Формирование показателей центров ответственности.

 

Показатели для каждого центра ответственности выделяются на основании следующих принципов:

- показатели центров ответственности должны детализировать цели, стоящие перед всей организацией, для чего основные цели в количественном выражении необходимо декомпозировать по основным направлениям бизнеса, а затем и по центрам ответственности;

- статьи доходов и расходов должны иметь существенную долю в структуре общих показателей предприятия;

- показатели центров ответственности — статьи доходов и расходов должны находиться в зоне влияния их руководителя.

В зависимости от полномочий центров дохода по формированию цен, системы бонусов и скидок для покупателей, систем расчетов (предоплата, отсрочка платежа и пр.), для центров ответственности в качестве целевых показателей могут быть установлены выручка по отгрузке и по оплате, характеризующие объем реализованной продукции, маржинальная прибыль, дебиторская задолженность и пр.

Целевые показатели выручки устанавливаются в разрезах, определяющих приоритеты организации по объемам продаж и целевым сегментам рынка:

- виды продукции;

- сегменты рынка;

- каналы продвижения.

Для повышения ответственности руководителей за качество продукции и услуг, поставляемых внутри организации, могут применяться механизмы трансфертного ценообразования. Правда, надо заметить, что такой механизм способен эффективно работать только в том случае, если у потребителей услуг будет выбор: приобретать услугу у внешнего или внутреннего поставщика. В данном случае показателем дохода центра ответственности будет стоимость его услуг, рассчитанная по трансфертным ценам.

В некоторых случаях для производственных подразделений в целях повышения качества продукции и удовлетворения требований клиентов могут быть установлены условные показатели дохода — стоимость произведенной продукции по цене возможной реализации. Целью установления подобных показателей является поощрение инициативы по улучшению качественных характеристик продукции и услуг.

Эффективность управления затратами во многом определяется их правильной классификацией на переменные и постоянные и регулируемые и нерегулируемые.

Выделение переменных и постоянных расходов позволяет применить адекватные методы планирования соответствующих затрат, а также провести анализ исполнения целевых показателей с использованием гибкого бюджета.

Выделение регулируемых и нерегулируемых статей затрат позволяет включить в бюджет руководителя центра ответственности только те затраты, на которые он может влиять.

Так расходы по текущему ремонту оборудования подразделения могут производиться в соответствии с планом утвержденных работ службой главного инженера и не будут находиться в зоне влияния начальника производства.

В этом случае в системе калькулирования расходы на ремонт будут включены в затраты подразделения, однако не должны входить в бюджет соответствующего центра ответственности.

Таким образом, классификация затрат для каждого центра ответственности решает следующие основные задачи:

- закрепление персональной ответственности за каждую статью затрат;

- определение методов планирования по статьям:

- определение норм расхода ресурсов по переменным статьям на единицу выпущенной продукции;

- определение норматива в стоимостном выражении по постоянным статьям затрат или иных методов планирования с учетом влияющих факторов.

В некоторых случаях возникают сложности отнесения затрат, когда один и тот же ресурс используется в нескольких центрах ответственности:

- персонал задействован в нескольких центрах ответственности, что потребует более сложной системы учета рабочего времени;

- мероприятия, реализуемые подразделением, одновременно являются деятельностью нескольких центров ответственности при матричной структуре. Например, реализуется проект в рамках программы энергосбережения. Проект является центром ответственности, но при его осуществлении задействованы персонал и материальные ресурсы цехов, на которые распространяется программа. При этом в системе калькулирования затраты будут отнесены на соответствующие цеха. В системе учета по центрам ответственности ресурсы, необходимые для реализации программы, необходимо разделить между бюджетом проекта и бюджетами структурных подразделений.

При формировании показателей центров ответственности могут возникнуть сложности, связанные с тем, что, как правило, ответственными за расход ресурсов являются одни руководители, в то время как за приобретение данных ресурсов (или производство), а значит и за ценовой аспект (себестоимость производимых ресурсов), отвечают другие.

В данном случае используется один из следующих подходов к решению проблемы.

Целью организации является не установление всемирной справедливости, а достижение вполне конкретных стоимостных показателей. Поэтому показателем для центра затрат, занимающегося расходованием ресурсов, выбирают стоимостной показатель, включающих ценовую составляющую. В случае роста цен руководитель центра затрат будет вынужден искать резервы сокращения объема потребления ресурсов в целях исполнения бюджета.

В другом случае для центра ответственности устанавливается стоимостной показатель, но влияние на него ценового фактора исключается на этапе проведения анализа.

