 |
Две противоположные стороны характера руководителей 5-го уровня
|
|
|
|
Как достичь 5-го уровня
Не так давно я рассказал о заключениях, которые послужили основой концепции руководителя 5-го уровня, на одном собрании руководителей высшего звена. Одна женщина, недавно ставшая руководителем компании, подняла руку и спросила: «Я согласна с тем, что вы рассказывали о переходе компаний от хорошего к великому, но меня беспокоит тот факт, что, когда я смотрю на себя в зеркало, пока не вижу в нем руководителя 5-го уровня. Я добилась позиции главы компании в основном благодаря своему честолюбию. Получается, что я не могу привести свою компанию к великим результатам, если не являюсь руководителем 5-го уровня?» Я ответил: «Не знаю, насколько необходимо быть руководителем 5-го уровня, чтобы добиться исключительного успеха. Позвольте мне просто привести несколько цифр: из 1435 компаний, которые входили в Fortune 500 и которые мы исходно включили в нашу выборку, только 11 остались в окончательном списке. Все их в период изменений возглавляли те, кого мы назвали руководителями 5-го уровня».
Женщина, задавшая вопрос, некоторое время молчала, но все же спросила: «Как же стать руководителем 5-го уровня?»
У меня есть гипотеза, что в мире существует две категории людей: те, у кого нет способностей стать руководителем 5-го уровня, и те, у кого они есть. Люди первой категории никогда, даже через миллион лет, не будут способны подчинить свои личные нужды более великой цели: созданию чего-то большего и более долговечного, чем они сами. Люди этого типа всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свой труд: славу, деньги, признание, власть и так далее, но не во имя того, чтобы что-то создать, построить, развить.
|
|
|
Ирония в том, что агрессивность и честолюбие, благодаря которым люди так часто приходят к власти, вступают в конфликт с теми человеческими качествами, которые необходимы, чтобы стать руководителем 5-го уровня. Этот парадокс в сочетании с тем, что советы директоров часто ошибочно считают, что им позарез необходим самоуверенный, эгоцентричный лидер, способный привести компанию к успеху, объясняет, почему мы так редко видим руководителей 5-го уровня во главе компаний.
Вторая категория людей – и я подозреваю, что их большинство – состоит из тех, кто может стать руководителем 5-го уровня. Они обладают всеми необходимыми качествами, которые могут быть скрыты, или они просто не отдают себе отчета в том, что обладают ими. При правильном подходе – самоанализ, саморазвитие, наставничество, любящие родители, жизненный опыт, работа с руководителем 5-го уровня и так далее – эти качества начинают развиваться.
Анализируя собранные материалы, мы обнаружили, что некоторые из руководителей компаний, включенных в наше исследование, имели в своем жизненном багаже какое-либо событие, определившее их дальнейшее развитие. Дарвин Смит знал, что у него рак. Джо Калман пережил серьезные потрясения на войне, и особенно сильно на него повлияло изменение в предписании, сделанное в последнюю минуту, благодаря которому он остался на берегу и не погиб вместе со всей командой обреченного корабля[77]. Глубокие религиозные убеждения или обращение к вере также могут способствовать развитию качеств, необходимых руководителям 5-го уровня. Колман Моклер, например, обратился в протестантство, когда учился на программе MBA[78]в Гарварде (как он написал в своей книге «Нa грани»[79]), и стал одним из лидеров группы бизнесменов в Бостоне, которые собирались на специальные утренние сессии и обсуждали вопросы внедрения религиозных принципов и ценностей в корпоративную мораль[80]. У других лидеров из нашего исследования не было такого судьбоносного момента в жизни, они просто вели нормальную жизнь и каким-то образом оказались на вершине, на 5-м уровне иерархии корпоративных лидеров.
|
|
|
Я верю, хотя и не могу доказать, что потенциальные руководители 5-го уровня составляют большинство нашего общества. Проблема, по моей оценке, состоит не в нехватке руководителей, которые потенциально могли бы достичь 5-го уровня. Они вокруг нас, надо просто понять, как их искать. И как же? Ищите случаи достижения исключительных результатов, и если не удается их объяснить, то, возможно, это дело рук руководителя 5-го уровня.
