 |
Основные этапы процесса стратегического управления
|
|
|
|
 |
Смотри прототипы раздаточных материалов №2.
Этапы “Формулирование миссии”, “Определение целей” и “Разработка стратегий” можно объединить в один этап “Стратегическое планирование” - ключевой этап стратегического управления.
Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Настоящие учебные материалы посвящены именно стратегическому планированию. В отдельных разделах рассмотрены наиболее важные вопросы стратегического планирования:
· анализ внешней и внутренней среды (основа, как планирования, так и сравнения плановых и фактических данных);
· определение миссии организации;
· определение целей;
· разработка стратегий предприятия (конкретных формулировок стратегий);
· разработка стратегического плана.
Другим вопросам стратегического управления - реализации стратегии и корректирующим воздействиям - также посвящен один из разделов этих материалов.
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации. В данных материалах речь идет о методах анализа, которые можно применять целенаправленно и систематически, чтобы получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.
Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что мы имеем неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти “фильтры” для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, цели и стратегии организации. Но стратегическое планирование как раз и служит для их разработки, поэтому речь может идти о том, что перед началом анализа среды необходимо получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей организации [1]. Практически так всегда и происходит, только часто миссия и цели организации не формулируются в явном виде, а только понимаются “на интуитивном уровне”. Поэтому крайне желательно получать эти формулировки письменно, чтобы избежать их неоднозначного толкования и иметь возможность точно определить, какая информация из окружения организации имеет значение, а какая не имеет.
|
|
|
“Среда” или “окружение” организации - совокупность всех факторов, влияющих на деятельность этой организации. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду организации.
Внешняя среда
- сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность [6];
- совокупность “факторов влияния” вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно.
Внутренняя среда
- часть общей среды, которая находится в рамках организации [1];
- совокупность “факторов влияния” внутри организации. Они непосредственно подконтрольны руководству предприятия.
Смотри прототипы раздаточных материалов № 3
Анализ среды является важнейшим процессом стратегического управления. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.
Анализ внешней среды
Внешняя среда состоит из нескольких элементов - “ближнего окружения” и “дальнего окружения”. Ближнее окружение включает в себя клиентов, акционеров, поставщиков и конкурентов организации, дальнее окружение - все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.).
|
|
|
Главным образом анализируется ближнее окружение (отрасль). В условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов государственной власти.
Например, как метод анализа внешней среды может быть применен анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера.
Для определения развития конкурентной среды и правильного выбора стратегии поведения проводится анализ среды по следующим группам (силам), которые были охарактеризованы М. Портером в 1980 г. [18]
Силы производителей аналогичной продукции, т.е. внутриотраслевая конкуренция. Данная сила зависит от ряда факторов:
· количества отраслевых организаций;
· темпа развития рынка;
· степени дифференцированности товара (чем менее товар подвержен дифференциации, тем выше интенсивность конкуренции);
· сложность (стоимость) выхода из бизнеса (чем выше стоимость, тем интенсивнее конкуренция);
· вхождение сильных компаний из других отраслей.
Конкурентная сила поставщиков вызвана тем, что отраслевые организации всегда являются потребителями сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика определяется рядом факторов:
· соотношение спроса и предложения;
· количество фирм–поставщиков на рынке и уровень конкуренции между ними;
· доля закупок потребителя у данного поставщика от общего объема закупок потребителя;
· степень специализированности товара;
· наличие товаров - заменителей и так далее.
Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения с одного поставщика данного товара на другого. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика.
Конкурентная сила покупателей продукта состоит в способности требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него.
Потенциальные производители аналогичной продукции, имеющие возможность переключить покупателя на свою продукцию. Существует вероятность того, что организации из других отраслей сочтут Вашу отрасль привлекательной для себя и будут производить аналогичную продукцию и работать на Вашем рынке. Угроза со стороны подобных организаций зависит от высоты входного барьера в отрасль и специфики отношений между отраслевыми организациями. Высоту входного барьера в отрасли могут определять следующие параметры:
|
|
|
· производственный и маркетинговый эффекты отдачи от масштаба и освоения;
· существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и распределения, стоимость их создания;
· жесткость государственного регулирования и так далее.
Производители товаров–заменителей. Когда продукция, производимая фирмой, имеет сходное функциональное назначение с продукцией других организаций, существует вероятность переключения потребителя с одного товара на другой. Вероятность переключения зависит от стоимости данного процесса для потребителя.
Смотри прототипы раздаточных материалов № 4
Для анализа внешней среды можно применить и другие методы: “концепцию движущих сил” [19], “метод стратегической группы” [5] и другие.
|
|
|
