 |
Третий принцип: предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.
|
|
|
|
В начале 1960-х R.J.Reynolds и Philip Morris извлекали б о льшую часть своих доходов на внутреннем рынке. Подход R.J.R. к международному бизнесу был таков: «Если кто-то там хочет купить у нас пачку Camel, пусть позвонят»[134]. У Джо Калмана из Philip Morris был другой подход. Он видел в международном рынке долгосрочные перспективы роста, которые едва ли можно было найти где-то еще, несмотря на то что продажи компании в других странах составляли менее 1 % от общего объема продаж.
Калман начал раздумывать о наилучшей стратегии для зарубежных рынков, и его осенила блестящая идея. Это был не вопрос как, а вопрос кто. Он назначил своего первого заместителя Джорджа Вайсмана отвечать за международные рынки. Тогда этот сектор практически не приносил компании денег: маленький экспортный отдел, кое-какие инвестиции в Венесуэле, кое-что в Австралии и небольшие операции в Канаде. «Когда Джо назначил Джорджа отвечать за международные рынки, многие задались вопросом, что же он натворил», – сказал один из коллег Вайсмана[135]. «Я не мог понять, то ли меня сместили, то ли скинули, то ли вообще выкинули, – говорит Вайсман. – Сначала я управлял 99 % компании, а теперь мне досталось меньше одного»[136].
Но, как написал журнал Forbes двадцать лет спустя, решение Калмана назначить Вайсмана ответственным за такую маленькую долю их бизнеса было гениальным предвидением. Учтивый и образованный Вайсман был идеальным кандидатом, чтобы развить бизнес на таком рынке, как Западная Европа, и он превратил вверенный ему отдел в крупнейшее и самое быстрорастущее подразделение компании. Под руководством Вайсмана Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретами в мире за три года до того, как они стали № 1 в Америке[137].
|
|
|
Разница в действиях R.J.R. и Philip Morris является отличным примером того, как великие компании всегда предоставляют своим лучшим специалистам шанс работать там, где наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы. Компании прямого сравнения склонны делать прямо противоположное, игнорируя тот факт, что, борясь с проблемами, вы можете достигнуть хороших результатов, но добиться выдающихся результатов сумеете, только реализуя все свои возможности.
Есть важное следствие этого принципа: когда вы решаете «продать» ваши проблемы, не продайте вместе с ними ваших лучших людей[138]. Это один из маленьких секретов преобразования организаций. Когда ключевые места на корабле занимают ваши лучшие люди, они всегда поддержат смену курса.
Например, когда Kimberly-Clark продавала комбинаты, Дарвин Смит всем дал понять: возможно, компания избавится от своего целлюлозно-бумажного бизнеса, но она сохранит лучшие кадры. «Многие из наших лучших специалистов работали на комбинатах. И вдруг эти бриллианты из нашей короны пошли с молотка. Все стали спрашивать: “А как же я?” – рассказывал Дик Очтер, – и Дарвин говорил: “Нам нужны все талантливые менеджеры. Мы сохраним их”»[139]. Несмотря на то что у этих специалистов было мало опыта работы с товарами народного потребления, Смит перевел в этот отдел всех лучших менеджеров.
Мы встретились с Диком Аппертом, руководителем, проработавшим б о льшую часть своей жизни в подразделении Kimberly-Clark, которое занималось производством бумаги и которое было продано, чтобы обеспечить средства для инвестиций в потребительские товары. Он говорил с гордостью и оживлением о трансформации Kimberly-Clark, о том, как им хватило ума продать все производство и инвестировать все деньги в потребительские товары и как это стало поперек горла Procter & Gamble. «Я никогда не возражал против решения продать подразделение, которое занималось производством бумаги, – сказал он. – В то время мы избавились от всех комбинатов, и я был абсолютно с этим согласен». Задумайтесь об этом. Если в вашей команде лучшие люди, они хотят участвовать в создании чего-то великого, и Дик Апперт понимал, что Kimberly-Clark может стать великой компанией, только продав подразделение, которому он отдал многие годы своей жизни.
|
|
|
Philip Morris и Kimberly-Clark иллюстрируют последний, очень важный вывод, касающийся «нужных компании людей». Мы обратили внимание на то, что высшее руководство каждой из великих компаний находится на 5-м уровне, в особенности во время перехода от хорошего к великому. Не каждый руководитель в команде достигает 5-го уровня и становится похожим на Дарвина Смита или Колмана Моклера, но все ключевые члены команды всегда превращают свои амбиции в амбиции компании. Это предполагает, что либо у них есть потенциал 5-го уровня, либо они способны успешно работать с руководителями 5-го уровня.