Я хотел бы представить список действий, которые позволили бы вам достигнуть 5-го уровня в вашем профессиональном и личностном развитии, но, к сожалению, у нас нет достаточного количества материалов, чтобы создать такой список. Наше исследование извлекло из черного ящика тот факт, что руководители 5-го уровня – это ключевой компонент в процессе превращения компании из хорошей в великую. Но внутри черного ящика оказался еще один черный ящик – саморазвитие личности в подлинного лидера, в руководителя 5-го уровня. Мы можем предположить, что находится в этом черном ящике, но это будут только догадки. Подводя итог, мы можем сказать, что 5-й уровень – это удовлетворительная, сильная, возможно, ключевая идея, которая позволяет компаниям осуществить переход от результатов хороших к результатам выдающимся. Список «10 шагов до 5-го уровня», если бы он мог быть составлен, подводил бы итог нашим поискам.
Лучший совет, который можно дать в рамках нашего исследования, – начните применять остальные принципы, позволившие компаниям добиться выдающихся результатов. Мы пришли к заключению, что существует неразрывная взаимосвязь между концепцией 5-го уровня и остальными концепциями, на которые опираются компании, вошедшие в наше исследование. Качества, присущие лидерам 5-го уровня, – огромное подспорье в претворении в жизнь других принципов, а они, в свою очередь, помогут вам развить качества, присущие руководителям 5-го уровня. Вы можете представить себе это следующим образом: данная глава о том, что являет собой 5-й уровень; последующие главы описывают, как действуют руководители 5-го уровня. Активная работа с другими принципами укажет вам нужное направление. Нет никакой гарантии, что, следуя этим принципам, вы действительно достигнете 5-го уровня, но это хорошая отправная точка.
|
|
|
Мы не можем сказать наверняка, сколько людей имеют к тому необходимые способности и сколько из них могут их развить. Даже те, кто работал над проектом и принимал участие в выработке концепции 5-го уровня, не знают, могут ли они сами его достичь. Но все они были увлечены этой концепцией и поверили в эту идею. Дарвин Смит, Колман Моклер, Алан Вуртзел и другие руководители 5-го уровня стали примером для подражания, людьми, на которых хочется походить. Достигнем ли мы в нашем профессиональном развитии 5-го уровня – не важно; важно то, что мы знаем: как и любая истина, которая способна сделать человека лучше, наше маленькое «открытие» способно помочь нам всем стать немного лучше, а значит, наши усилия были не напрасны.
Основные выводы
• Во главе каждой компании, добившейся великих результатов, в период преобразований стоял руководитель 5-го уровня.
• 5-й уровень – это вершина иерархии, модель которой мы выработали с целью создания системы или шкалы для описания способности руководителей компаний быть подлинными лидерами. Руководители 5-го уровня поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий.
• Руководители 5-го уровня делают все возможное, чтобы их преемники добились еще более выдающихся результатов, в то время как руководители, движимые эгоизмом, часто ответственны за неудачи своих последователей.
• Руководители 5-го уровня скромны, что неизменно вызывает симпатию, не любят шумихи вокруг собственной персоны, незаметны. Руководители компаний, которые мы использовали для сравнения, напротив, обладают чрезмерным самомнением, зачастую приводящим к тому, что после их ухода компании либо испытывают затянувшийся спад, либо их деятельность характеризуется посредственными результатами.
|
|
|
• Руководители 5-го уровня – это не то же самое, что «лидеры-слуги». Руководители 5-го уровня фанатически преданы своему делу, неизлечимо больны стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.
• Руководителей 5-го уровня отличает усердие, которое сродни усердию простых рабочих – они больше похожи на рабочих лошадок, чем на породистых скакунов.
• Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное – они «смотрят в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.
• Одна из самых губительных тенденций последнего времени – это стремление (особенно со стороны многих правлений компаний) нанимать извне снискавших славу менеджеров, не замечая потенциальных руководителей 5-го уровня внутри компании.
• Я верю в то, что потенциальных руководителей 5-го уровня вокруг нас много, надо только знать, как их искать; многие люди имеют все необходимые качества, чтобы достичь 5-го уровня.
