 |
Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда
|
|
|
|
3.1 Мероприятия по усовершенствованию мотивации труда
На основании проведенного анализа мотивации труда предлагаются следующие мероприятия по усовершенствованию мотивации труда.
1. Внедрение гибкой системы оплаты труда.
Совершенствование мотивации труда персонала организации касается прежде всего, развития базовых мотиваций. Одним из видов такого развития является совершенствование системы оплаты труда в организации.
Внедрение гибкой система оплаты труда, повысит заинтересованность муниципальных служащих в отношении своих обязанностей, так как от этого будет зависеть размер заработной платы, следовательно, Глава Администрации внедрив гибкую систему оплаты труда будет своевременно без задержек получать отчеты о выполненной работе.
2. Эффективность использования рабочего времени связано с научно-техническим прогрессом, позволяющий решать ряд вопросов с наименьшими затратами и увеличить объем производства работ.
Совершенствование технологической оснащенности имеет значение лишь тогда, когда создаются соответствующие организационные условия, трудовая деятельность работников объединена в определенную систему.
До последнего времени меньше внимания уделялось социально-экономическим факторам, которые также обуславливают рациональное использование рабочего времени.
3. Условия труда.
Изучение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.
|
|
|
Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации и как следствие текучесть кадров, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, здесь производительность и качество выполняемой работы.
4. Повышение квалификации муниципального служащего.
Предоставление возможности повышать свою квалификацию дает служащему уверенность в сохранении за ним данного рабочего места. Параллельно с повышением квалификации повышается заработная плата, открываются новые перспективы продвижения по служебной лестнице. Это рождает рвение и добросовестное отношение к работе. Повышение квалификации отдельных работников, повышает квалификацию организации в целом.
5. Создание условий для социальной активности работников организации.
Для выполнения поставленных перед организацией задач, а также житейских проблем, требуется участие отдельных групп и всего коллектива. Более высокие результаты достигаются в хорошо сплоченной команде. Некоторые непонятные моменты в работе можно формировать только сообща. Если работник будет чувствовать себя членом единой группы, если ощущается поддержка со стороны коллег, то возложенные обязанности будут выполняться с повышенной отдачей.
6. Оценка и поощрение достигнутых результатов.
С целью повышения результата следует ввести систему поощрений и вознаграждений. Вознаграждение – это все что человек считает ценным для себя, но понятие ценностей у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности поэтому наряду с внешним вознаграждением (продвижение по службе, дополнительные выплаты, похвалы и признания, оплата определенных расходов, страховка). Внутреннее вознаграждение дает сама работа.
|
|
|
Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения это в первую очередь создание условий работы, постановка задачи.
Таким образом, Глава Администрации должен учитывать все эти факторы и по возможности удовлетворять потребности своих подчиненных, при этом учитывая и анализируя потребности в поощрении и вознаграждении каждого из подчиненных. Вознаграждая и поощряя своих починенных увеличится производительность труда и интерес к выполняемой работе.
7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений.
С целью повышения эффективности организации имеется опыт привлечения подчиненных к формированию решений. Так как подчиненный знает все нюансы и тонкости своей работы его совет может оказаться весьма полезен. К тому же решения разработанные с участием подчиненного будут выполняться им с большей точностью, это позволит улучшить отношение с персоналом и увеличить эффективность управления.
Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда представлен в таблице 2.11.
Для формирования эффективной системы мотивации в организации требуется наличие определенных факторов и условий, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда.
Таблица 2.11 - Перечень мероприятий по усовершенствованию мотивации труда
| Наименование мероприятий | Ожидаемый результат |
| 1. Внедрение гибкой системы оплаты труда. | Заинтересованность служащего в выполнении своих обязанностей. |
| 2. Эффективное использование рабочего времени. | Повышение производительности труда. |
| 3. Условия труда. | Служащий чувствует себя комфортно и уютно, следовательно, повышается производительность труда и чувство удовлетворенности. |
| 4. Повышение квалификации муниципального служащего. | Возможность продвижения по служебной лестнице, сокращение рабочего места. |
| 5. Создание условий для социальной активности муниципального служащего. | Создание на рабочих местах духа единой команды. |
| 6. Оценка и поощрения достигнутых результатов. | С целью повышения результата. |
| 7. Привлечение подчиненных к формированию целей и разработке решений. | С целью повышения эффективности организации. |
|
|
|
Среди них:
· наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников;
· деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации;
· задействование устоявшихся методов управления персоналом управляющей подсистемой не только по отношению к управляемой подсистеме (подчиненный персонал), но и в отношении себя;
· существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);
· наличие объективных условий, обосновывающих, позволяющих проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации;
· существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации;
· реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка и т. д.