На самом деле один из основных факторов, позволяющих компаниям перейти от хорошего к великому, выглядит несколько парадоксально. Вам нужны руководители, которые будут обсуждать и спорить (иногда ожесточенно) в поисках наилучших решений, а с другой стороны, претворяя решения, выступят единой командой, невзирая на расхождение мнений и собственные интересы.
Вы, возможно, спросите: «А какова же разница между членом команды 5-го уровня и просто хорошим солдатом?» Член команды 5-го уровня не просто слепо подчиняется. Он сам является настоящим лидером, настолько увлеченным и талантливым, что, как правило, становится лучшим в мире специалистом в своей области. Каждый член команды должен быть способен отдавать достаточно сил работе в команде, и только тогда компания сможет добиться действительно выдающихся результатов.
Одна из статей о Philip Morris так характеризовала эпоху Калмана: «Эти парни никогда друг с другом не соглашались, они спорили по каждому поводу, они готовы были убить друг друга, они вовлекали в спор всех, кого могли и чье мнение ценили. Но когда приходило время принимать решение, оно всегда было наготове. Это и была Philip Morris»[140]. «Неважно, сколько они там спорили, – говорит один из руководителей Philip Morris, – они всегда искали наилучший выход. И в итоге каждый поддерживал принятое решение. Все споры были только защитой интересов компании, а не проявлением чьих-то личных амбиций»[141].
|
|
|
«Сначала кто», великие компании, великая жизнь
Каждый раз, когда я читаю лекцию о результатах нашего исследования, кто-нибудь обязательно поднимает тему личных издержек руководителей компаний при переходе от хорошего к великому. Другими словами, можно ли создать великую компанию, прожив при этом великую жизнь?
Да.
И ответ на данный вопрос – в этой главе.
Я общался несколько дней с одним из руководителей Gillette и его женой во время конференции высших руководителей в Гонконге. Я спросил, считают ли они, что Колман Моклер, глава компании, который приложил немало сил для процветания Gillette, прожил великую жизнь. И они сказали, что Колман больше всего на свете любил три вещи: семью, Гарвард и Gillette. Даже в самый тяжелый и напряженный период, в середине 1980-х, когда компании угрожало поглощение, и невзирая на растущую глобализацию бизнеса Gillette, Моклер сохранял в своей личной жизни удивительный баланс. Он проводил достаточно времени с семьей, нечасто работал по вечерам и в выходные. Он посещал церковь. Продолжал активно работать в управляющем совете Гарварда[142].
Когда я спросил, как же ему это все удавалось, мой собеседник сказал: «Ну, для него это не было трудно. Он имел такую удивительную способность окружать себя нужными людьми и подбирать им соответствующие позиции, что у него просто не было необходимости находиться там самому день и ночь. Это и был секрет его успеха и его способности находить время для личной жизни». Мой собеседник даже сказал, что встретить Моклера в ближайшем хозяйственном магазине можно было так же часто, как и в офисе. «Ему действительно нравилось заниматься домашней работой, чинить что-то. У него всегда находилось время для такого отдыха». Затем жена моего собеседника добавила: «Когда Колман умер и мы все пошли на похороны, я оглянулась вокруг и поняла, сколько же его окружало любви. Это был человек, который все свое время проводил с людьми, которые любили его, любили то, что они все вместе делали, любили друг друга дома, на работе, в его благотворительной деятельности. Везде».
