Управление по целям (by Objectives) и системное (by Systems) управление

2.1. Управление по целям

Управление по целям представляет со­бой технику руководства, при которой ру­ководство персоналом осуществляется на основе целей. Как отмечает Г. С. Одиорне, управление по целям — это такая техника руководства, при которой «сотрудники высших и низших уровней управления определяют их общие цели, затем очерчивают специфические задачи и сферы ответственности каж­дого работника и в дальнейшем ориентируются на них в руковод­стве предприятием».

Цели, лежащие в основе этой техники руководства, могут оп­ределяться различными способами:

· цели определяет руководитель;

· руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;

· сотрудники намечают цели, которые затем, при обсужде­нии с руководителем, уточняются и утверждаются;

· руководитель и подчиненные независимо друг от друга фор­мулируют цели и затем согласовывают их.

Среди специалистов преобладает мнение о том, что практи­ческое управление по целям базируется не на предварительной постановке целей руководителями, а на согласовании их между руководителем и подчиненными.

Как считает Ф. Бизани, управление по целям строится на ос­нове трех элементов, к которым относятся:

1. Система целей, состоящая из высших (общих) и низших (ча­стных) целей. Высшие цели определяются руководством предпри­ятия, низшие цели выводятся из высших на основе согласования между соответствующим руководителем и подчиненными. При этом следует обращать внимание на то, чтобы цели были

— соотносимы по времени,

— однозначно сформулированы, четко определены,

— операционализируемы,

— содержали приоритеты.

2. Структурная организация, которая должна быть четко опре­делена и содержать ясно и однозначно разграниченные сферы ответственности. Для этого разрабатываются особые описания ра­бочих мест и правила (порядок) решения возникших проблем начальником и подчиненными в чрезвычайных ситуациях.

Из высших целей выводятся конечные результаты для каждой отдельной сферы ответственности. По этим результатам оценива­ется работа каждого руководителя. Определение конечных целей и, соответственно, заключительных результатов может исходить сверху, по принципу сверху — вниз (Top-down-Prinzip). Но лучше, если планирование целей инициируется руководителем, т.е. осу­ществляется по принципу снизу — вверх (Buttom-up-Prinzip).

3. Система контроля, с помощью которой установленные, должные цели сравниваются с фактически достигнутыми резуль­татами, выясняются и анализируются отклонения. Наиболее рас­пространенные причины таких отклонений: нереалистические, несогласованные цели, непредвиденные события, неполное дос­тижение целей по вине работников.

Руководитель обязан поддерживать сотрудников в их действи­ях по реализации целей. Поэтому на основе полученных конт­рольных результатов он проводит с ними обсуждения, во время которых анализируются причины невыполнения согласованных целей и разрабатываются предложения по улучшению работы. Система контроля служит также основой для оценки трудовых достижений сотрудников.

Немецкий ученый У. Килль дает более широкую, чем Биза­ни, интерпретацию основополагающих элементов управления по целям. Он выделяет пять принципов, на которых строится данная техника руководства, а именно:

1. Принцип целевой ориентации, согласно которому распределе­ние заданий между сотрудниками осуществляется в связи с распределением конкретных целей. Об этом принципе уже достаточно говорилось.

2. Принцип многоступенчатого целеобразования. «Расщепление» общих целей организации на более конкретные, которые потом закрепляются за сотрудниками, представляет собой многоступен­чатый процесс. Он начинается с определения общих целей орга­низации и как бы спускается по иерархическим уровням вниз вплоть до операционализируемых конкретных целей отдельных со­трудников.

3. Принцип делегирования компетенции для принятия решений. Одновременно с целями сотрудникам делегируются полномочия, необходимые им для реализации этих целей. Принятие конкрет­ных мер по осуществлению целей передается в компетенцию сотрудников, которые берут на себя и ответственность за свои действия.

4. Принцип участия (партиципации). Ожидается, что через деле­гирование компетенции для принятия решений и участия сотруд­ников в целеобразовании и контроле за их реализацией активизи­руются не использовавшиеся до тех пор творческие возможности и силы сотрудников.

5. Принцип ориентации на трудовые достижения (результаты). Он реализуется с помощью точных критериев, которые использу­ются для контроля и оценки меры достижения целей и позволяют оценивать результаты труда каждого сотрудника.