Наличие в организации профессионально пригодного и устойчивого коллектива сотрудников необходимо для формирования системы мотивации с элементами индивидуализации, когда каждый представитель коллектива становится известным по многим параметрам (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе) и это позволяет выбрать для него единственно верную форму мотивации его индивидуального труда.
В случае же, когда в организации наблюдается высокая текучесть кадров, формирование эффективной системы мотивации находится под вопросом, так как меняющиеся условия индивидуальной среды в коллективе не позволяют получить как устойчивые данные о каждом сотруднике организации, так и сформированных коллективах.
Кроме этого, коллектив, в отношении которого планируется комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации, должен состоять из профессионально подготовленных сотрудников, которые адекватно реагируют на производимые изменения, при данном условии изменения становятся экономически оправданными, от их внедрения может быть получен экономический эффект.
|
|
|
В организациях, где не наблюдается деятельность органов управления, должностных лиц среднего и старшего управленческого звена (управляющая подсистема) по формированию развитой системы мотивации в организации, не происходили даже попытки привнесения каких-либо изменений:
· отсутствует опыт проведения таких мероприятий;
· имеют место серьезные проблемы в организации труда персонала;
· существует определенная степень неудовлетворенности персонала, что неизбежно ведет росту неформальных оппозиционных групп, напряженности в межличностных отношениях и конфликтам, снижении дисциплины труда и эффективности выполняемой работы.
Если управляющая подсистема задействует устоявшиеся методы управления персоналом только в отношении подчиненного персонала, то это ведет к росту в коллективе нигилистических настроений, фрустрации, напряженности в отношениях «начальник – подчиненный», невозможности проведения в практику эффективных мер по формированию мотивации подчиненных.
Кроме этого, используемые методы управления нередко сами нуждаются в коррекции, поскольку применение в современных условиях преимущественно административных мер управления персоналом, команд, метода «поощрение – санкция» нередко становится малоэффективным способом повышения производительности труда и трудовой дисциплины.
Реализация таких методов управления персоналом тесно связано с применяемой системой мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенически факторов: условий труда, заработная плата, поощрения и т. д.). Задействование данной основной, базисной формы мотивации, тем не менее, является основной для дальнейшего совершенствования процесса стимулирования труда.
Объективные условия, обосновывающие, позволяющие осуществить проведение позитивных изменений имеющейся системы мотивации в организации:
наличие изменений во внешней среде организации, которые продуцируют необходимость повышения производительности труда в организации (приказы вышестоящей инстанции, требования повышения дисциплины труда, новые экономические условия и т. п.) в данном случае, приказы, инструкции;
принятие решений в самой организации, наличие необходимой воли и инструментов осуществления ряда позитивных изменений (разработка соответствующей концепции, программы, осознание необходимости перемен).
|
|
|
Существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации также является необходимым условием формирования эффективной системы мотивации, так как в данном случае оказываются задействованными такие моральные и психологические нормы, как «корпоративные интересы», «дух единой команды». Данные нормы позитивно влияют на мотивацию персонала, создают дополнительные стимулы качественного, ответственного отношения к делу.
Реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и подготовка представляется логичным завершением «заботы» управляющей подсистемы о персонале организации, оптимизации поведения и организации стимулирования ответственности и производственного роста.
Таким образом, для выработки конкретных путей создания эффективной системы мотивации труда, в организации необходимо наличие определенных условий.
3.2 Методические рекомендации по усовершенствованию мотивации в организации
Одним из недостатков процесса мотивации в Администрации является отсутствие действенных методик изучения мотивов персонала, соответствующей информации. Совершенствование мотивации должно основываться на данных прикладных исследований, которые проясняли бы характеристики, качества персонала, его направленность, потребности. Одним из вариантов такого исследования может быть экспертный опрос, в ходе которого дается оценка деловых и личных качеств работника.
1. Для проведения исследований направленности и потребности муниципального служащего, нужно ввести в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.
При введении такого специалиста, нужно разработать должностную инструкцию (Приложение В), установить оплату труда и предоставить место в кабинете отдела кадров (Приложение Г).
Заработная плата специалиста должна соответствовать, его разряду и должностному окладу.
Рабочий кабинет должен быть светлым и уютным, рекомендуемый цвет для кабинета – бежевый, он будет успокаивающе действовать на клиентов. Отдел должен быть компьютеризован, это облегчит работу с клиентами.
2. Оценка качеств сотрудника предприятия может происходить по пятибалльной шкале. Для этого формируется экспертная группа в составе нескольких человек, как из числа непосредственных руководителей данного работника, так и его коллег, подчиненных. Естественно, что мнение членов группы расходятся, так как, например, подчиненные могут быть более субъективны в оценке своего начальника, чем вышестоящие коллеги. Тем не менее, в ходе такого экспертного опроса обычно получаются данные, которые позволяют создать обобщенную картину деловых и личных качеств сотрудника.
В качестве оценочных показателей предлагается несколько групп качеств:
· деловые и социальные (подход к делу, предприимчивость, чувство долга, чувство ответственности, качество труда, требовательность к себе, способность работать перспективно);
· профессиональные качества и знания (знания в управлении, в профессиональной сфере, культурный уровень, общее образование, отношение к повышению квалификации подчиненных);
· личные качества (чувство справедливости, работоспособности);
· авторитет.
· При этом эксперты должны были высказать оценку по системе:
· качества проявляются постоянно – 5;
· качества проявляются часто – 4;
· количество проявлений и непроявлений примерно равно – 3;
· качества проявляются редко – 2.
Значение данного исследования заключается в том, что оно позволяет получит результат, комплексно характеризующий того или иного сотрудника со стороны, через субъективное мнение ряда служащих данной организации. Субъективные в отдельности, данные суждения при их обобщении способны дать в целом объективную картину деловых, профессиональных и личных качеств работника, их выраженность, явность при взаимодействии с коллегами и подчиненными. Это позволяет точно определить побуждения, скрытые импульсы работника или его мотивацию.
В целом, для развития исследований персонала необходимо совершенствовать сами методы аттестации:
· внедрение аттестационных анкет для руководителей и специалистов;
· изучение и внедрение передовых форм аттестации с использованием компьютерной техники;
· привлечение для проведения методических занятий специалистов вышестоящих служб;
· рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов.
Совершенствование методов аттестации может органично входить в развитие перспективной системы мотивации персонала в организации.
3. В рамках совершенствования влияния на мотивацию персонала в Администрации необходимо создать структурное подразделение, которое решало бы следующие задачи:
· содействие развитию организационной структуры управления;
· анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование такой структуры;
· обеспечение нормальных условий труда, организация соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда;
· соблюдение требований эстетики, охраны труда;
· определение и управление мотивацией персонала.
Таким образом, данному структурному подразделению будет необходимо проводить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, предложения прогрессивных форм оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.
4. Деятельность такого структурного подразделения структурной единицы должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.
Так, к регуляторам мотивации относятся: рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения), вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, система медобслуживания), безопасность. В Администрации данные факторы задействованы и руководство предприятия обращает на них значительное внимание.
К главным мотиваторам относятся: ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, чувство причастности, доступ к информации, совместное принятие решений. Для достижения удовлетворенности работой и формирования реальной преданности организации необходимо развивать управление главными мотиваторами, но во взаимодействии с результатами мотивации.
5. Для того, чтобы работники получали не только внешнее вознаграждение, но и внутреннее, у них следует формировать (и проводит такие мероприятия, которые позволят проявиться данным чувствам) чувство самоуважения, удовлетворенностью достигнутым результатом, содержательности и значимости своего труда, ответственности. Содействовать неформальному общению в процессе выполнения служебных обязанностей.
Так как Администрация не является производственным предприятием либо предпринимательской структурой, поэтому вопрос точного определения разграничения результата деятельности одного работника, некоторого коллектива является сложным, однако требующим своего решения для реализации формы мотивации по результату.
Таким образом, методические рекомендации по мотивации труда персонала организации включают:
1. Введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала.
2. Реализацию действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос).
3. Создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации.
4. Деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов.
5. Реализацию формы мотивации по результату.
3.3 Расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий
Расчет производим по формуле (3.1):
Уменьшение текучести рабочей силы, выявленной неудовлетворенностью организацией труда.
Эс = Σ4i=1 Рт1 * (1 – КТ2/КТ1), (3.1)
где Σ4i=1 Рт1 – среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы, руб., в том числе:
Рт1 – ущерб, нанесенный недополучением продукции в течение двух недель у работников, решивших оставить работу;
Рт2 - ущерб, нанесенный недополучением продукции у работников, вновь принятых на работу;
Рт3 – затраты связанные с обучением вновь принятых работников;
Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию;
КТ2 – ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по научной организации труда, %;
КТ1 – фактический коэффициент рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии, %.
Рт1 = 15750 р.
Рт2 = 65000 р.
Рт3 = 92500 р.
Рт4 = 19600 р.
КТ1 = 20%.
КТ2 = 10%.
192850 * (1 – 10% / 20%) = 96425 р.
Проведенные мероприятия значительно повлияли на снижение текучести кадров. Руководство обратило внимание на работников и на выполнение ими своих обязанностей, тем самым решив, что за хорошую работу нужно вознаградить повышением оплаты до уровня выше среднего. Более того, концен6трация на высокой зарплате и премиях повышает ожидания людей и, таким образом, общие компенсационные издержки.
Руководство предоставляет своим работникам отгулы или немедленные вознаграждения за хорошо сделанную работу. Таким образом, поддерживается энтузиазм людей на протяжении всего года.
Заключение
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что работник в организации детерминирован в своем поведении как биологическими мотивами, которые заставляют его ставить в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение необходимого денежного содержания, так и небиологическими мотивами, например, целью достижения уважения со стороны окружающих, целью самореализации, целью власти (не ради денег, а ради реализации возможности оказывать влияние на поведение других индивидов).
Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов. При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному. Поэтому правильнее было бы вести речь об общих принципах реализации мотивации персонала.
В настоящее время предложено много различных форм мотивации на основе разработанных теорий, моделей, концепций мотивации. Однако необходимость применения конкретных методик мотивационной работы является причиной, с одной стороны, дальнейших исследований трудовой мотивации, с другой, более критического осмысления представленных теорий.
Представляется, что в каждой теории есть рациональная часть, которая не может быть оспорена, так как ее существование верифицировано практикой. Следовательно, из каждой теории, в зависимости от конкретной ситуации, можно принять решение для создавшегося положения либо рекомендацию по работе с персоналом. При этом конкретные формы мотивации будут зависеть от многочисленных переменных, складывающихся в организации, в деятельности персонала организации и их характеристик.
В настоящее время имеется значительное количество научных концепций, объясняющих мотивацию трудовой деятельности и способы ее формирования. При этом разнообразные подходы не противоречат друг другу, а отражают сложность и комплексность процесса мотивации в деловой сфере.
Различные концепции, теории мотивации подтверждают точки зрения друг друга о том, что в структуре потребностей человека сформированы низшие и высшие потребности. Тогда как низшие потребности представлены физиологическими потребностями, потребностью в безопасности, высшие потребности в условиях предприятия подразумевают следующие методы достижения:
· поручение сотрудникам работы, которая позволяла бы им общаться,
· создание на рабочем месте духа команды,
· увеличение содержательности работы,
· оценка и поощрение подчиненных за результаты,
· делегирование полномочий,
· продвижение подчиненных по служебной лестнице,
· поощрение и развитие творческих способностей подчиненных,
· точное определение и развитие потенциала подчиненных и т.д.
То есть, управление высшими потребностями подразумевает, прежде всего, обеспечение психологического комфорта подчиненным и правильную организацию выполнения заданий.
Содержание и существо представленных теорий свидетельствует о том, что для эффективного влияния на мотивацию подчиненных в производственных условиях, необходимо обращать внимание и на вопросы оплаты труда, и на вопросы успеха, уважения, признания.
В дипломной работе рассматривается Администрация Вяземского района Хабаровского края.
Район основан 22 июля 1934 года в соответствии с постановлением Президиума Всероссийского Центрального Исполнительного Комитета РСФСР. Границы района устанавливаются органами государственной власти Хабаровского края с учетом мнения населения района, исторических и иных местных традиций.