|
|
|
Тогда я понял одну вещь: в командах руководителей великих компаний всегда было нечто не поддающееся описанию, но явно отличающее их от других. Завершая интервью с Джорджем Вайсманом из Philip Morris, я сказал: «То, как вы описываете вашу работу в компании, похоже на историю любви». Он хмыкнул и ответил: «Да, если не считать мою жену, то это действительно была самая сильная страсть моей жизни. Не думаю, что многие поймут то, о чем я говорю, но мои коллеги поняли бы». Вайсман и многие другие руководители из его команды имели кабинеты в компании и регулярно приходили на работу даже после того, как формально вышли на пенсию. Один коридор в головном офисе компании называется «Холл волшебников бывшего города»[143][144]. Это коридор, по которому Вайсман, Калман, Максвелл и другие продолжают приходить в свои офисы просто потому, что им нравится проводить время друг с другом. Аналогично Дик Апперт из Kimberly-Clark сказал в беседе с нами: «Никто никогда за 41 год моей работы в компании не сказал мне недоброго слова. Я благословляю тот день, когда меня наняли на работу, потому что я работал с замечательными людьми. Хорошими, очень хорошими людьми, которые всегда уважали друг друга»[145].
Члены управленческих команд великих компаний остаются друзьями на всю жизнь. Очень часто они поддерживают контакты друг с другом спустя годы или даже десятилетия с того времени, когда работали вместе. Их рассказы о переходном периоде удивительны, потому что очевидно, что, как бы трудно им ни приходилось, им это нравилось. Им нравилось работать друг с другом, и они не могли дождаться того момента, когда встретятся снова. Многие менеджеры назвали годы перехода от хорошего к великому лучшими годами своей жизни. Они не просто уважали друг друга – они стали соратниками, братьями по оружию.
Верность принципу «сначала кто», возможно, то самое звено, которое соединяет великую компанию и великую жизнь. Не важно, чего мы смогли добиться в жизни, но если мы проводим б о льшую часть своего времени с людьми, которых не любим и не уважаем, у нас, возможно, далеко не лучшая жизнь. Если же б о льшую часть времени мы проводим с людьми, которых любим и уважаем, с людьми, которых желаем видеть вокруг себя и которые никогда нас не разочаруют, у нас наверняка замечательная жизнь, вне зависимости от того, чем мы занимаемся. Руководители великих компаний, которых мы интервьюировали, без сомнения, любили то, чем они занимались, в основном и потому, что любили тех, с кем они это делали.
|
|
|
Основные выводы
• Руководители великих компаний начали преобразования с того, что набрали нужных команде людей (и избавились от людей ненужных), и только потом решили, куда они поплывут.
• Основная идея этой главы – это не только вывод, что «кадры решают все». Основная идея в том, что вопрос кто? важнее вопроса что?, важнее в и дения, стратегии, организационной структуры, тактики. «Сначала кто, затем что» – это твердый принцип, которому неизменно следовали руководители великих компаний.
• Компании, которые мы использовали для сравнения, часто следовали модели «Гений с 1000 помощников», в которой талантливый руководитель вырабатывает в и дение того, что должно быть сделано, а потом набирает команду способных помощников, которые претворяют это в и дение в жизнь. Эта модель перестает работать, как только «гений» уходит.
• Руководители великих компаний строги, но не жестоки в принятии решений относительно персонала. В своей деятельности они не опираются на сокращения и реструктуризацию, чтобы добиться результатов. Компании прямого сравнения гораздо чаще прибегают к сокращениям.
• Мы выдвинули три принципа, которые помогают быть строгим в кадровых вопросах.
– Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать. Следствие: наиболее сдерживающий ваш рост фактор – это ваша неспособность привлечь достаточное количество нужных специалистов.
– Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, действуйте. Следствие: удостоверьтесь сначала, что человек не оказался «не на своем месте».
– Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольшихпроблем. Следствие: если вы хотите «продать» ваши проблемы, не продавайте вместе с ними ваших лучших людей.
• Управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения, но действующих единой командой при его осуществлении, невзирая на личные амбиции.
Неожиданные выводы
• Мы не обнаружили взаимосвязи между оплатой труда руководителей и результатами, которых добиваются компании. Вознаграждение служит не тому, чтобы заставить неправильных людей делать правильные вещи, но тому, чтобы привлечь и удержать достойнейших. Старый трюизм «люди – ваш основной ресурс» неверен. Не просто люди, а подходящие люди – ваш основной ресурс.
• Подходит ли вам человек – вопрос скорее его характера и способностей, а не знаний, опыта или образования.
Глава 4
|
|
|