Управление по целям предполагает установление целей и со­ответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест. Сотрудники обладают ком­петенцией, которая требуется для принятия решений в границах определенного круга задач, соотносимых с возможностями рабо­чих мест. Они несут ответственность за входящие в их компетен­цию решения и лишь в исключительных случаях обращаются с просьбой о помощи, в том числе при принятии решений, к руко­водителю.

Как отмечает Е. Фрезе, акцентирование целевых компонен­тов руководства позволяет минимизировать ограничения самосто­ятельности и инициативы сотрудников. Вследствие использования главным образом целей как инструмента регулирования деятель­ности и отнесения на задний план других средств регулирования расширяется пространство свободных действий членов организа­ции. Управление по целям предполагает наличие высокоразвитых, зрелых сотрудников, которым можно передать право выбора средств реализации определенных совместными усилиями заданий, не опасаясь за общий успех организации.

 

2.2. Условия эффективности и общий механизм управления по целям

В целом для эффективного исполь­зования управления по целям необ­ходимы следующие условия, или предпосылки:

· делегирование задач сотрудникам;

· делегирование компетенции сотрудникам;

· делегирование ответственности за действия сотрудникам;

· ориентированная на цели организация;

· хорошо организованные системы планирования, информа­ции и контроля;

· соответствующее образование сотрудников.

Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на какой-то одной стадии управленческого цикла, видом деятельности по руководству персоналом, а представляет собой постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс, механизм кото­рого можно изобразить, используя соответствующую схему Одиорне (см. рис 1).

 

2.3. Достоинства и недостатки управления по целям

Управление по целям имеет целый ряд достоинств, к числу которых отно­сятся:

· большая, чем, например, у рамочного управления, разгрузка руководителя;

· улучшение идентификации сотрудников с целями организации;

· повышение объективности оценки сотрудников;

· более справедливое вознаграждение сотрудников;

· развитие у сотрудников инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность;

· повышение эффективности планирования и организации;

· повышение компетентности и ответственности сотрудников.

 

 

Рис. 1.

 

Как и любая другая техника руководства, управление по целям имеет свои недостатки. В частности, при ее использовании:

· сотрудники могут считать себя чрезмерно перегруженными;

· сотрудники не могут сразу идентифицировать себя с целя­ми организации;

· сотрудники могут оказаться не готовы к личной инициати­ве, трудовой мотивации и ответственности;

· настрой на измеримые, преимущественно количественные цели, по которым оцениваются работники, может вытеснить качественные, трудно поддающиеся учету цели на задний план;

· может быть чрезмерно акцентирована система контроля;

· возможны трудности в согласовании целей, выходящих за рамки отдельных подразделений;

· основополагающие идеи и принципы управления по целям, особенно в области партиципации (участия), трудно операционализируемы, что может привести к авторитарному ус­тановлению целей, возникновению целевых конфликтов и использованию неадекватных средств реализации целей.

Управление по целям — всеобъемлющая техника руководства, со­ответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена, по сравнению с рамочным уп­равлением, к изменениям окружающей среды. Однако реализация этой техники требует значительных затрат.

 

2.4. Управление по результа­там и системное управление

Управление по целям иногда отожде­ствляют с управлением по результатам.

Действительно, это очень близкие сис­темы совершенствования руководства организацией хотя бы уже потому, что цель и есть идеальный ре­зультат. Управление по целям и управление по результатам совпа­дают по своему замыслу. Однако в интерпретации разработчиков управления по результатам эта форма управления выглядит более широко: не только как техника, но и как целостная модель управ­ления, которую можно сопоставить, например, с рассматривае­мой в конце данной главы гарцбургской моделью руководства. Как пишут финские авторы (Т. Санталайнен и др.), управление по результатам включает процессы определения результатов, управ­ления по ситуации и контроля за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого ана­лиза стратегических возможностей организации, на основе которого оцениваются желаемые результаты для ее подразделений различных уровней. Этот процесс заканчивается определением общих устрем­лений организации и коммерческих условий их осуществления. Ре­зультаты, соответствующие общим устремлениям организации, вы­ражаются в виде конкретных целей, стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлени­ям руководителей, существуют в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования их рабочего времени, а в свою очередь устремления каждого отдельного «рядового» члена органи­зации — в виде индивидуальных деловых целей и планов продвиже­ния по службе и жизненных успехов в целом. Помимо разнообраз­ной деятельности, связанной с определением идеальных результа­тов и их достижением, управление по результатам включает также ряд других требований, выходящих за рамки техники руководства.

Одним из наиболее сложных видов техники руководства явля­ется системное управление. Оно представляет собой технику руко­водства, при которой управление персоналом осуществляется через системное саморегулирование. Согласно Р. Марру и М. Штитцелю, при этой технике руководства все производственные процессы уп­равляются как саморегулирующиеся системы в области постановки целей, их реализации, контроля и обратных связей. Причем принцип сис­темного саморегулирования относится как ко всей организации, так и к индивидуальному выполнению задач руководителем и подчиненными. В качестве элементов в системное управление входят управление по целям и управление через делегирование. Однако при системном управлении особый акцент делается на образовании автономных са­морегулирующихся систем, их организационном оформлении.

Важнейшая предпосылка осуществления системного управле­ния — наличие развитой, всеобъемлющей информационной сис­темы, опирающейся на компьютерные технологии. Кроме того, должны быть четко определены все саморегулирующиеся системы и их структуры.

Достоинства системного управления соответствуют достоинствам управления по целям. Кроме того, к ним также относятся: 1) более сильная разгрузка руководящих работников и 2) более быстрые принятие и реализация управленческих решений благо­даря приближению их к конкретным участкам деятельности. Системное управление имеет и ряд недостатков, а именно:

· требования к руководителям и сотрудникам очень велики;

· руководящие работники склонны не принимать эту технику управления, поскольку она может лишить их власти или даже показать их ненужность;

· существует сравнительно большая вероятность сбоев;

· эта техника руководства может вести к дегуманизации от­ношений в организации, к ослаблению как ориентации ру­ководства на сотрудников, так и горизонтальной и верти­кальной интеграции;

· существует опасность развития в организации партикуля­ризма и ведомственничества.

Прежде всего из-за сложности применения и достаточно высо­кой степени опасности организационных сбоев системное управ­ление до сих пор не получило широкого распространения.

Помимо рассмотренных «базовых» видов техники управления и их модификаций существует также целый ряд разновидностей техники управления в особых условиях. К их числу относятся, на­пример, кризисное управление, конфликтное управление, инновацион­ное управление и др.

Как техника, так и стили руководства реализуются с помощью определенных средств.

 

Средства руководства

Руководитель располагает целым рядом средств воздействия на подчиненных. Помимо традиционных средств, каковыми являют­ся позитивные и негативные экономические и административные санкции, поощрение и наказание, существуют и такие, как ин­формирование; индивидуальная беседа; обсуждение; конференция; пе­реговоры; жалоба; признание и похвала; критика и порицание и др.

 

3.1. Информирование, индивидуальная беседа и обсуждение

Наиболее широко используемое мно­гофункциональное средство руковод­ства — информирование. Оно представ­ляет собой передачу сотруднику целена­правленных сведений, относящихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему месту и воздейст­вующих на его поведение.

Информирование часто проходит в форме индивидуальной бе­седы — разговора с глазу на глаз — между руководителем и под­чиненным, в ходе которого могут быть использованы различные сред­ства воздействия. Когда в беседе участвует несколько сотрудников, она приобретает характер обсуждения — коммуникации двух или больше сотрудников, например, для того, чтобы заслушать сообще­ние, проанализировать тот или иной процесс, обменяться инфор­мацией, составить мнение, подготовить или принять решение.

Беседы и обсуждения используются в процессе руководства особенно часто, поэтому при их проведении целесообразно знать правила их организации, предотвращающие возникновение напря­жения между партнерами или ослабляющие его. Согласно Марру и Штитцелю, эти правила таковы:

1. При подготовке беседы или обсуждения необходимо обра­тить внимание на:

· спокойное место для разговора;

· планирование беседы в рабочее время, а не во время пере­рыва;

· достаточное время для беседы;

· своевременное уведомление сотрудника.

2. При построении беседы или обсуждения должны быть опре­делены:

· последовательность узловых моментов разговора;

· начало разговора. Оно не должно отбивать у сотрудника же­лания продолжать беседу;

· завершение разговора. Оно должно быть по возможности оптимистичным и по крайней мере не оказывать демотивирующего влияния на трудовую деятельность работника.