Неожиданные выводы
• Корреляция между работой известных, снискавших популярность руководителей, приглашенных со стороны, и случаями, когда компания добивается выдающихся результатов, – отрицательная. Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения руководителей со стороны приглашали в шесть раз чаще.
• Руководители 5-го уровня приписывают свой успех удаче, а не собственным заслугам.
• Мы не пытались открыть 5-й уровень в нашем исследовании – за нас это сделали факты, с которыми трудно не согласиться. Это эмпирическое, а не гипотетическое заключение.
Глава 3
Сначала кто … затем что
Наступят времена, когда мы никого не сможем больше ждать. Вы либо едете с нами на автобусе, либо не едете.
Кен Кизи, цит. по: Томас Вулф
Электропрохладительный кислотный тест
|
|
|
There are going to be times when we can’t wait for somebody. Now, you’re either on the bus or off the bus.
Ken Kesey, from The Electric Kool-Aid Acid Test, by Tom Wolfe [81]
Когда мы начинали это исследование, то ожидали, что одним из первых шагов руководителей на пути от хорошего к великому станет выбор направления развития, выработка в и дения будущего компании, стратегии, и только затем подбор кадров, способных осуществить эту стратегию.
Мы обнаружили нечто прямо противоположное.
Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться. По сути, они говорили: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».
Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая: если вы начнете с вопроса «кто?», а не «что?», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление – я не возражаю». Вторая истина: если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третья истина: если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, – вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.
Возьмем компанию Wells Fargo. Пятнадцатилетний рост ее акций начался в 1983 году, но основы успешной трансформации были заложены еще в 1970-е, когда Дик Кули, глава компании, начал собирать одну из самых талантливых команд менеджеров во всей отрасли («лучшая команда», по словам инвестора Уоррена Баффета)[82]. Кули предвидел, что банковскую отрасль ожидают серьезные потрясения, но не делал вид, что знает, какие именно. Поэтому вместо того, чтобы разрабатывать стратегию, он и Ирни Арбакл начали программу «инъекций управленческого таланта» в кровь компании. Они нанимали выдающихся менеджеров повсеместно, иногда даже не зная, на какую конкретно позицию. «Вот так строится будущее, – сказал Уоррен. – Если я окажусь недостаточно умен, чтобы понять, какие нас ожидают сюрпризы, то это сделают они. И они, без сомнения, справятся с этим»[83].
Кули оказался провидцем. Никто не мог предвидеть все те последствия, к которым привела отмена государственного регулирования банковского сектора. Но когда это произошло, никто не справился с ними лучше, чем Wells Fargo. В то время, когда доходность по акциям банковской отрасли была на 59 % ниже средней по рынку, доходность по акциям Wells Fargo превосходила рынок более чем в три раза[84].
Карл Рейхард, возглавивший фирму в 1983 году, объяснил успех компании наличием высококвалифицированных специалистов, большинство из которых достались ему со времен Кули[85]. Составив список всех высших руководителей Wells Fargo, работавших в период Кули – Рейхарда, мы были поражены. Практически каждый впоследствии стал руководителем крупной компании, Билл Олдингер стал главой Household Finance, Джек Грундхофер – главой US Bancorp, Фрэнк Ньюман возглавил Bankers Trust, Ричард Розенберг – Bank of America, Боб Джосс – Westpac Banking (один из крупнейших банков Австралии) и позже стал деканом бизнес-школы Стэнфордского университета – вот так команда! Арджей Миллер, который был членом совета директоров Wells Fargo в течение семнадцати лет, сказал, что команда, работавшая на Wells Fargo, напоминала ему Whiz Kids[86], команду менеджеров, нанятую Ford Motor Company в конце 1940-х, в которую входил и сам Миллер[87]. Подход Wells Fargo был очень прост: наймите лучших людей, помогите им стать лучшими менеджерами отрасли, но будьте готовы к тому, что некоторые из них уйдут, чтобы возглавить другие компании[88].