Подразделения организации потребляют как внешние ресурсы, так и продукты и услуги, произведенные самостоятельно. При определении методики расчета показателей центров ответственности возникает вопрос о системе распределения затрат в целях контроля за объемом потребления продуктов и услуг, создаваемых внутри организации. Контроль за данными ресурсами часто наиболее важен, поскольку управление внутренними ресурсами позволяет выявлять процессы, являющимися избыточными при формировании добавленной стоимости продукции для потребителя.[8]

Особенности учета затрат по центрам ответственности во многом определяются применяемыми методами учета и распределения затрат.

Директ-костинг — отнесение постоянных затрат организации непосредственно на финансовый результат. Данный метод дает информацию для принятия управленческих решений в отношении ассортимента производимой продукции, работ, услуг, расчета точки безубыточности, прогноза деятельности организации в долгосрочной перспективе. Данный метод является наименее трудоемким.

Стандарт-костинг — учет полных затрат целесообразен как с точки зрения наличия аналитической информации при формировании цен, так и с точки зрения управления затратами подразделений, бизнес-единиц, направлений деятельности. Однако необходимо помнить, что если руководитель подразделения не влияет на размер косвенных затрат, то они не могут быть включены в его бюджет, в то время как могут быть распределены на себестоимость производимой им продукции при калькулировании.

АВС (Activity based costing) — система учета, измеряющая затраты и их изменения по объектам, процессам и ресурсам. АВС-метод является наиболее трудоемким и отличается более точными методами распределения косвенных расходов, требующих детального учета рабочего времени и других используемых ресурсов. Появление метода связано с ростом автоматизации процессов и соответствующим увеличением доли постоянных затрат в структуре себестоимости, что вызывает необходимость применения новых методов управления постоянными затратами.

Таким образом, основными задачами организации могут являться обеспечение конкурентоспособности, достижение определенной доли рынка, уровня рентабельности инвестиций, капитализации компании и пр. Но система управления затратами не должна препятствовать достижению основных целей. Поэтому ставя во главу угла показатели доходов и затрат, нельзя забывать, что задачей менеджера является обеспечить согласованность данных показателей с показателями других областей с целью формирования возможностей и стимулов достижения целей организации.

 

2.3. Учет и распределение затрат центров ответственности

 

Разработка системы учета по центрам ответственности строится в следующей последовательности:

- На первом этапе деятельность организации (или группы организаций) структурируется по направлениям деятельности, для которых устанавливаются целевые показатели — выделяются центры ответственности.

- Затем для каждого выделенного центра ответственности определяется показатель или набор показателей, за которые его руководитель будет нести ответственность.

- Для каждого центра ответственности разрабатывается форма бюджета и определяется алгоритм расчета входящих в него как плановых, так и фактических показателей.

- Устанавливается регламент взаимодействия участников бюджетного процесса на этапах планирования, исполнения, контроля (в т.ч. предварительного), учета и анализа выполнения плановых показателей.

- Производится связь системы мотивации с установленными показателями руководителей центров ответственности.

- Производится внедрение процедур бюджетирования, включая автоматизацию процессов планирования, учета, контроля и анализа.

Каждый, отдельно взятый, центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и имеет вход и выход. Вход: сырье, материалы, полуфабрикаты, часы разных видов труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности — продукция (продукты и услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону, т.е. заказчикам извне. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.        

Хотя ресурсы, используемые для производства, в большинстве своем имеют натурально-вещественную форму, для целей управленческого контроля они должны быть представлены в денежном выражении для объединения физически несхожих элементов ресурсов. Денежное измерение ресурсов, используемых в центре ответственности, является их стоимостью. В дополнение к стоимостной информации используется небухгалтерская информация по таким вопросам, как физическое количество используемых материалов, их качество, а также профессиональный уровень рабочей силы.

Если выходная продукция центра ответственности продается внешним покупателям, бухгалтерский учет измеряет ее в виде дохода. Если же товары или услуги переводятся в другие центры ответственности этой же организации, то измеряться они могут либо в денежной форме, как, например, стоимость переведенных товаров или услуг, либо в не денежной форме — количество штук продукции.[9]

Учет финансовых результатов предприятия неразрывно связан с системой учета затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции (работ, услуг). Нет необходимости доказывать, что система учета затрат на предприятии, особенно работающем в условиях рынка, — это сердце всей системы управления предприятием. Именно здесь собирается вся информация о фактических издержках, а значит, создаются основы для подсчета фактической прибыли. Методика подсчета производственного результата (прибыли или убытка от продажи продукции, работ, услуг) определяется методикой учета затрат и калькулирования себестоимости. Таким образом, в основе решения большого круга управленческих задач лежит именно себестоимость продукции. Эффективность работы организации во многом зависит от информации о формировании себестоимости. Этому способствуют следующие причины:

- затраты на производство продукции являются базой для установления продажной цены;

- информация о себестоимости лежит в основе прогнозирования и управления производством.

