества различных источников. Рабочая группа, состоящая из людей, которые обладают знаниями о возникшей проблеме - руководители служб, ключевые специалисты являются важным источником информации, необходимой для эффективного принятия решений. Группа может быть создана специально для работы над конкретной проблемой или может нести постоянную ответственность за воплощение в жизнь принятых решений и последующий контроль.
В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор МУП «Куяганский маслосырзавод» обычно определяет подход к принятию решений.
В МУП «Куяганский маслосырзавод» директор может принять решение следующим образом:
) принимает самостоятельное решение, основываясь на имеющейся у него информации;
) получает весь объем необходимой информации от подчиненных, потом самостоятельно принимаете решение. Директор может сообщать или не сообщать своим подчиненным о цели задаваемых вопросов, а также давать или не давать им информацию о проблеме и о решении, над которым работает. Их вклад, несомненно, обусловлен просьбой директора о получении конкретной информации. Они не играют никакой роли в определении проблемы или в нахождении и оценке альтернативных решений;
) директор может вести индивидуальные беседы о проблеме с избранным кругом подчиненных, чтобы узнать их идеи и предложения, однако не объединяет их в группу при этом. Затем директор принимает решение. Это решение может отражать, а может и не отражать мнение подчиненных;
) директор может обсуждать проблему с подчиненными на совещании. Во время совещания он знакомит с их идеями и предложениями. Затем директор принимает решение, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных;
) директор может обсуждать проблему с группой подчиненных. Вместе с ними разрабатывать и оценивать альтернативные пути ее решения и пытаться достичь консенсуса. Директор в данном случае выступает в роли председателя собрания, который направляет дискуссию, не дает собравшимся уклониться от темы, следит за тем, чтобы наиболее важные моменты не были оставлены без внимания. Директор может поделиться с группой имеющимися идеями и информацией, но не пытаетесь оказывать на них давление, чтобы они приняли «его» решение, и готов принять и осуществить любое решение, пользующееся поддержкой всех членов группы.
Иными словами, директор МУП «Куяганский маслосырзавод» всегда принимает окончательное решение сам, единолично.
Рассмотрим, как принимается конкретное решение в МУП «Куяганский маслосырзавод»
На первом этапе ставится проблема, которая требует решения. Постановка проблемы может исходить и от директора и от сотрудников.
Директор может выдвинуть для решения более сложные задачи, касающиеся процесса работы всего коллектива, такие как открытие нового направления в деятельности.
Рассмотрим процедуру принятия решения МУП «Куяганский маслосырзавод» на примере разработки нового продукта.
Первоначально директор МУП «Куяганский маслосырзавод» определил требования, которым должно отвечать окончательно принятое решение - освоение новых видов производственных работ, должно принести предприятию дополнительную прибыль.
В этом случае МУП «Куяганский маслосырзавод» рассматривалась ситуация, в которой события могут развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то есть для принятия решения применен метод сценариев. То есть был выделен набор отдельных вариантов развития событий, в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный вариант - сценарий должен допустить возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым.
Для прогнозирования были предложены такие новые направления - Производство пищевых продуктов, включая напитки.
Производство молочных продуктов
Затем, руководителями служб отработаны каждый из предложенных вариантов, сделаны прогнозы возможных объемов производства работ, оценены конкуренты, работающие в данных направлениях, составлены планы действия по разработке выбранных направлений для новой деятельности, изучены рекламные предложения фирм - конкурентов, оценены возможные риски, спрогнозированы цены и найдены заказчики для начала работы в новых направлениях. Все варианты затем рассмотрены на коллективном заседании.
В процессе принятия окончательного решения приняли участие директор, руководители отделов разработки молочных продуктов, руководителя отдела по работе с клиентами, специалисты по безопасности IT. Они рассмотрели все проработанные варианты, их плюсы и минусы.
Когда каждый из предложенных вариантов - направлений полностью спрогнозирован, принимается окончательное решение. Окончательное решение принимается директором, но на основе метода экспертных оценок сотрудников. При этом каждый из сотрудников, являющихся в данный момент экспертом интуитивно оценивает достоинства и недостатки вариантов. То есть, выступает как эксперт, а все участники принятия решения в целом - как экспертная комиссия.
По-английски expert - это специалист, в русском языке эти два слова имеют несколько различающийся смысл: под экспертом обычно понимают весьма опытного высококвалифицированного специалиста, умеющего использовать свою интуицию для принятия решений [20].
Процесс не заканчивается выбором конкретного направления новой деятельности, на стадии реализации решения принимаются меры по его конкретизации и доведению до исполнителей и ценность принятого решения заключается в том, что оно реализовано.
В рассмотренном случае был разработан план реализации выполнения принятого решения.
За выполнением всех решений должен осуществляться контроль, функции которого возложены на старшего менеджера. Контроль осуществляется в целях выявления отклонений и для внесения поправок в процесс выполнения принятого решения.
Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий всех сотрудников МУП «Куяганский маслосырзавод» Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.
С этой целью проводятся совершенно необходимые регулярные совещания, которые помогают выработать и принять полезные для работы фирмы решения. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог директора. Для того, чтобы этого не произошло, основные моменты будущего совещания готовятся заместителем директора по согласованию с директором.
На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему времени теория голосования достаточно разработана, и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить «кто за?», а может и по - другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором - тот, против которого меньше всего возражений. Но в МУП «Куяганский маслосырзавод» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.
На начальнике отдела разработки SAB лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы предусматривает регулярные проверки деятельности своих подчиненных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы.
По заявлению специалистов беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступеней выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника.
Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени руководителя, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно. Поэтому используется выборочный контроль, при котором случайным образом отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется.
Сравнительно небольшие затраты времени руководителя позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.
Кроме уже указанных методов принятия решения в МУП «Куяганский маслосырзавод» работают и оперативные приемы принятия решений. Один из них - изложить ситуацию в письменном виде. Дело в том, что при составлении описания приходится уточнять многие факты и оценки, которые обычно не удается сопоставить при размышлениях.
Письменное описание подсказывает различные альтернативы действий, а также оценки последствий этих альтернатив. Изложение ситуации в письменном виде во многом снимает эмоциональную составляющую при принятии решения, а также дает исходные данные и варианты действий для аналитического разбора.
Не смотря на то, что бизнес неплохо развивается, в системе принятия решений есть слабые звенья. В настоящее время директор МУП «Куяганский маслосырзавод», имеющий определенный опыт, добился успехов в своем деле. Однако по мере расширения направлений бизнеса и увеличения рисков его внимание постепенно переключилось на сам бизнес, а управление внутренними организационными делами свелось к устным распоряжениям. В конечном счете получилось так, что ни один внутренний вопрос не может быть решен сотрудниками МУП «Куяганский маслосырзавод» без его непосредственного участия. Но он не успевает их решать. Сотрудники постоянно ждут, пока директор освободится от телефонных звонков и других дел, чтобы решить с ним текущие вопросы, которые, кстати, они могли бы решить и сами, имея на то полномочия и пользуясь необходимой информацией. Поскольку вопросы накапливаются, то он не может решить их «с ходу», в спешке, не особенно задумываясь о последствиях. А если вопросов много, а директор перегружен телефонными звонками и встречами с посетителями, то их решение откладывается.
Постоянное решение всех вопросов фирмы, единоличное решение управленческих решений может иметь плачевные последствия. Поэтому директору МУП «Куяганский маслосырзавод» следует рассмотреть возможность делегирования полномочий и внедрить его в практику управления.
При реализации управленческих решений неизбежны конфликтные ситуации, как личностные, так и межгрупповые. Так, при принятии решения о выборе новых направлений деятельности, возникло несколько конфликтов, причинами которых стали: нечетко обозначенные обязанности каждого исполнителя при составлении прогнозов; различный уровень квалификации и опыта среди руководителей заставил более сильных ожидать более слабых, так как от решения малых задач слабыми сотрудниками тормозили решение всей задачи, поставленной перед группой.
2.3 Исследование причин возникновения конфликтов в МУП «Куяганский маслосырзавод»
В ходе подготовки настоящей работы с согласия генерального директора предприятия, было проведено добровольное анонимное анкетирование работников управления, в котором приняли участие 73 сотрудника (см. приложении А).
Всем участникам было предложено ответить на несколько вопросов, выбрав один, наиболее характеризующий процесс работы в МУП «Куяганский маслосырзавод»
Оцените загруженность коллег:
Ответы сотрудников подтверждают выводы о причинах возникающих конфликтов: большинство работников (64%) считают, что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно.
Из полученных данных следует, что наибольшую конфликтность вызывает отсутствие закрепленных обязанностей за каждым сотрудником (43%), отсутствие правил поведения персонала, анкетируемые поставили на второе место (37%), каждый пятый считает, что конфликтность вызывает чрезмерный контроль со стороны руководителей различного уровня.
Насколько Вы согласны с существующем порядком работы?
Результаты опроса показывают, что большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (35%), 46% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения, и только каждый пятый сотрудник (19%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой.
Следующий вопрос касался отношений в коллективе:
Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа)
Ответы сотрудников МУП «Куяганский маслосырзавод»
представлены на рисунке 2.10.
Анализ ответов об отношениях в коллективе свидетельствует, что коллектив не чувствует себя командой, только каждый пятый чувствует себя в коллективе хорошо, а 13% вообще все равно какой коллектив его окружает.
Последним вопросом стал вопрос об улучшении процесса управления.
Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна, конфликтность понизилась? (допускается более 1 ответа)
Ответы показывают, что большая часть сотрудников (62%) считает, что для улучшения управления и снижения конфликтности в МУП «Куяганский маслосырзавод» следует нормативно закрепить должностные обязанности за каждым из сотрудников, разработав должностные инструкции сотрудников, более половины сотрудников (55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности, созданию команды. Большое количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.
Поскольку многие сотрудники считают повышенную конфликтность в МУП «Куяганский маслосырзавод» результатом отсутствия самостоятельности при принятии решений, следует более внимательно рассмотреть процесс принятия решений в МУП «Куяганский маслосырзавод».
|
|
|