Подход Bank of America был прямо противоположным. Когда Дик Кули старался нанять лучших менеджеров, Bank of America, по версии книги «Разрушая банк»[89], следовал принципу «слабые генералы, сильные лейтенанты»[90]. Если вы наймете сильных «генералов», то их потенциальные заместители могут уйти из-за отсутствия перспективы быстрого продвижения. Но если вы наберете слабых, неспособных «генералов», чтобы те только занимали места, талантливые «лейтенанты», скорее всего, останутся, ожидая быстрого продвижения по службе.
Модель «слабые генералы» привела к тому, что в Bank of America сложилась ситуация, весьма отличная от ситуации в Wells Fargo. В то время как менеджеры Wells Fargo действовали как одна команда, как равноправные партнеры, обсуждая и дискутируя в поиске наилучших решений, бездарные генералы Bank of America ожидали указаний сверху. Сэм Армакост, которому этот банк с его моделью управления достался в наследство, так описывал обстановку в компании: «Я был весьма разочарован после первых заседаний руководства компании. Я не только не слышал никаких возражений – я даже не слышал комментариев. Они просто выжидали, чтобы понять, в какую сторону дует ветер»[91].
Один из ушедших в отставку руководителей Bank of America назвал высшее руководство банка в 1970-е «пластиковыми людьми, которых научили покорно подчиняться диктату президента компании»[92]. После того как Bank of America потерял больше $1 млрд в середине 1980-х, руководство наняло команду талантливых «генералов», чтобы осуществить необходимые преобразования. И где же они нашли этих «генералов»? А прямо через дорогу, в Wells Fargo. Bank of America нанял так много бывших руководителей Wells Fargo, что внутри компании эти люди начали называть себя Wells of America[93][94]. И акции Bank of America снова начали расти, но было слишком поздно. С 1973 по 1998 год, когда Wells Fargo переходила от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста, доходность по акциям Bank of America не догнала средний показатель по рынку.
Вы, может быть, думаете теперь: «Привлечение хороших специалистов – это просто один из элементов высокопрофессионального менеджмента, что же в этом нового?» В какой-то степени, действительно, это просто добрый старый менеджмент. Но две вещи разительно отличают компании, о которых идет речь в этой книге.
«Сначала кто» – идея простая для понимания, но трудная для воплощения, и большинству она не дается. Очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но сколько руководителей могут похвастаться выдержкой Дэвида Максвелла, который не занимался разработкой стратегии до тех пор, пока не подобрал нужных людей, а компания каждый день теряла $1 млн, имея $56 млрд кредитов, которые «ушли под воду»[95]? Когда Максвелл возглавил Fannie Mae в ее самые мрачные дни, правление очень хотело знать, как же он собирается спасать компанию. Несмотря на невероятное давление и требования действовать быстро, сделать что-то кардинальное, схватить штурвал и рулить, Максвелл сконцентрировал все усилия на подборе управленческой команды. Сначала он провел собеседования со всеми руководителями компании. Потом собрал их и сказал: «Послушайте, это будет нелегкое испытание, и я хочу, чтобы вы задумались, насколько трудно нам всем придется. Если вы думаете, что это не по вам, не беда. Никто вас не винит»[96].
Внесем ясность: глава не о том, как правильно подобрать команду, – в этом нет ничего нового. Основная идея в том, что в первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (а ненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть. Второй важный момент – степень тщательности и последовательности при подборе команды для перехода от хорошего к великому.
Максвелл дал понять, что места будут только для игроков высшего класса, готовых отдать все силы, и если кто-либо не готов к такому испытанию, то лучше сойти с корабля и сделать это прямо сейчас [97]. Один из менеджеров, который только что пришел в Fannie Mae, чтобы продолжить успешную карьеру, подошел к Максвеллу и сказал: «Я вас внимательно выслушал и не хочу в этом участвовать». Он ушел из компании и вернулся на прежнюю работу[98]. В общей сложности 14 из 26 руководителей оставили компанию, и их заменили лучшие, умнейшие, старательнейшие менеджеры финансовой отрасли[99]. Тот же подход применялся на всех уровнях, и по мере того как рос средний уровень профессионализма, усиливалось давление на всех остальных. Это привело к тому, что некоторые сотрудники были просто-напросто вытеснены из компании и текучка на какое-то время стала очень высокой[100]. «У нас есть присказка, – сказал один из руководителей компании, – в Fannie Mae вы не можете делать вид, что работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете, вы вылетите»[101].
