Раскройте сущность, причины и функции конфликтов, охарактеризуйте стратегии управления конфликтами в организации.

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, котрые могут быть определенными людьми и группами лиц. Каждая из сторон, преследуя свою цель, имеет свою точку зрения по вопросу и старается сделать так, чтобы ее точка зрения была принята. Понятие конфликта чаще всего ассоциируют как какое-то негативное происшедствие, как то: агрессия, споры, враждебность, война и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт есть явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует необходимо разрешать, как он только проявиться. Такое же отношение к конфликту прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Данные учения в основном опираются на определение задач, процедур, правил и взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы вполне могут противостоять появлению конфликтов, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. В учении “школы человеческих отношений” также бытует мнение, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали появление противоречий между целями отдельное личности и организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами персонала. Однако они рассматривали это как неэффективную деятельность организации и плохое управление. По их мнению, хорошие взаимоотношения могут вполне предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и даже могут быть желательны. Они не всегда носят положительный характер, но во многих случаях конфликты позволяет выявить разнообразие точек зрения, выдает дополнительную информацию, помогает выявить большее число проблем или альтернатив и т.д. Это делает процесс принятия решений более эффективным, а также дает возможность людям проявить свою инициативу, выразить свои мысли, тем самым удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Также конфликт может способствовать эффективному исполнению планов, стратегий и проектов, поскольку могут возникать в течение всего периода до времени их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным, то есть вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, то есть приводит к негативным последствиям. Так, как конфликт себя проявит в основном зависит от того, как эффективно им управляют. Каждый конфликт происходит по определенной причине. Причин возникновения конфликтов в фирме несколько. Назовем только основные из них. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, и руководство должно решить как наиболее эффективно распределить имеющиеся и финансы между различными группами. Выделение большей части данных ресурсов определенному руководителю, подчиненному или группе приводит к тому, что другие получат меньшую долю. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависит в выполнения задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного отдела объясняет низкую производительность за счет того, что ремонтная служба не справляется с обслуживанием техники. Ремонтная служба в свою очередь ссылается на кадровый отдел, что не привлекла дополнительной рабочей силы. Конфликты такого рода часто возникают фирмах с матричной системой организации, где принцип единоначалия специально нарушен, а также и в сфункциональной стрруктурой, где каждая крупная функция уделяет в соновном свое внимание на собственную специализацию. Различие в целях. Преследование собственных целей в ущерб другим. На фирме проявление конфликта возрастает со специализацией отдельных подразделений, где обособленные подразделения могут сами формулировать свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Различие в представлениях и ценностях. Представление о какой-либо ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Люди могуг расматривать только те взгляды, которые, по их мнению, выгодны для их группыи своим личным потребностям, не желая взглянуть объективно на всю ситуацию. Различие в ценностях является довольно частой причиной для конфликта.То что одному человеку кажется вполне естественным и даже положительным, с точки зрения другого может казаться очень даже негативным. Высокообразованный персонал отдела ценит свободу и незвисимость, когда как их начальник счтает, что он должен пристально контролировать работу своих подчинненых, ставить их в дисциплинарные рамки. Данное различие в ценностях может вызвать конфликт. Различие в манере поведения и жизненом опыте. Люди, которые проявляют агрессивность, враждебность, готовность оспаривать каждое слово, создают вокруг себя негативную атмосферу. Также исследования показали, что различие в ценностях, образовании, стаже, возрасте и жизненном опыте уменьшают взаимопонимание. Неудовлетворительные коммуникации. Недопонимание друг друга, неспособность или нежелание донести свою точку зрения до оппонента или понять доводы другой стороны, может являться причиной конфликта. На фирме — неспособность четко разграничить должностные обязанности и функции сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе и т.д., может привести к конфликту. Существует четыре основных типов конфликта: личностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгруповой конфликт. Личностный или внутриличностный конфликт. Он как и все конфликты может принимать различные формы проявления, но характерной чертой этого конфликта являетсяв том, что возникает противоречие внутри человека, личности. Например ситуация, в которой менеджер должен провести сокращение. Возможно, возникновение конфликта, в котором менеджер будет разрываться между попытками удовлетворить потребности организации в большей эффективнности работы и огорчениями, причиняемым людям, с которыми он были связаны по работе и которые были преданы ему. Или ситуация, в которой служащий вынужден работать сверхурочно, когда как его личные потребности заключаются совсем в другом. Самая распространенная форма личного конфликта является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются различные требования по поводу того, каким должен быть результат выполненой работы. Например, заведующий секцией в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе и занимался покупателями, а через некоторое время высказывает недовольство по поводу того, что продавец слишком много уделяет внимание покупателям, вместо того, чтобы пополнять отдел товарами. Продавец воспринимает данные указания как противоречащие друг другу. Аналогичная ситуация, в которой руководителю производственного отдела дается указание от непосредственного начальства, чтобы он наращивал выпуск продукции. И в тоже время руководитель по качеству требует повышение качества продукции путем замедления процесса производства. В первом случае конфликт возникает в результате противоречивых требований по отношению к одному и тому же лицу, а во втором случае — из-за того, что отсутствует четкий принцип единоначальства. Межличностный конфликт. Возможнно самый распространенный вид конфликта. Возникает он между служащими, одиннаковыми по своему положению и имеющими равные права. Это может быть и борьба ответсвенных руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, где каждый из них старается,чтобы вышестоящее начальство выделило эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Другой пример, когда два менеджера фирмы имеют различные точки зрения на тему выхода из конфликта, и каждый старается убедить начальство в правильности своего вывода. Межличностный конфликт может возникать и как противоречность или несовместимость личностей, где люди с различными характерами, взглядами и ценностями, которые не в состоянии ладить друг с другом. Например, начальник придирается к своему подчиненому не по поводу его работы, а по то му, что данная личность вызывает у него негативное отношение. Конфликт между личностью и группой. Конфликт который возникает, когда позиция определенного человека отличается от позиции группы. Например, рабочий цеха хочет побольше заработать, работая внеурочно или перевыполняя ежедневную норму, коллектив рассматривает это чрезмерное усердие как негативное поведение. Или ситуация, когда решение, принятое большинством, отвергается какой-нибудь определенной личностью, может быть причиной конфликта. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных отношений, когда начальник предпринимает дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными у подчиненных. Негативными последствиями может быть определенно изменение отношения к руководству и, возможно, снижение производительности труда.

Конфликт происходит по определенной схеме. На определенном этапе конфликта можно избежать, руководствуясь разумом, четко, объективно рассмотрев ситуцию, выяснить, что возможно данный конфликт не стоит тех затрат, который он может принести при своем развитие.Но этого присходит не часто. Обычно человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться цели. Настоящий конфликт часто проявляется в попытках навязать свою точку зрения, показать, почему он не прав, когда как его точка зрения является верной. Следующая ступень конфликта — это управление им.Существует несколько способов разрешения конфликтов, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Структурных методов всего четыре: это разъяснение требований к работе, т.е. разяснить каждому свою цель, систему полномочий и ответсвенности, иными словами поставить каждого на свое место. Использование координационных и интеграционных механизмов, упрощенно говоря, обратиться к общему начальству за решением данной проблемы. Общеорганизационные комплесные цели, смысл которой приводится к тому, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели. И система вознаграждений, люди, которые вносят вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к проблеме более комплесно, должны поощряться. Известны пять методов межличностного разрешения конфликтов. Уклонение, гда сторона старается уйти от конфликта. Сглаживание, убеждают, смягчают конфликт. Принуждение, эффективен в ситуациях, гда руководство имеет сильную позицию, но данный спосод подавляет инициативу персонала, что негативно отражается на дальнейшей работе. Компромисс, Принятие точки зрения другой стороны до некоторой степени. Этот способ сводит к минимуму недоброжелательности и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению сторон. И, наконец, последнее — решение проблемы, который заключается в рассмотрении всех точек зрения, причин конфликта и вывод курса действий, приемлемый для всех сторон. Данный способ наиболее выгодный, поскольку позволяет расширить объем поступающей информации и мнений, поощряет инициативу, позволяет выбрать наиболее оптимальный курс. И, последнее, расмотрим какие могут быть последствия конфликта. Как уже говорилось в зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут быть функционалльные и дисфункциональные, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит некоторые причины или создаст их. Положительные, функциональные последствия конфликтов заключаются в:1. проблема может быть решена к удовлетворению обеих сторон; 2.Сводит к минимуму негативное отношение друг к другу сторон, облегчает процесс принятия решений: 3. стороны будут более расположены к сотрудничеству в дальнейшем; 4.У меньшает возможность групового мышление и синдрому покорности, когда подчиненые не выссказывают идей, которые по их мнению, противоречат мнению руководства. 5. Способствует проявлению инициативе персонала на нахождение дополнительных идей и точек зрения на ситуации,позволяющих лучше понять проблемы. Все это может улучшить качество принятия решений; 6. Можно проработки возможных проблем до того, как они себя проявят. При неэффективном способе управлением конфликтом мугут образоваться дисфункциональные последствия, т.е. условия, которыее мешают достижению целей. 1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и уменьшение производительности: 2. Меньшая степень сотрудничества в целом: 3. Сильная преданность к группе и непродуктивная конкуренция с другими группами: 4. Представление об другой стороне, как о враге; 5. Сворачивание общения и взаимодействия между конфликтующими сторонами. 6. Развитие процесса враждебности по мере уменьшения взаимодействия и общения; 7. Смещение акцента на удовлетворение собственных амбиций, чем на решение реальной проблемы.

Конфликт - отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. (+):помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от эффективности управления им. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Типы конфликтов:

1. Внутри личностный конфликт, (ролевой конфликт): когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт (самый распространённый): борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

3. Межличностный конфликт (столкновение личностей): люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

4. Конфликт между личностью и группой: личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.

5. Межгрупповой конфликт - организация состоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.

Управление конфликтной ситуацией.

1. Структурные методы:

Разъяснение требований к работе руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы - Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Общеорганизационные комплексные цели - эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений - вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов:

Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта..

Сглаживание - человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. эффективен если руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс - характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.