В ведении района находятся вопросы местного значения, а также отдельные государственные полномочия.
К вопросам местного значения относятся:
· принятие и изменение Устава района, контроль за его соблюдением,
· владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью,
· формирование, утверждение и исполнение местного бюджета, установление местных налогов и сборов, решение других финансовых вопросов местного значения,
· разработка и решение вопросов комплексного социально-экономического развития района,
· организация, содержание и развитие муниципальных учреждений здравоохранения, обеспечение санитарного благополучия населения и т. д.
Органы местного самоуправления вправе принимать к своему рассмотрению и другие вопросы, не исключенные из их ведения и не отнесенные к ведению органов государственной власти.
В организации трудится значительный коллектив специалистов, обладающих высшим образованием и самым трудоспособным возрастом (от 25 до 50 лет). Все они высококвалифицированные специалисты с большим опытом и стажем работы в данной организации.
В Администрации Вяземского района сложился смешанный тип отношений между руководящим звеном и подчиненными, характеризующийся сдержанностью, нормами строгой регламентации. В мотивации персонала это находит свое выражение в сочетании санкций и вознаграждения, при этом основная доля решений принимается управляющей подсистемой. В организации реализуются принципы бюрократической системы ценностей.
В Администрации представлены как гигиенические факторы мотивации (поощрения, льготы и т. д.), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание руководство организации уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации – перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных навыков.
Для того чтобы проанализировать мотивацию труда муниципального служащего, необходимо провести социологический опрос, при этом выявить ценностную ориентацию коллектива, силу мотивации, направленность мотивации.
После проведенного социологического опроса и анкетирования мнения муниципальных служащих разделились. 60% работающих в организации вполне довольны своей работой, они показали, что занимаются любимым занятием, которая доставляет удовольствие. Есть возможность пополнять знания, повышать квалификацию, что способствует дальнейшему продвижению по служебной лестнице. Остальной процент настроен более негативно. Люди работают, но ищут лучший вариант с более высокой оплатой труда и перспективами дальнейшего роста по служебной лестнице. Проведенный анализ показал, что мотивация ослабевает.
Недостатком данной системы мотивации персонала в организации является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения и шаблоны, традиционные формы стимулирования.
Мотивация труда персонала в организации характеризуется следующими проблемами:
· не исследованы основные мотивы труда персонала и изменения мотивации,
· на процесс стимулирования труда оказывают влияние особенности деятельности Администрации (сложные виды работ, бюрократическая структура, традиции),
· не сбалансированы регуляторы мотивации и главные мотиваторы,
· не задействованы формы мотивации: внутреннее вознаграждение, мотивация по результатам.
Направления совершенствования мотивации труда включают комплексные действия по одновременной реализации в организации параллельной мотивации, двух групп факторов мотивации, более человечные отношения с персоналом, воздействие на их высшие потребности, формирование сильных мотиваций, сопряженных с целями организации.
Рекомендации по мотивации персонала организации включают:
· введение в штат конкретного специалиста, занимающегося исключительно вопросами управления мотивацией персонала,
· реализация действенных методик изучения мотивов персонала (например, экспертный опрос),
· создать структурное подразделение, среди задач которого было бы управление мотивацией в организации,
· деятельность таких структурных единиц должна быть направлена на достижение сбалансированности регуляторов мотивации и главных мотиваторов,
· реализацию формы мотивации по результату.
Библиографический список
1. Устав муниципального образования Вяземского района Хабаровского края. – Вяземский, 1997.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. – М.: Наука, 1994.
3. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. – М., 1976.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1995.
5. Вудкок М., Френсис Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя. – М.: Дело, 1994.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995.
7. Гупалов В.К. Управление рабочим временем на предприятии. – М.: Финансы и статистика, 1991.
8. Дизель Г. Поведение человека в организации. – М., 1993.
9. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: ТШБ, 1991.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Новгород: НИМБ, 1999.
11. Заработная плата / Под ред. А.В. Верховцева. – М.: Инфра-М, 1999.
12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2000.
13. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Дело, 1998.
14. Как провести социологическое исследование? В помощь идеологическому активу / Под ред. М.К. Горшкова, Ф.Э. Шереш. – М.: Политиздат, 1990.
15. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М.: Наука, 1989.
16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Новосибирск, 1999.
17. Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент. Учебное пособие. – Хабаровск: ДВГУПС, 2001.
18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 1996.
19. Подмарков В.Г. Методические аспекты стимулирования и мотивации труда // Вопросы философии. – 1989. - №5.
20. Проскурин В.К., Апостолов О.П. Человеческий фактор в производстве. – Ташкент, 1986.
21. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 1998.
22. Санталайнен Т., Воутилайнен П. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 1993.
23. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интелсинтез, 1995.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995.
25. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю. – М.: Юнити, 1998.
26. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кабанова. – М.: Инфра-М, 2002.
27. Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. – М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 1996.
28. Файоль А.М. Управление – это наука и искусство. – М.: Республика, 1992.
29. Фралева Л.К. Организационные структуры: методы диагностики. Учебное пособие. – СПб.: УЭИФ, 1993.
30. Хенхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.: Педагогика, 1986.
31. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации // Управление персоналом. – 1997. - №9.
32. Экономика труда и социально-рудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. – М.: МГУ, 1996.
33. Ядов В.А. Отношение к труду – концептуальная модель и реальные тенденции // Социологические исследования. – 1985. - №1.
34. Яккока Л. Карьера менеджера. – М.: Дело, 1994.
35. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.
Приложение А
ГЛАВА ВЯЗЕМСКОГО РАЙОНА
РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 07.06.2001 г. №68
г. Вяземский
Хабаровского края
О награждении работников комитета
социальной защиты населения
За многолетнюю и добросовестную работу в сфере социальной защиты граждан и в связи с профессиональным праздником – Днем социального работника
Наградить Почетной грамотой администрации района
Лютикову Татьяну Петровну – главного специалиста отдела по назначению и перерасчету пенсий,
Катанаеву Веру Николаевну – специалиста 1 категории отдела социальной помощи,
Кобзаренко Наталью Викторовну – заведующую отделением социальной помощи на дому,
Богдашову Марину Геннадьевну – социального работника отделения социальной помощи на дому,
Долматову Любовь Владимировну - социального работника отделения социальной помощи на дому.
Глава района А.А. Панченко
Приложение А
ГЛАВА ВЯЗЕМСКОГО РАЙОНА
РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 18.04.2001 г. №46
г. Вяземский
Хабаровского края
О поощрении работников
Администрации района
Отделу учета и отчетности Администрации района (Савченко Л.Ф.) произвести единовременную поощрительную выплату в сумме 500 рублей каждому за счет средств, предусмотренных в бюджете района на содержание аппарата управления Администрации района.
1.1. Черкашину Анатолию Митрофановичу, начальнику отдела торговли, пищевой промышленности, бытового обслуживания и защиты прав потребителей, в связи с 55-летием со дня рождения.
1.2. Павловой Валентине Степановне, начальнику общего отдела, в связи с 50-летием со дня рождения.
2. Настоящее распоряжение вступает в силу со дня его подписания.
Глава района А.А. Панченко
Приложение А
УКАЗ ПРЕЗИДЕНТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
О награждении государственными
наградами Российской Федерации
За высокие достижения в производственной деятельности и большой вклад в укреплении дружбы и сотрудничества между народами наградить:
Орденом Дружбы
Панченко Анатолия Анатольевича – главу Вяземского района Хабаровского края.
Президент Российской Федерации В.В. Путин
Москва, Кремль
19 июля 2001 г.
№891
Приложение Б
Анализ выявления отношения к труду
Таблица Б.1 - Отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста
| Устраивает ли Вас Ваша работа | От возраста | |||||||
| менее 25 лет | процент к общей числен-ности | 30 – 40 лет | процент к общей числен-ности | 40 – 50 лет | процент к общей числен-ности | 50 – 55 лет | процент к общей числен-ности | |
| Работой вполне доволен | 2 | 20 | 1 | 10 | 1 | 10 | 1 | 10 |
| Работа для меня безразлична | 1 | 10 | ||||||
| Скорее недоволен | 1 | 10 | ||||||
| Совершенно недоволен работой | 2 | 20 | ||||||
| Затрудняюсь сказать | 1 | 10 | ||||||
| Итого | 4 | 40 | 3 | 30 | 2 | 20 | ||
|
|
|