Все группировки затрат предназначены для принятия каких-либо решений, но ситуации, возникающие в производстве, не могут быть уложены в типовые системы, поэтому на каждом предприятии, системы учета проектируются с учетом удовлетворения запросов руководителей. Однако при всем их многообразии теорией и практикой выработаны общие подходы к организации учета затрат и калькулирования продукции.       

Бухгалтерская система учета по центрам ответственности обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных управляющих.

Основными принципами, с учетом которых организуется система учета по центрам ответственности  являются:

-определение контролируемых статей затрат и поступлений, при условии, что управляющий подразделения должен отвечать только за те затраты и поступления, которые он может контролировать и на величину которых может оказывать воздействие.

-персонализация учетных документов, т.е. введение в состав реквизитов документа фамилии работника отвечающего за конкретные статьи затрат и поступлений

-обязанность руководителя центра ответственности составлять сметы на определенный период времени и представлять отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе смет.

При этом внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать определенным требованиям: быть достаточно оперативной для оказания влияния на динамику результатов деятельности центров; содержать информацию об отклонениях и предоставлять доступ к этой информации для последующего анализа; отчетность должна соответствовать персональной ответственности управляющего центром за принятие решений в конкретной области.      

Управляющий центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенный срок должен составлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответственности, чтобы иметь возможность на основании этой информации принимать соответствующие управленческие решения.

Для управленческого контроля деятельности центров ответственности можно применить следующие методы: документальный контроль (экономический анализ работы центров ответственности, технико-экономические расчеты, нормативная проверка, формальная проверка) и фактический контроль (проверка реализуемых операций центров ответственности, обследование на месте проверяемой операции центра ответственности, проверка исполнения принятых решений). Схема проведения комплексного управленческого контроля приведена на рисунке 2.[10]

 

 

Рис. 2. Схема проведения комплексного управленческого контроля

 

Для измерения переданной другим центрам ответственности продукции используются трансфертные цены. Трансфертная цена — это условная цена, используемая для определения стоимости продукции, передаваемой одним центром ответственности другому внутри предприятия. На основе трансфертных цен производятся расчеты между отделениями.
В идеале трансфертная цена должна позволять менеджеру подразделения принять решение, оптимальное для организации в целом. Два специфичных критерия позволяют остановиться на правильном выборе метода: обеспечение соответствия целей и удовлетворение при ее достижении.  

Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в виде результативности и эффективности работы центра ответственности. Под результативностью мы понимаем то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, т.е. в какой мере он достигает желаемых или планируемых результатов. Эффективность же используется в инженерном смысле, т.е. количество единиц на выходе на каждую единицу входа. Эффективная деятельность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании элементов входа, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования элементов входа.[11]

Результативность всегда присуща целям организации; эффективность же — нет. Эффективный центр ответственности — это такой центр, который выпускает продукцию с наименьшими затратами ресурсов. Однако если этот выпуск не совпадает с целями организации, тогда этот центр неэффективен.

Таким образом, организация учета производственных затрат на предприятии будет эффективной, если:

1) будет выполняться сама концепция учета затрат по центрам ответственности, т.е. ответственность будет закреплена за конкретным лицом;

2) контроль будет оперативным, что позволит выявлять, устранять возникающие в процессе осуществления деятельности отклонения.

 

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Задача 1

ЗАО «Индустрия Строительства Связи» занимается сооружением объектов связи. Организационная структура этой организации представлена двумя производственными подразделениями (строительно-монтажное управление и линейно-кабельный отдел) и тремя непроизводственными подразделениями (договорный отдел, отдел подготовки производства и управление механизации).

 

Центр ответственности	Затраты, руб.
Договорный отдел (ДО)	35 000
Отдел подготовки производства (ОПП)	54 000
Управление механизации (УМ)	98 000
Строительно-монтажное управление (СМУ)	135 000
Линейно-кабельный отдел (ЛКО)	178 000
Итого	500 000

Требуется:

Распределить затраты непроизводственных подразделений между производственными секторами:

1) методом прямого распределения,

2) методом пошагового распределения,

3) методом взаимного распределения затрат (двусторонним).

При распределении затрат прямым методом за базу распределения принять выручку производственных подразделений, считая, что доля СМУ в общей выручке организации составляет 40 %, а ЛКО – 60 %.