Wells Fargo и Fannie Mae – хорошие примеры того, что вопрос кто? должен быть до вопроса что? до вопросов о в и дении, стратегии, тактике, организационной структуре, технологии. Дик Кули и Дэвид Максвелл продемонстрировали классическое руководство 5-го уровня, говоря: «Я не знаю, куда должна прийти эта компания, но я твердо знаю, что, если с самого начала подберу правильных людей, задам им правильные вопросы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мы найдем способ сделать эту компанию великой».
Не «гений с 1000 помощников»
В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие поразительно часто использовали модель «Гений с 1000 помощников». Согласно этой модели компания не что иное, как поле для приложения талантов одной экстраординарной личности. В этом случае талант, тянущий на буксире всю компанию, – основной фактор ее успеха, ее главный актив, и все держится только на нем до тех пор, пока он остается в компании. Таланты не собирают выдающихся команд менеджеров: они им не нужны. Очень часто они их просто не хотят. Если вы гениальны, вам не нужна команда такого профессионального уровня, как у Wells Fargo, ребята могут искать себе другого работодателя. Что вам нужно, так это армия исполнительных солдат, которые помогали бы претворять в жизнь ваши выдающиеся идеи. Однако когда талант уходит, его помощники зачастую не знают, что делать дальше. Или того хуже – пытаются подражать своему наставнику, делая смелые, «провидческие» шаги, стараясь действовать как гений, не обладая гениальностью, – и, как показывает практика, неудачно.
Eckerd Corporation пострадала от руководства человека, который обладал уникальной способностью решать, что нужно делать, но очень средними способностями в определении кто. Джек Экерд, обладавший удивительной энергией (он баллотировался на пост губернатора Флориды, одновременно осуществляя руководство компанией), даром предвидеть тенденции развития рынка и прозорливостью в коммерческих сделках, построил империю, у которой было более тысячи аптек на юго-востоке США, а начинал он с двух магазинчиков в Вилмингтоне, штат Делавэр. В конце 1970-х оборот его сети сравнялся с Walgreens, и казалось, что Eckerd может стать еще одной великой компанией отрасли. Но Джек Экерд решил посвятить себя политике, баллотировался на пост сенатора и занял кресло в администрации Форда в Вашингтоне. Без его талантливого руководства компания начала приходить в упадок и в результате была куплена J. C. Penney[102].
Разница между Джеком Экердом и Корком Уолгрином огромна. Экерд имел уникальное чутье на то, какие именно магазины покупать; Уолгрин имел уникальное чутье на то, кого нанимать[103]. У Экерда был талант располагать свои магазины в наиболее выгодных местах; Уолгрин имел талант подбирать людей на наиболее соответствующие их способностям позиции. Экерд не мог принять правильного решения в самом важном вопросе, с которым сталкивается каждый руководитель, – выборе преемника; Корк взрастил плеяду достойнейших кандидатов и выбрал себе в преемники суперзвезду, которая, возможно, затмит его самого[104]. У Экерда не было команды лидеров, а только кучка способных помощников, которых набрали, чтобы они содействовали реализации его способностей; Уолгрин создал одну из лучших управленческих команд отрасли. Главный механизм реализации стратегии для Eckerd Corporation находился в голове Джека Экерда; механизм реализации корпоративной стратегии Walgreens лежал в групповом обсуждении, в которое вносили вклад, основываясь на знаниях и опыте, все участники команды.
Модель «Гений с 1000 помощников» особенно часто встречается в тех компаниях, которые смогли добиться только краткосрочного успеха. Классический пример – Генри Синглтон по прозвищу Сфинкс из компании Teledyne. Синглтон вырос на техасском ранчо, с детских лет мечтая стать великим бизнесменом с характером жесткого индивидуалиста. Вооружившись дипломом доктора наук Массачусетского технологического института (MIT), он основал Teledyne[105]. Название Teledyne происходит от греческого «сила, примененная на расстоянии» – удачное название, поскольку основной силой, удерживавшей обширную империю Teledyne, был сам Генри Синглтон.
Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою маленькую фирму в № 293 в списке Fortune 500 всего за шесть лет[106]. За десять лет он осуществил более ста поглощений, создав огромную империю со 130 центрами прибыли, занимавшимися всем: от торговли редкими металлами до страхования[107]. На удивление, вся система работала, пока Синглтон служил в качестве ее связующей основы. Однажды он сказал: «Я бы так определил свою роль – я свободен делать то, что, мне кажется, наилучшим образом соответствует интересам компании»[108]. В 1978 году Forbes посвятил ему статью, в которой говорилось: «Синглтон не получит награды за скромность, но разве можно не восхищаться его фантастическими результатами?» Синглтон продолжал управлять компанией, даже когда ему перевалило за семьдесят, и не думал о преемнике. Зачем искать преемника, в конце концов, когда вся работа заключается в том, чтобы находить применение своим собственным талантам? «Если и есть какие-то недостатки в этой во всех отношениях поразительной картине, – писал Forbes, – так это то, что Teledyne скорее не система, а отражение воли одного-единственного человека»[109].
Но какой трагедией обернулся этот один-единственный недостаток. Как только Синглтон оставил свой пост в середине 1980-х, огромная империя начала разваливаться. С конца 1986 года до слияния с Allegheny в 1995-м доходность по акциям Teledyne рухнула, отстав на 66 % от среднего показателя по рынку. Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим бизнесменом, но он не смог создать великую компанию.
Важно, кому вы платите, а не как вы платите
Мы ожидали, что различия в системе вознаграждения, особенно у руководителей высшего звена, будут соотноситься с переходом от хорошего к великому. Поскольку оплате труда высшего руководства сегодня уделяется много внимания (дополнительные выплаты в виде опционов на акции компании, огромные зарплаты и другие блага), все это должно играть существенную роль в достижении выдающихся результатов. А как еще вы заставите людей делать то, что приведет компанию к успеху?
Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.
Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании от хорошего к великому.
Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате высшего руководства, и произвели 112 статистических расчетов, пытаясь определить взаимосвязь и вычислить корреляцию. Были проверены все аспекты компенсации пяти высших руководителей компаний: зарплата и акции компании, выплаты сегодня и в будущем, зарплата и премиальные и так далее. Некоторые компании предпочитали платить акциями, другие – деньгами. У некоторых зарплаты были высокие, у других – не очень. У некоторых были высокие премиальные, у других – низкие. Главное, при сравнении системы оплаты труда высшего руководства великих компаний и компаний, включенных в сравнительный анализ, мы не обнаружили существенной разницы между тем, как обе группы использовали или не использовали акции для руководства, регламентировали размер зарплаты, выплачивали или не выплачивали премиальные, предлагали или не предлагали значительные выплаты в будущем. Единственная существенная разница, которую нам удалось обнаружить, – это то, что в великих компаниях руководство получало несколько меньше в виде зарплаты и больше в виде акций примерно через десять лет после начала процесса преобразований по сравнению с их коллегами в компаниях, которые имели весьма посредственные результаты[110]!
Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого значения. Зарплата в вашей компании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаюсь, что Колман Моклер, Дэвид Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании действительно потратили немало времени на решение этого вопроса. Но как только вы определили исходные параметры, оплата руководства перестает играть существенную роль в переходе компании от хорошего к великому.
Почему? Это вытекает из принципа «сначала кто»: важно не как вы платите вашему высшему руководству, важно, кто ваше высшее руководство. Если руководители «правильные», они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради вознаграждения, а просто потому, что не могут иначе. Их природа и мораль требуют, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают, ради самого качества, и не в ваших силах это изменить, так же как не в ваших силах изменить частоту их пульса. Великие компании всегда придерживались одной простой истины: «правильные» люди будут поступать правильно и добиваться наилучших результатов, на которые они только способны, при любой системе вознаграждения.
Да, система вознаграждения и стимулирования важна, но причина, по которой она важна в компаниях, добившихся выдающихся результатов, особая. Цель здесь – не заставить вести себя правильно людей, которые не соответствуют своим должностям, а привлечь в команду людей, которые бы им соответствовали, и сделать так, чтобы они не уходили.