3. При проведении беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на:

· проведение беседы в форме диалога, двусторонний харак­тер беседы;

· готовность выслушать партнера;

· готовность к совместному решению проблем;

· понятный, однозначный язык;

· открытость разговора;

· спокойное ведение беседы;

· деловой характер разговора.

В процессе руководства используются различные виды индиви­дуальных бесед и обсуждений:

· товарищеская (между сотрудниками, коллегами, в том чис­ле руководителем, не использующим своего формального статуса) беседа. Она способствует лучшему информированию, консультированию, критике сотрудников, рассмотрению особой проблемы. Такая беседа может состояться по иници­ативе сотрудника или на основе его жалобы. В этом случае руководитель выступает в роли равноправного партнера;

· служебная беседа, предполагающая разговор с глазу на глаз между руководителем и подчиненным. Ее основные задачи — информировать сотрудника о принятом решении, сообщить ему некоторых сведений, а также получить справки, выразить признание, высказать критические замечания или порицание. Во время такой беседы руководитель пользуется служебным авторитетом, а не авторитетом партнера по разговору;

· аттестационное собеседование. Оно проводится после оценки персонала и позволяет руководителю высказать свою оцен­ку, а сотруднику выразить свое отношение к такой оценке, а также узнать возможности своего профессионального роста.

 

3.2. Конференция, переговоры и жалоба

Еще большее, по сравнению с бесе­дой и обсуждением, количество участ­ников, прежде всего из числа руково­дителей и специалистов, предполага­ет конференция — деловая встреча, на которой многие участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определен­ных целей. Обычно конференции проводятся в крупных организациях.

Для достижения согласия между сотрудниками, в том числе и руководителями, преследующими как общие, так и конфликтные цели, используются переговоры, означающие попытку многих участ­ников достичь заранее определенных целей.

Руководители и подчиненные имеют возможность вмешивать­ся в процесс руководства с помощью жалоб. Руководители делают это, обращаясь к вышестоящему начальству или в арбитражные органы, подчиненные — обращаясь к руководству. Жалоба являет­ся немаловажным каналом обратных связей; ее цель — устранить неблагополучное состояние с помощью инициирования соответству­ющих действий руководства. Сотрудники имеют право на жалобу как способ выражения своего мнения и воли. Это право работник может использовать в тех случаях, когда его лично оскорбляют руководитель или другие сотрудники; когда кто-либо вмешивается в его компетенции, а также когда он считает, что с ним поступи­ли несправедливо. Жалобу следует рассматривать не как личные нападки, а как средство улучшения морального климата и укреп­ления порядка в организации.

 

3.3. Признание и похвала. Критика, порицание и участие

Весьма эффективными и приятными для сотрудников средствами руковод­ства являются признание и похвала. Они служат повышению мотивации сотруд­ников. Признание — более слабая, чем похвала, форма выражения одобрения. Его широкое использование помогает преодолению отчуждения между руководителем и под­чиненными, способствует улучшению эмоциональных связей между ними. Не следует воздерживаться от выражения признания хорошо работающему сотруднику или группе и в том случае, если оно исходит от вышестоящего руководства. Особенно чувствитель­ны к выражению признания работники, занятые однообразным, монотонным трудом.

Похвала используется в случае высоких трудовых достижений. Она относится лишь к проделанной работе, а не к личности сотрудни­ка. Признание и похвала должны быть своевременными и высказы­ваться в соответствующем месте и надлежащим способом. Преуве­личение и чрезмерно частое использование этих средств руковод­ства могут привести к прямо противоположному результату и при­чинить вред.

Устранение различного рода недостатков невозможно без ис­пользования таких средств руководства, как критика и порицание. К ним уместно прибегать при низких трудовых показателях и раз­ного рода нарушениях порядка, существующего в организации. Для эффективного воздействия критика должна быть конкретной, кон­структивной и относиться к делу, к реальным результатам. Исполь­зуя критику, необходимо точно знать недостатки работы критику­емого. Согласно исследо-ваниям, различные формы критики нео­динаково влияют на трудовые достижения (см. табл. 1).

Таблица 1.

⇐ Предыдущая123Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: