Модели руководства. Гарцбургская модель

Наиболее полно рационализация управления персоналом орга­низации, основанная на научных началах, осуществляется с по­мощью внедрения оптимальной модели руководства. Она представ­ляет собой системное единство стилей, техники и средств руковод­ства. Известны разнообразные модели руководства, однако боль­шинство из них либо представляют собой всего лишь теоретичес­кие конструкции, либо не имеют сколько-нибудь значительного практического применения.

 

 

4.1. Замысел и основные принципы гарцбургской модели

В Европе, и особенно в ФРГ, наиболее широко распространена гарцбургская модель руководства. Она была разрабо­тана Р. Хёном в 50-х годах в Академии руководящих кадров в Бад-Харцбурге.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведе­ния сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками».

Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не со­ответствует демократическому общественному устройству, в част­ности требованиям и способностям современного высококвали­фицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбург­ская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоя­тельным действиям. По замыслам Хёна, с ее помощью можно из сотрудников как простых исполнителей приказов сформировать мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.

Согласно гарцбургской модели руководства, каждому сотруд­нику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности. Задачи и компетенции целесообразно пере­давать на тот иерархический уровень организации, к которому они по своей сути принадлежат. Эта модель включает важные элементы менеджмента посредством делегирования, рамочного управления и управления по целям, хотя нередко ее характеризуют как вари­ант менеджмента посредством делегирования. Существенное отли­чие управления по целям от гарцбургской модели состоит в том, что оно акцентирует особое внимание на процессе целеобразова-ния, и прежде всего на участии сотрудников не только в процессе распределения уже установленных руководством заданий, но и в их совместном с руководителем определении.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

1) производственные решения должны приниматься на тех уров­нях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;

2) производственные решения должны приниматься не отдель­ными высшими или средними в должностной иерархии руководи­телями, а многими сотрудниками;

3) вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности (участок рабо­ты), в рамках которого он может самостоятельно принимать реше­ния (это элемент рамочного управления);

4) ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства. Ее часть должна делегироваться на места, в подразде­ления, которые занимаются данной проблемой;

5) распределение задач должно следовать не сверху вниз, а сни­зу вверх по принципу передачи на высший уровень лишь тех реше­ний, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

6) принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном до­кументе по руководству предприятием. Следование этим принци­пам обязательно для всех.

Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически рас­члененную структуру руководства. Начальники должны быть го­товы к делегированию своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъек­тами деятельности. Соответственно данному делению следует раз­личать ответственность за действия, которая передается сотруд­никам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на руководителя. Но при этом у последнего сохраняются такие ин­струменты руководства, как общий надзор за деятельностью, а также контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обра­щаться к руководителю, особенно в случае отклонения достигну­тых результатов от поставленных целей (это свойственно рамоч­ной технике руководства).

 

4.2. Компоненты гарцбургской модели

Гарцбургская модель включает в себя следующие элементы:

1. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое

отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места. Обычно такое описание содержит характеристику рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компе­тенции, ответственность, представительство, требования и состав­ляется руководством предприятия. Самостоятельные действия со­трудников возможны только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.

2. Инструкция (указания) по руководству. Она содержит обяза­тельные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме фик­сируются правила и принципы, определяющие права и обязанно­сти работников. Согласно Р. Баумгартену¹³¹, инструкция по руко­водству содержит «в себе прежде всего критерии, по которым оце­нивается успех руководства, а также принципы делегирования: оп­ределение задач, компетенции и ответственности, разграничение и конкретизация руководящей (общей) и оперативной (за дея­тельность) ответственности, указание исключительных случаев вме­шательства в область делегированных заданий и полномочий.

3. Ограничение ответственности руководителя. Он несет ответ­ственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те, которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью:

· неясным делегированием;

· нечеткими инструкциями;

· неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответ­ствием характеру делегируемых им задач);

· неудовлетворительной информацией;

· неправильным контролем.

4. Обязанности руководителя. К ним прежде всего относятся:

· забота о квалификации сотрудников;

· деловая похвала и критика;

· содействие повышению образования и квалификации со­трудников;

· создание условий трудовой деятельности, адекватных ее ха­рактеру;

· оценка труда сотрудников;

· представление сотрудников в высших инстанциях.

5. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, на­пример, такие:

· самостоятельность действий в нормальных случаях;

· обращение за советом к руководителю в необычных случаях.

6. Принципы распространения информации по горизонтали и вер­тикали.

7. Принципы контроля: вид (контроль текущий или конечный, исполнительский или по результатам), масштабы, порядок осу­ществления.

8. Принципы групповой деятельности: подключение сотрудни­ков, масштабы и формы участия в определении целей, мероприя­тий, решении отдельных проблем.

9. Правила делегирования (замещения) компетенции и ответ­ственности: информационные права и обязанности; разграниче­ние компетенции и ответственности.

 

4.3. Достоинства и недостатки гарцбургской модели

Главным достоинством гарцбургской модели руководства является то, что:

· описания рабочих мест обеспечива­ют ясность задач и сфер деятельно­сти каждого работника;

· инструкции и средства руководства представляют собой еди­ную систему, что упрощает и облегчает управление персо­налом;

· поощряется развитие у сотрудников собственной инициа­тивы, трудовой мотивации и готовности брать на себя от­ветственность.

Недостатки этой модели состоят прежде всего в том, что она:

· тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомствен­ное мышление, не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;

· страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил);

· достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной, изменяющейся окружающей среде;

· допускает очень небольшую дифференциацию в зависимос­ти от различных предприятий и ситуаций;

· описывает в основном организационную структуру предпри­ятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она яв­ляется «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.

 

4.3. Общая схема гарцбургской модели

Используя разработки И. Р. Форгусона, гарцбургскую модель можно изоб­разить схемой (см. рис. 2). Гарцбургская модель не является единст­венной. Наряду с ней в ФРГ достаточно известна модель «Рост — раз­витие — прибыть». Она включает в себя три подсистемы, а именно:

1) систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;

2) систему реализации целей (Leitungssystem). Она также состо­ит из нескольких элементов, и цель ее — определение рубежей, которые должны быть достигнуты организацией (предприятием) в различных областях;

3) менеджмент, который использует определенные техники руководства.

Достаточно известны и другие модели, например, модель, выступающая синтезом гарцбургской модели и управления по целям, — так называемая «SIB-модель». В силу своей сложности раз­личные модели требуют специального описания.

Если модели, средства, техника и стили руководства характе­ризуют структуру, способы реализации управленческого процес­са, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.

­

 

Рис. 2.

⇐ Предыдущая123

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: