Методические рекомендации по выполнению

1. Ответ на данный вопрос должен содержать описание процесса аттестации персонала. Какими бывают цели проведения аттестации? Из чего складываются затраты на проведение аттестации? Как взаимодействуют руководители со службой управления персоналом при подготовке и проведении аттестации? Опишите методы проведения аттестации.

2. Отвечая на этот вопрос, расскажите как проводится аттестация в Вашей или любой конкретной организации. Что бы Вы смогли предложить по совершенствованию проведения данной процедуры? В качестве примера приводится описание оценки деятельности персонала в компании “ВИП-СИСТЕМЫ”.

Руководство компании "ВИП-системы" пришло к выводу, что имеет смысл провести аттестацию персонала. Дело было в ноябре, аттестацию планировалось провести до конца года. Одной из целей аттестации было определить, насколько существующая система вознаграждения соответствует деятельности сотрудников. После обсуждения целей аттестации с консультантом, анализа имеющейся информации, документов, истории и особенностей компании был взят "тайм-аут". Разумная частная компания не может себе позволить принимать поспешные решения, а поспешность в отношении аттестации чревата не только материальными, но и моральными потерями.

В первую очередь при подготовке к аттестации необходимо оценить текущую ситуации в компании и понять, как построить процедуру, чтобы она принесла реальную пользу.

Описание ситуации. Компания "ВИП-Системы" шесть лет работает на строительном рынке. Несмотря на то, что в компании работает всего около двадцати человек, деятельность диверсифицирована. Это предъявляет высокие требования не только к квалификации специалистов и умению работать с клиентами, но и к внутренней организации работы. В течение последних двух лет в компании отмечался значительный рост объемов работ, появились новые направления и новые должности. Это привело к тому, что существующие должностные инструкции частично устарели. А ведь должностные инструкции - это и есть описание предъявляемых требований к работникам, и оцениваться во время аттестации будет выполнение этих требований. Следовательно, прежде чем говорить об оценке сотрудников, надо определиться с критериями этой оценки, т. е. поставленными задачами и стандартами их выполнения.

В клиентоориентированной компании, специализирующейся на работе со сложными техническими продуктами и услугами, расхожая фраза о том, что люди -- основной капитал компании, приобретает экономический смысл. Невозможно в одночасье найти квалифицированного специалиста, знающего в тонкостях специфику продукции и установившего долгосрочные отношения с клиентами. Таких специалистов месяцами "выращивают", а потом развивают и сохраняют. Любое непродуманное действие по отношению к персоналу может привести к снижению эффективности работы и появлению текучести кадров. В компании "ВИП-Системы" сложилась атмосфера открытости, взаимопонимания и взаимного уважения друг к другу. При реализации проекта аттестации необходимо не только не испугать персонал возможными переменами, но и вовлечь его в работу. Вовлеченность и получение обратной связи позволяют повысить мотивацию и собрать ценнейшую информацию о работе и путях ее улучшения.

В компании существует система еженедельной отчетности и ежемесячных собеседований с сотрудниками о достигнутых результатах, возникающих трудностях, планах на будущее. Люди знают, чего ждет от них компания, и доносят свои по- желания до руководства. Аттестация не должна дублировать сложившуюся систему регулярной оценки и получения об- ратной связи. Задача аттестации - рассмотреть результаты работы за длительный период, обратить основное внимание не на тактические, а на стратегические вопросы и зафиксировать в письменном виде достигнутые договоренности.

Пересмотр целей аттестации и названия процедуры. С учетом ситуации в компании и задач, стоящих перед руководством, цель аттестации была переформулирована следующим образом: "Регулярно оценивать деятельность сотрудников с тем, чтобы и сотрудники, и их руководители лучше понимали сильные и слабые стороны работы, пути повышения эффективности работы". Отказ от изначальной административной цели понятен - уровень оплаты труда не определяется вовремя аттестации, а лишь корректируется. А негативные психологические моменты, возникающие при административном подходе к аттестации, могут перечеркнуть ее положительные результаты. Более того, было решено отказаться от самого пугающего названия "аттестация" и назвать процедуру "Оценка деятельности".

Подготовительный период. Основная нагрузка при проведении аттестации приходится на подготовительный период. После того как поставлена цель, важно определиться с критериями оценки, разработать "документальное" сопровождение, подготовить персонал, выбрать правильное время. Поскольку при анализе ситуации выявилась потребность в корректировке должностных обязанностей, было принято решение перед началом аттестации провести анализ работ. И сотрудники, и руководство компании договорились о "правилах игры", т. е. о тех требованиях, которые необходимо выполнять и выполнение которых впоследствии будет оцениваться.

Для проведения и анализа работ, и оценки деятельности необходимо выбрать "правильное время". Ведь не компания существует для выполнения процедур, а процедуры, в том числе анализ работ и аттестация, разрабатываются для повышения эффективности деятельности организации. В компаниях, связанных со строительным бизнесом, пик загруженности приходится на весну, лето и осень. Анализ работ был проведен в марте, а оценку деятельности отложили на конец года, когда есть возможность затратить время и силы, не нанося ущерба производственному процессу. Так и получилась аттестация длиною в год.

К моменту проведения оценки деятельности и руководство, и сотрудники понимали, что именно и как будет оцениваться. Оставалось зафиксировать это в письменном виде. Были разработаны положение об оценке деятельности и оценочные листы. Оценочные листы включали наиболее важные для компании критерии деятельности и поведения. Был выбран рейтинговый метод, при этом выставлялись не баллы, а буквы - "А", "В", "С", "О", "Е", чтобы избежать негативного восприятия средней оценки (появления слова "троечник"). Отметим, что средняя оценка - это норма, ив организации с правильной расстановкой персонала большинство должно получить именно среднюю оценку. Было выбрано 18 критериев; в оценочном листе, чтобы достичь единого понимания, давалось краткое объяснение каждого критерия. Дополнительно для руководителей направлений был добавлен метод управления по целям, т. е. в оценочный лист было включено описание тех целей и задач, которые были ранее и степень их достижения, и отведены графы для описания целей и задач на последующий период.

Специальный раздел оценочного листа отводился плану личного развития сотрудника (то, что необходимо для лучшего выполнения работы) и его стремлениям и ожиданиям (то, чем бы он хотел заниматься в компании в перспективе помимо основных производственных обязанностей). И, естественно, было оставлено место для дополнительных комментариев работника и руководителя и место для подписи.

Далее следовало подготовить сотрудников к оценке деятельности, разъяснить им процедуру и добиться позитивного отношения. Не верьте тому, кто скажет, что аттестация может пройти без опасений со стороны персонала. Даже отличники волнуются перед экзаменом. А оценка деятельности, которая проводится в первый раз, пугает не только фактом оценки, но и новизной. Забегая вперед, скажем, что первый оцениваемый все-таки очень волновался (впрочем, волнение быстро прошло, когда начался конструктивный диалог).

Чтобы снизить напряженность, за неделю до начала процедуры оценки деятельности сотрудникам были выданы положение об оценке деятельности и оценочные листы (незаполненные, для ознакомления). Мы обсуждали, стоит ли заранее выдать листы с оценками, как это рекомендовано в теории. Поскольку в коллективе отношения дружеские, стало понятно, что сотрудники начнут обмениваться мнениями и показывать друг другу свои оценки. А далее возможны ненужные обсуждения и недовольство тем, что не все оценки одинаковы. Чтобы не получилось яблоко раздора, от идеи предварительного ознакомления решили отказаться. Да и как написано в положении, "заполнение оценочных листов не являются целью оценки деятельности персонала; они служат для содействия проведению структурированного собеседования и хранения информации о достигнутых договоренностях". Важны не столько полученные оценки, сколько диалог между руководителем и сотрудником.

Сотрудникам были разъяснены цели и процедура оценки деятельности. Подчеркнуто, что никаких административных и карательных мер по итогам принято не будет. Было отмечено, что нормальной оценкой, на которую ориентируется руководитель, является "С". График собеседований был определен заранее.

Оценка деятельности. Процедура была организована следующим образом: генеральный директор беседовала с сотрудниками в присутствии консультанта. Обычно присутствие постороннего человека делает беседу менее откровенной. Однако поскольку консультант и раньше работала с компанией, у сотрудников не возникало барьера. Целью присутствия консультанта было дать оценку со стороны и, не вмешиваясь в собеседование, после его окончания дать обратную связь генеральному директору

Каждому сотруднику объяснялось, какую оценку работы в соответствии с критериями он получил и почему, особое внимание обращалось на достижения. Если речь заходила о недостатках, шло обсуждение их причин и совместный поиск путей преодоления недостатков. Каждому оцениваемому была дана возможность высказать свои пожелания и предложения. Активно использовалась техника интервью, т. е. руководитель задавал вопросы и слушал, после чего вырабатывалось совместное решение. Речь шла не о текущих задачах, хотя, конечно, и они затрагивались, а о направлениях развития. Конструктивный и доброжелательный характер разговора способствовал тому, что сотрудники открыто говорили о том, что они считают своими недостаточно сильными сторонами.

Многие отмечали потребность в обучении, причем конкретизировалось, какое именно обучение необходимо, когда и как его лучше организовать. В первую очередь рассматривалось углубленное обучение по различным видам оборудования и инструментов. Некоторые сотрудники проводили различие между тем, что им необходимо для более эффективной работы, и тем, что они с удовольствием изучали бы потому, что это им интересно. То есть стало понятно, кого имеет смысл назначить для продвижения отдельных видов оборудования - тех, кто к этому оборудованию "неравнодушен". Когда речь шла о тренинге продаж, обсуждалось, какие именно этапы работы с клиентом и какие именно клиенты вызывают трудности, чтобы планируемый тренинг продаж был полезен для каждого технического консультанта. С некоторыми специалистами шла речь о поиске индивидуальных программ обучения в сторонних организациях, обсуждалось, как эффективнее это сделать. Обсуждалось, как достичь необходимого соотношения между существующими и новыми клиентами, организовать рабочий день и распределить время, какая помощь руководителя требуется. Были развеяны опасения руководителя о потенциальном наличии межличностных проблем между некоторыми сотрудниками. Основываясь на критериях оценки, включавших взаимоотношения в команде, в некоторых случаях была дана конструктивная критика.

По окончании беседы сотрудникам предлагалось заполнить графу "Стремления и ожидания". Подавляющее большинство восприняли эту возможность с большим интересом, однако попросили отсрочку, чтобы обдумать и сформулировать. Оказалось, что при предварительном знакомстве с анкетой всерьез над этим мало кто задумывался, по-видимому, воспринимая как формальность. Руководитель подчеркнула, что хочет не только сохранять сотрудников в компании, но и содействовать их развитию, а для этого сотрудники и сами должны думать о своем развитии. Остается добавить, что все подписали оценочные листы и согласились с результатами оценки своей деятельности.

Хотя собеседования продолжались всего в течение двух дней, оба участника - и генеральный директор, и консультант - отметили колоссальную усталость. Когда аттестация проводится серьезно, когда заинтересован в каждом человеке и "направлен" на него, неизбежны моральные перегрузки. При этом не было ни одного конфликта, по итогам каждого собеседования достигалось согласие. Сотрудники выходили из кабинета с улыбкой, большинство говорили "спасибо".

Выводы и результаты. Первый опыт проведения оценки деятельности стал удачным. По итогам был составлен план обучения с учетом реальных потребностей и пожеланий. И руководитель, и подчиненные получили обратную связь. Стало понятно, что на полпути останавливаться нельзя, процедуру надо сделать регулярной, чтобы не потерять наработанное за год. Возможно, в дальнейшем имеет смысл уменьшить количество критериев и привлекать к собеседованию других руководителей. А в ближайших планах - вернуться к "стремлениям и ожиданиям" сотрудников.

Вариант 7

1. Обучение и развитие персонала как часть общей стратегии организации.

2. Характеристика системы обучения персонала в конкретной организации. Пути совершенствования существующей системы развития персонала.