При распределении затрат пошаговым методом исходить из следующего. Услуги договорного отдела потребляются как производственными подразделениями (СМУ и ЛКО), так и ОПП и УМ; услуги ОПП потребляются производственными подразделениями и УМ, а услуги УМ – производственными подразделениями. В процессе распределения использовать следующую информацию:

- численность работающих в договорном отделе и отделе подготовки производства – по 10 чел., а в управлении механизации – 20 чел., в строительно-монтажном управлении – 30 чел. и в линейно-кабельном отделе – 40 чел.;

- потребности в комплектах разрешительной документации на производство работ, подготавливаемых ОПП: УМ – 10 комплектов, СМУ – 40 комплектов, ЛКО - 50 комплектов;

- количество выходов машин: для СМУ – 20, для ЛКО – 30.

При распределении затрат двусторонним методом договорной отдел и отдел подготовки производства объединить в одно подразделение – отдел документированного обеспечения.

РЕШЕНИЕ

1) Метод прямого распределения затрат.

 

Показатели	Основные ЦО		Итого
	СМУ	ЛКО
Прямые затраты Доля выручки Распределение затрат: ДО ОПП УМ Всего:	135000 40%   14000 21600 39200 209800	178000 60%   21000 32400 58800 290200	313000 100%   35000 54000 98000 500000

 

2) Метод пошагового распределения затрат.

 

СП	Затраты	ДО	Промеж. расчеты	ОПП	Промеж. расчеты	УМ	Общие затраты
ДО ОПП УМ СМУ ЛКО Итого:	35000 54000 98000 135000 178000 500000	(35000) 3500 7000 10500 14000	- 57500 105000 145500 192000 500000	- (57500) 5750 23000 28750	- 110750 168500 220750 500000	(110750) 44300 66450	212800 287200 500000

Шаг 1: Распределяются затраты договорного отдела. База распределения – численность работников в центрах ответственности. Исходя из численности работающих в центрах ответственности получаем соотношение 10:20:30:40 или 1:2:3:4. Всего частей 10. Делим затраты ДО на 10 частей. 35000/10=3500. Затем 3500 умножаем на полученные части для каждого подразделения и прибавляем к затратам.

Шаг 2: Распределяются затраты отдела подготовки производства. База распределения – потребности в комплектах разрешительной документации на производство работ, подготовленных ОПП. Получаем соотношение 10:40:50 или 1:4:5. Всего частей 10. Делим затраты ОПП на 10 частей. 57500:10=5750. Затем умножаем полученные части отдельно для каждого подразделения и прибавляем к затратам.

Шаг 3:Распределяются затраты Управления механизации. База распределения – количество выходов машин. Получаем соотношение 20:30 или 2:3. Всего 5 частей. Делим затраты УМ на 5 частей и умножаем полученные части для каждого подразделения. Получаем итоговые данные распределения.

3) Метод взаимного распределения затрат.

Расчет соотношения между сегментами

 

Центры, оказывающие услуги	Центры, потребляющие услуги				Итого
	ОДО	УМ	СМУ	ЛКО
УМ: Прямые затраты, у. е. Доля прямых затрат в общей их сумме,% ОДО: Прямые затраты, у. е. Доля прямых затрат в общей их сумме,%	89000   22%   -   -	-   -   98000   24%	135000   34%   135000   33%	178000   44%   178000   43%	402000   100%   411000   100%

Составляем систему уравнений:

Где А-скорректированные затраты УМ, К- скорректированные затраты ОДО.

Решаем эту систему уравнений методом подстановки:

К=89000+0,22*(98000+0,24к);

К=89000+21560+0,0528К;

0,9472К=110560;

К=116723 у. е.;

Тогда А=98000+0.24*116723=126013 у. е.

Результаты распределения затрат непроизводственных сегментов двухсторонним методом, у. е.

 

Распределение затрат непроизводственных подразделений	Производственные Центры ответственности		Итого
	СМУ	ЛКО
ОДО: 116723*0,33 116723*0,43 УМ: 126013*0,34 126013*0,44 Всего распределено Прямые затраты	38518,59 -   42844,41 - 81363 135000	- 50190,89   - 55445,71 105637 178000	- -   - - 187000 313000
Итого затрат	216363	283637	500000

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Получение необходимой информации для управления и применение эффективных методик и приемов для ее обобщения и анализа возможно на основе организации учета по центрам ответственности. В настоящее время учет по центрам затрат становится для многих предприятий необходимостью и является эффективным инструментом управления затратами. Организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

Центрами ответственности могут быть и центры затрат, и центры дохода, и центры прибыли, и центры капитальных вложений, и центры инвестиций, и центры продаж, и центры контроля и управления и т.п. Различия лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности.

При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

Организация учета и контроля затрат по центрам позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.

Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в виде результативности и эффективности работы центра ответственности.

Из изученного материала следует, что организация учета затрат будет эффективна, если:

1) будет выполняться сама концепция учета затрат по центрам ответственности, т.е. ответственность будет закреплена за конкретным лицом;

2) контроль будет оперативным, что позволит выявлять, устранять возникающие в процессе осуществления деятельности отклонения.

Следовательно, организация учета и контроля затрат по центрам ответственности позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Адамов Н., Еремин И. Учет по центрам финансовой ответственности //Финансовая газета. - 2008. - № 2. С. 10-13.

2.   Албегова И.А. Организация учета по центрам ответственности //Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №7. С. 25-29.

3. Аткинсон и др. Управленческий учет, 3-е издание.: Перевод с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. – 864 с.

4. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. – М.:Омега-Л, 2007. – 570 с.

5. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник. – М: Экономистъ,  2007. – 618 с.

6. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат//Бухгалтерский учет. -  2008. - № 5. С 56-58.

7. Керимов В.Э. Организация управленческого учета на производственных предприятиях //Аудит и финансовый анализ. - 2007. - №3/ www.cfin.ru/press/afa/2007-3/21_ker.shtml.

8. Костромина Д. В. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // Финансовый менеджмент. – 2006. – № 4 /http://www.finman.ru/articles/2006/4/2303.html.

9. Макарова К.С. Учет затрат по центрам ответственности и местам их возникновения в мебельном производстве // Управленческий учет. - 2009. -  №3. С. 74.

10. Миславский А.В. Центры финансовой ответственности // Двойная запись. - 2006. - №10/ http://www.cfin.ru/management/finance/budget/cfo.shtml.

11. Мишин Ю.А. Система управленческого учета на современном предприятии //Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №3/ http://www.cfin.ru/press/management/2008-3/12.shtml.

12. Филиппович И.С. Организация управленческого учета по центрам финансовой ответственности //Экономика и жизнь. - 2006. - №9/ http://www.cfin.ru/management/finance/budget/cfo_accounting.shtml.

13. Черных И.Н. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2010/ http://www.e-college.ru/xbooks/xbook071/book/index/index.html?go=part-008*page.htm.

14. Щиборщ К.В. Учет по центрам ответственности как основа системы материального стимулирования на предприятии //Менеджмент в России и за рубежом. -   2007. - №6/ http://www.cfin.ru/press/management/2007-6/05.shtml.

15.  www.cfin.ru. Машкова Д.. Финансовая структура и центры финансовой ответственности. 06.04.2009.

16. www.cfin.ru. Ткачук Е.В. Как правильно разработать систему учета по центрам ответственности. 25.06.2007.

17. auditr.ru

 

 

[1] Черных И.Н. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2010/ http://www.e-college.ru/xbooks/xbook071/book/index/index.html?go=part-008*page.htm.

 

 

[2] Черных И.Н. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2010/ http://www.e-college.ru/xbooks/xbook071/book/index/index.html?go=part-008*page.htm.

 

 

[3] Макарова К.С. Учет затрат по центрам ответственности и местам их возникновения в мебельном производстве // Управленческий учет. – 2009. -  №3. С. 74.

 

 

[4] Черных И.Н. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2010/ http://www.e-college.ru/xbooks/xbook071/book/index/index.html?go=part-008*page.htm.

 

 

[5] Мишин Ю.А. Система управленческого учета на современном предприятии //Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №3/ http://www.cfin.ru/press/management/2008-3/12.shtml.

 

[6] Адамов Н., Еремин И. Учет по центрам финансовой ответственности //Финансовая газета. - 2008. - № 2. С. 10.

 

 

[7]  www.cfin.ru. Машкова Д.. Финансовая структура и центры финансовой ответственности. 06.04.2009.

 

[8] www.cfin.ru. Ткачук Е.В. Как правильно разработать систему учета по центрам ответственности. 25.06.2007.

 

[9] Керимов В.Э. Организация управленческого учета на производственных предприятиях //Аудит и финансовый анализ. – 2007. - №3/ www.cfin.ru/press/afa/2007-3/21_ker.shtml.

 

[10] Черных И.Н. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2010/ http://www.e-college.ru/xbooks/xbook071/book/index/index.html?go=part-008*page.htm.

[11] Албегова И.А. Организация учета по центрам ответственности //Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №7. С. 25.

⇐ Предыдущая12

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: