 |
Глава 2. Организация управленческого учета по центрам ответственности.
|
|
|
|
2.1.Организационная структура как основа формирования учета по центрам ответственности…………………………………………………………..15
2.2. Формирование показателей центров ответственности……………..17
2.3. Учет и распределение затрат центров ответственности……………22
Глава 3. Практическая часть…………………………………………….28
Заключение……………………………………………………………………..31
Список использованных источников…………………………..…..33
ВВЕДЕНИЕ
Важным моментом в развитии калькуляционного учета можно считать организацию учета затрат в разрезе центров ответственности. Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учета «Стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию американским ученым Дж. Хиггинсом концепции учета затрат по центрам ответственности. Обосновывая необходимость организации такой системы учета в 1952 г., он писал, что учет по центрам ответственности — это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило: каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.
Учет по центрам ответственности, разработанный как поведенческий учет, являлся одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. Выделение центров ответственности позволяло существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и управления.
|
|
|
Актуальность данной работы в том, что на сегодняшний день перед многими организациями стоит задача рационального использования затрат, оптимизации их суммы и уровня для достижения предусмотренных объемов прибыли. Необходимость решения данной задачи приводит организации к децентрализации управления, делегированию части общих финансовых управленческих полномочий и ответственности на более низкие уровни управленческой структуры. В связи с чем, для такой организации учета затрат по подразделениям необходимо перестроить организационную структуру в виде совокупности центров ответственности так, чтобы каждый нижний уровень управления был подотчетным верхнему, а совокупность линий ответственности представляла иерархическую структуру соподчинения.
В современных условиях выделение центров ответственности и организация учета по ним на предприятиях позволят существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и управления всей организации в целом.
Таким образом, организация учета по центрам ответственности позволит обеспечить отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах в данных подразделениях и будет нацелена на оценку деятельности отдельных менеджеров и центров ответственности.
Целью курсовой работы является изучение теоретических и организационно-методических положений системы учета и контроля по центрам ответственности в коммерческих организациях применительно к потребностям и специфическим условиям развития экономики в России.
Реализация поставленной цели исследования обусловила необходимость решения следующих задач, определивших структуру курсовой работы:
- проследить эволюцию экономической мысли в области учета и контроля по центрам ответственности за рубежом и в России, выявить этапы их становления и развития;
|
|
|
- определить содержание понятия «центр ответственности»;
- рассмотреть основные виды центров ответственности, определить их цели и задачи;
- раскрыть сущность организации учета и контроля по центрам ответственности.
Изложение материала разбито на три главы - в первой дается общая характеристика центров ответственности и их классификация, во второй главе – организация учета и контроля по центрам ответственности, а именно формирование показателей, учет и распределение затрат по центрам ответственности, и в третьей главе проводится решение практической задачи.
Предметом работы является комплекс теоретических и организационно-методических вопросов учета и контроля по центрам ответственности хозяйствующих субъектов, связанных с обоснованием сущности и классификации центров ответственности, особенностями их выделения на основе организационной структуры, построением системы учета по центрам ответственности.
При написании данной курсовой работы было использовано множество источников, включая законодательную и нормативную базу, а также ряд книг, учебников и практических пособий, затрагивающих вопросы организации учета затрат по центрам ответственности.
Глава 1. Понятие центров ответственности
1.1. Цели и задачи центров ответственности
Учет затрат по центрам ответственности в зарубежных странах начал формироваться еще с древних времен. В России же становление производственного учета происходило намного позже. Исторические предпосылки возникновения учета по центрам ответственности в зарубежной практике и в России можно представить в виде таблицы (Таблица 1[1]).
В таблице 2 кратко рассмотрено становление и развитие учета по центрам ответственности на современном этапе.[2]
Исследование различных подходов к определению понятия «центр ответственности» позволяет сформулировать следующее определение: центр ответственности представляет собой подразделение организации, выделенное на основе ее организационной структуры, в котором контролируется появление затрат, получение доходов, прибыли, осуществление инвестиций, а также определяется степень ответственности определенного физического лица за показатели своей работы.[3]
|
|
|
Для каждого центра ответственности должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться.
Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных об издержках обращения и результатов деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.
С позиции управления деление предприятия на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:
- центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;
- во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;
- в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;
- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;
- для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;
- менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.
Кроме того, при делении предприятия на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.
Смысл создания центров ответственности состоит в более четкой организации контроля и регулировании затрат как функции управления, а также обеспечении четкой персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонения, установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер. [4]
|
|
|
Таким образом, организация учета и контроля затрат по центрам ответственности позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия. Характер разграничения центров затрат зависит от специфики предприятия, уровня организации производства, целей контроля отдельных издержек. Чем выше степень дифференциации центров издержек на предприятии, тем лучше может быть контроль за экономичностью производства и точнее исчисление калькуляции себестоимости продукции.
1.2. Классификация центров ответственности
Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров. При классификации центров ответственности по этому признаку наиболее часто встречается выделение четырех типов центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. Однако некоторые авторы в качестве центров ответственности выделяют также центры капитальных вложений, центры продаж, центры налогов, а также центры контроля и управления. По задачам и функциям центры ответственности обычно рассматриваются как основные и обслуживающие. Схематично классификация центров ответственности представлена на рисунке 1.[5]
Рисунок 1. Разграничение центров ответственности.
Рассмотрим первым центр ответственности, руководитель которого обладает наименьшими (в сравнении с другими видами центров ответственности) управленческими полномочиями и, как следствие, — несет наименьшую ответственность за полученные результаты. Таким центром ответственности является центр затрат, который представляет собой подразделение внутри предприятия, чей руководитель отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более, что во многих случаях измерять эти результаты либо невозможно, либо ненужно.
Другими словами, центром затрат будет являться то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.
|
|
|
Что касается центров доходов, то это центры ответственности, представляющие собой структурные единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности вне их компетенции. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д. Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центров ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты.
Как свидетельствует практика, формирование центров затрат и доходов в наибольшей степени присуще системам управленческого учета современных российских организаций. Однако для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами, оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому в системах управленческого учета и контроля предприятий с развитой рыночной экономикой наиболее часто встречаются центры прибыли и инвестиций.
Центры прибыли как центры ответственности представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это обычно отдельные предприятия в составе объединения, филиала, дочерние организации, торговые представительства, магазины и т.п. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен. Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффективность их работы.
Цель центра прибыли — получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены.
Кроме выделения на предприятии центров прибыли, управленческий учет допускает возможность формирования центров инвестиций. При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.
Центры инвестиций — это экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата.
Долгосрочный характер принимаемых решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних и внутренних факторов деятельности предприятия. Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечить перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию риска принимаемых инвестиционных решений. Таким образом, руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения.
Управление затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. Управляющие центрами распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами, принимают самостоятельные инвестиционные решения.
Выделяют в качестве центров ответственности еще и центр капитальных вложений, а также центр контроля и управления. К центрам капитальных вложений относятся экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах.
Центры контроля и управления определяют как сферу, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.[6]
Обобщая вышесказанное можно сделать вывод о том, что центрами ответственности могут быть и центры затрат, и центры дохода, и центры прибыли, и центры капитальных вложений, и центры инвестиций, и центры продаж, и центры контроля и управления и т.п. Различия лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности. В системе управленческого учета их выделяют в качестве объектов учета с целью большей детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения точности калькулирования. Деление производственных подразделений (цехов, участков) на многие центры затрат обеспечивает более точное распределение косвенных расходов, особенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, и отнесение их на аналитические счета этих центров прямым путем. А это, в свою очередь, создает условия для их прямого отнесения на аналитические счета носителей затрат или более точного распределения по объектам калькулирования.
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
2.1. Организационная структура как основа формирования учета по центрам ответственности
В начале XX в. в западных странах и в 30-х гг. в нашей стране сложился определенный тип организации производства и управления. Суть его заключалась в жесткой централизации всех функций управления, вертикальной организационной структуре, административно-командном методе руководства. Производство территориально и организационно строилось как единая фабрика, управляющий которой лично контролировал все параметры производственного процесса и управлял действиями подчиненных.
Послевоенный период XX в. четко обозначил тенденцию развития крупной промышленности в сторону усложнения организационных структур промышленных компаний и объединений. В результате возникала необходимость в децентрализации управления, то есть в распределении полномочий и обязанностей принимать решения между различными уровнями управления.
Как известно, при децентрализованной системе управления происходит распределение (делегирование) ответственности между менеджерами в части управления, планирования и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которое отвечает данный менеджер. В этих условиях менеджер децентрализованной организации в пределах своих полномочий имеет право самостоятельно, без согласования с высшим руководством, оперативно принимать решения. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятия и способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех сегментов организации.
Исходя из целей функционирования организации, факторов, влияющих на построение учета, принципов выделения подсистем и выбранной структуры подсистемы строится организационная структура управленческого учета. Построение данной структуры реализуется посредством осуществления следующих процедур:
- определяется организационная форма управленческого учета;
- строятся схемы организационной структуры;
- выявляются функции, взаимосвязи с другими подразделениями предприятия;
- составляются должностные инструкции, которые упрощают делегирование полномочий;
- подбираются специалисты соответствующей квалификации, ведется подготовка и переподготовка кадров;
- организуется техническое и финансовое обеспечение, в том числе обеспечение информационными технологиями.
Организационная структура оказывает непосредственное влияние на построение системы финансового и управленческого учета. В соответствии с ней определяются вопросы централизации и децентрализации учета, строятся регистры и рабочий план счетов; выбираются объекты учета и калькулирования. В результате строится система учета по центрам ответственности и именно поэтому, прежде чем проектировать учетные системы, в первую очередь необходимо проанализировать существующую организационную структуру управления и возможное ее развитие.
Организация учета по центрам ответственности включает следующие основные этапы:
1) предварительное выделение центров ответственности;
2) выделение центров технологической ответственности производственных подразделений;
3) выделение центров ответственности с определением вида.
Вся деятельность организации, все ее направления, как основные, так и вспомогательные, должны быть покрыты центрами ответственности, связанными между собой, линиями ответственности и обеспечены необходимой информационной инфраструктурой, основанной на следующих принципах:
1) выбор и утверждение области ответственности каждого центра, подбор показателей, характеризующих задачи и ответственность адекватными количественными величинами;
2) персонификация планово-учетной документации, обеспечивающая локализацию данных о результатах деятельности конкретного центра ответственности;
3) менеджер центра обязан не только предоставлять отчетность о фактических издержках и результатах деятельности, но и составлять сметы на предстоящий период.[7]
Руководствуясь представленными принципами, рассмотрим формирование показателей центров ответственности.
|
|
|