У нас не было возможности так же тщательно проанализировать выплаты менеджерам среднего звена, в финансовой отчетности компаний нет данных, которые можно было бы использовать для сравнения. Но собранные нами факты свидетельствуют, что основная идея работает на всех уровнях[111].
Особенно ярким примером является Nucor. Вся философия Nucor построена на идее, что можно научить фермера лить сталь, но нельзя привить фермерскую рабочую этику человеку, для которого она не является приоритетной. Так, вместо того чтобы строить заводы в городах, которые традиционно были центрами сталелитейной промышленности – Питтсбург или Гари, – Nucor построили свои комбинаты в таких местах, как Кроуфордсвиль (Индиана), Норфолк (Небраска) и Плимут (Юта). Там не было недостатка в настоящих фермерах, привыкших рано ложиться и рано вставать и зарабатывать себе на хлеб простым трудом без сопровождения оркестра. «Пойду подою коров» или «пойду, надо вспахать сорок миль пашни до полудня» легко перевести как «пойду прокачу несколько стальных листов» или «пойду, надо отлить сорок тонн сплава до обеда». Nucor увольняла людей, которые не придерживались такой рабочей этики. Текучка на их предприятиях в первый год достигала 50 %, но потом резко падала, как только те, кого они искали, занимали ключевые позиции и приступали к работе[112].
Чтобы привлечь и удержать лучших из лучших, Nucor платила своим рабочим больше, чем любая другая сталелитейная компания в мире. Но система вознаграждения была построена на высоких премиальных, выплачиваемых подразделениям. До 50 % от базовой зарплаты могло выплачиваться в виде премиальных подразделениям с наивысшей производительностью, в которых работало от 20 до 40 человек[113]. Рабочие на Nucor обычно приходили на 30 минут раньше, чтобы подготовить инструменты и взяться за работу сразу, как только прозвучит сигнал к началу смены[114]. «У нас самые трудолюбивые сталелитейщики в мире, – сказал один из руководителей Nucor. – Мы нанимаем пятерых, заставляем их работать за десятерых и платим как восьмерым»[115].
Система Nucor не была нацелена на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных тружеников, – ее задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится, либо перестают лениться, либо вылетают за борт. Однажды, хотя это был исключительный случай, рабочие прогнали лентяя прямо из цеха, угрожая ему куском раскаленного железа[116].
Nucor отказалась от трюизма «люди – ваш основной ресурс». Если вы стремитесь добиться результатов, не просто люди являются вашим основным ресурсом, а нужные вам люди.
Nucor иллюстрирует один из самых важных выводов нашего исследования. Определяя, кто является нужным, в великих компаниях уделяли больше внимания характеру человека, а не его образованию, опыту работы или специализации. Нельзя сказать, что знания или опыт не важны, но в этих компаниях справедливо считали, что этому можно научить (или научиться). Черты характера, рабочая этика, интеллект, стремление добиться результатов, система ценностей намного важнее. Как сказал Дейв Нассеф из Pitney Bowes: «Я служил на флоте, а флот славится тем, что там умеют привить особую систему ценностей человеку. Но это не совсем так. Морской корпус набирает людей, которые уже разделяют его ценности, затем там просто учат людей тем навыкам, которые необходимы в их профессиональной деятельности. Мы используем тот же подход в Pitney Bowes. У нас людей, которые хотят делать что-то, что они считают правильным и что совпадает с их личными убеждениями, больше, чем в других компаниях. Мы не просто смотрим на опыт. Мы хотим знать: кто эти люди? Зачем они живут? Мы пытаемся понять, что они собой представляют, спрашивая, почему они приняли те или иные решения в жизни. Ответы на эти вопросы помогают понять систему ценностей этих людей»[117].
Руководитель одной великой компании сказал, что его самые удачные решения относительно найма специалистов были в то время, когда он нанимал людей без отраслевого или коммерческого опыта. Однажды он нанял менеджера, который во время войны был дважды взят в плен и оба раза бежал. «Я подумал, что человек, который смог сделать такое, не будет испытывать особенных трудностей в бизнесе»[118].
|
|
|
