Лидерства и руководства, соотношение понятий

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Существует различие между формальным лидерством — когда влияние исходит из официального положения в орга­низации и естественным лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. В большинстве ситуаций, конечно, эти два вида влияния пере­плетаются в большей или меньшей степени. Важно здесь не то, что лидер обладает качествами превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами. Лидерство - это психологическая характеристика поведе­ния отдельных членов группы, а руководство - это социаль­ная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчине­ния. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

27. стили руководства. их виды и характеристика. Стиль рук-ва — это совокупн. характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе упр-ия деятельностью организации, определяю­щая его способность влиять на подчиненных, для более эффек­тивного достижения ее (организации) целей. Автократический руководитель в управлении в отношениях с работниками авторитарен,характеризуется высокой сте­пенью единоличной власти, при этом никаких полномочий груп­пе не делегируется Согласно этой теории:1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возмож­ности избегают работы.2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от от­ветственности, предпочитая, чтобы ими руководили.3.Больше всего люди хотят защищенности.4.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использо­вать принуждение, контроль и угрозу наказания. Демократический руководитель характеризуется разделени­ем власти и участием сотрудников в управлении. Ответственность за работу не концентрируется только на рук-ле, а распре­деляется между подчиненными с учетом порученной работы. Де­мократический рук-ль действует убеждением и избегает прямолинейно навязывать свою волю подчиненным, что приво­дит к высокой степени децентрализации управления и полномо­чий. Либеральный руководитель дает подчиненным почти полную свободу в определении своих целей и в контроле своей собствен­ной работы. Управленческая решетка включает пять основных стилей ру­ководства, характеризуемых ситуациями в 4-х крайних и одном среднем положениях учитываемых параметров модели: 1.1 характеризует стиль руководства, когда со стороны руководителя требуется минимальное усилие, чтобы добиться качества работы, которое позволит избежать увольнения.1.9 соответствует стилю, при кот. рук-ль полностью сосредотачивается на хороших, теплых челове­ч. отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения производств. заданий. 9.1 отражает стиль, необходимый в ситуациях, когда рук-ль должен заботиться об эффективном выполн. работы, обращая мало внимания на моральный настрой подчиненных.5.5 определяется равным отношением рук-ля к эффективности и хорошему моральному настрою подчи­ненных (находя соответствующий баланс между ними) для дости­жения приемлемого качества выполнения заданий.9.9 обеспечивает высокий моральный настрой и вы­сокую эффективность подчиненных благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности работы. Рук-ль добивается того, чтобы подчиненные добровольно приобщались к целям организации, в силу чего этот стиль рук-ва явл. самым эффективным и отражает поведение рук-ля, приво­дящее к формированию команды.

28.-Управленческое решение, технол. их подготов-ки, принятие, реализ-я. Управленческое решение - это творческий акт субъекта управ-ния направ-ный на устранение проблем, которые возникли в субъ­екте управ-ния. Любое управленч-кое решение проходит через 3 стадии: 1. Уяснение проблемы: a)сбор инф-ции; b)анализ полученной инф-ции; c)выяснение актуальности; d)выяснение, опред-ние условий при которых эта проблема будет решена. 2. Составление плана решения: a)разработка альтернатив-х вариантов решения; b)сопоставление альтернативных вариантов решения с имею­щимися рес-ми; c)оценка альтернативных вариантов по соц-ным послед­ствиям; d)оценка альтернативных вариантов по эк-ской эф-сти; e)состав-ние программ решения; f)разработка и составление детального плана решения. 3. Выполнение решения: a)доведение решений до конкретных исполнителей; b)разработка мер поощрений и наказаний; c) контроль за выполнением решений. Эф-ность оценивается с помощью количественных методов принятия решения. Методы принятия управленч-х решений. Методы - это конкретные способы, с помощью которых м.быть решена проблема: 1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокуп­ности простых вопросов. 2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, кот. решаются в первую очередь. Используется при ограничен-х ресурсах. 3. Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматри­ваются, оцениваются, сравниваются. 4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не прийдут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод испол-ется для достижения эф-ности. 5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но явл-ся специалистами в смежных областях. 6. Линейное программирование. Имитационное моделирование. Метод теории вероятности. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопре­деленности. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управ-ния.

29.Управление конфликтами. Конфликт - противоре­чие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. но следует иметь в виду, что конфликт наряду с про­блемами может приносить и пользу организации. Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность тру­да, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудниче­ство между членами коллектива. Существует 4 основных типа конфликтов 1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, ког­да к одному человеку предъявляются противоречивые требова­ния. 2.Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный. Чаще всего это борьба рукодителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, совместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом. 3. Конфликт между личностью и группой. между личностью и группой возникает конфликт, если эта личность займет позицию, отли­чающуюся от позиции группы. 4.Межгрупповой конфликт. Как известно, организациистоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты. Причины конфликтов- 1.Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.2. Усталость организационной структуры, нечеткое разгра­ничение прав и обязанностей. 3.Ограниченность ресурсов. 4.Недостаточней уровень профессиональной подготовки.5. Различия в манере поведения и жизненном опыте.6. Неблагоприятные физические условия. первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников,после определения причин надо минимизировать количество его участни­ке. Затем необходимо провести анализ конфликта и разрешить его. Способы преодоления (разрешения) конфликтов: Педагогические- Беседа, просьба, убежде­ние, разъяснение требо­ваний к работе и непра­вомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта, Административные - Силовое разрешение конфликта -подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих. Разрешение кон­фликта по приговору -решение ко­миссии, приказ руководителя орга­низации, решение суда. Способы разрешения конфликтов 1. Избегание – действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры. 2.Принуждение - действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути от­крытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуж­дения. 3.Сглаживание –действия направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удов­летворенности другого путем сглаживания разногласий, с готов­ностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами.4. Компромисс - действия на­правлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. 5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зре­ния, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

30.Сущность стратегич-го управ-я. Эталонные группы стратегий. Термин стратегия появ-ся в 60-70гг. Он был предназначен обозначать отличия в управ-нии. При стратегич-м управ-нии каждый момент фиксируется, действия должны предприним-ся сейчас, чтобы достичь желаемых целей в будущем, с учетом возможного изменения условий. Речь идет не о плане того, что орг-ции предстаит делать в будущем, а о выборе действий сегодняшнего дня. Стратегия-в переводе-искуство полководца. Управлен-кая стратегия – это общая концепция того как достигаются глав.цели, как решаются проблемы. Стратегия – это система управлен-ких решений направ-х на реализацию миссии орг-ции, ее преобразование в новое состояние. Стратегич.управ-е –это система целенаправ-х действий орг-ции, ведущих к долгосрочному превышению ур-ня результативности деят-ти орг-ции над ур-нем результатив-ти конкурентов. Система стратегич.управ-я вкл: анализ среды, опред-ние миссии и целей, выполнен-е стратегий, выбор и оценку стратегий, контроль над выполнен-ем стратегий. Эталонные группы стратегий: 1)стратегия концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие и поиск новых рынков), 2)стр.интегрированного роста (направ-на на снижение зависимости от поставщиков, за счет преобретения нов.поставщиков), 3)стр.диверсификационного роста, 4)стр.сокращения.

31.SWOT-анализ. Оценка стратегич. положения и перспектив организации и формулировка стратегии часто осуществляются на основе так называе­мого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешн. среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой-угрозы для ее развития. Одновременно оцени­ваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот — предотвращенные угрозы создать дополнительные воз­можности. Примеры сильных сторон: наличие необходимых финансовых ресурсов, собствен­ных технологий, признанного лидерства, эффективной рекламы, высококвалифицирован­ных менеджеров. Примеры слабых сторон: отсутствие четкой стратегии, устаревшее оборудование, низкая прибыльность, отставание НИОКР, отсутствие профессионализма, слабые кана­лы сбыта, плохой имидж. Примеры возможностей: новые потребители, выход на новые товарные рынки или сегменты, расширение набора продуктов, интеграция, падение торговых барьеров, сла­бость конкурентов, быстрое расширение рынков. Примеры угроз: появление мощных конкурентов, рост продаж товаров-заменителей, снижение темпа роста продаж, спад в экономике, политика данного и других государств, изменение во вкусах и предпочтениях.

32.-Основные теории лидерства 1.Теория лидерских качеств. Первые исследователи пытались выявить те кач-ва, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. 2.Концепции лидерского поведения. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследов-ях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто явл-ся лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры. 3.Концепции ситуационного лидерства. Исследует взаимод-вие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения. В процессе различных исследований рассм-вались такие хар-стики личности лидера, как возраст, рост, ур-нь интеллекта, академические достижения, способ-сть к логическим суждениям, прони­цательность и т.п, - каждая из которых, по общему мнению, являлась верным залогом успешного лидерства. Эти исслед-ния проводились в разнообразных условиях и разной среде: военные подразделения, дело­вые фирмы, студенческие орг-ции, начальные школы и университеты. Они привели к довольно неутешительному заключению: никакая конкретная черта, которая, по общему мнению, была присуща известным лидерам, не связана с лидерством в изученных ситуациях.

33.-Методы подбора и оценки управленч-го персонала. Люди -самый ценный рес-с орг-ции, они делают ее такой, какой она есть. Когда разработаны планы функционир-ния орг-ции, спроектирована идеальная организац-ная стр-ра, наступает время для выполнения важнейшей управленч-кой функции - подбора и оценки кадров. Подбор –это процесс, сост-щий из опред-ния нужных кадров, процесс их изучения с целью опред-ния пригодности выдвигаемых кондидатов для выполнения функциональных обязан-тей по данным должностям. Ответств-ность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора и оценки кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленч-я ф-ция. На этом этапе особенно важно полно и правильно опред-ть и разъяснить претенденту суть будущей работы. Иначе м.потратить много времени на прием и беседы с претендентами, не имеющими нужной квалиф-ции. Он должен четко представ-ть, кого нужно продвигать по службе, перемешать или увольнять, кого принять по новому набору и т.д. Методы подбора: 1)анализ анкетных данных-придается значение жизненному опыту, семейным отношен-ям, позволяет узнать о предыдущ.работе, о личных интересах и увлечен-х, 2)собеседов-е(наиб.эф-ное-93%), тестиров-е(49%по мнению раб-в), 3)анализ выполнен-я профес-ных заданий(дает рез-т 65%), 4)интервью. Наиб.прогрессив-м руков-ли признают профес-е тесты, 5)сост-ются резюме, 6)наведение справок на раб-ка(о его предыдущ.месте работы). Методы оценки персонала. Их м.объед-ть в 3 осн. группы: 1)прогностический метод. При таком методе широко использ-ся анкетные данные; письменные или устные харак-тики; мнения и отзывы руковод-ля и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты; 2)практический метод. Проверяется пригодность работ- ника к выпол-ю служебных обязан-тей на основе резул-тов его практической работы. Для этого испол-ся техника пробных перемещений; 3)имитационный метод. Претенденту предлагается ре- шать конкретную ситуацию (ситуации). В конечном итоге проводится экспертная оценка св-в и деловых кач-в личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и кач-ва выполняемой в будущем работы. Предпочтение м.быть отдано либо профес-ным, либо личным кач-вам. Для решения данной задачи целесообразно испол-ть метод пробных перемещений, с помощью кот-го опред-ется степень эф-ти труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить инф-цию об эф-ти выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наиб-ю сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.