 |
Оценка персонала предприятия
|
|
|
|
План
Введение
1. Основные принципы управления персоналом
1.1 Требования к кандидату
1.2 Планирование резерва руководителей
1.3 Оценка персонала предприятия
1.4 Формирование стабильного персонала фирмы
1.5 Механизм формирования рабочих групп
2. Анализ управления персоналом IBM – компании с мировым именем
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Если в организации освободилась должность руководителя или возникла необходимость создания дополнительных мест руководителей любого ранга, перед администрацией возникает сложный вопрос кто достойней должности руководителя и где найти кандидата на соответствующую должность?
Кандидата на соответствующую должность можно пригласить со стороны, тогда новому руководителю необходимо от 3 до 12 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет, чтобы быть признанным своим и от 2 до 5 лет, чтобы вникнуть в культуру организации. Организация может также обнаружить и успешно подготовить специалиста для руководящей должности и среди своего персонала. В случае если организация вынуждена пригласить руководителя со стороны, возникает вопрос, где искать потенциальных работников способных стать руководителями, и как проинформировать претендентов об имеющихся должностях? Практика показывает, что наиболее распространенными методами привлечения кандидатов является объявления в средствах массовой информации, интернете, при помощи частных агентств или воспользоваться резервом управленческих кадров под патронатом президента РФ. В настоящей работе мы попробуем раскрыть вариант подготовки специалиста для руководящей должности непосредственно на предприятии.
|
|
|
Основные принципы управления персоналом
Требования к кандидату
Если в организации есть несколько кандидатов на руководящую должность, тогда какими качествами должен обладать будущий руководитель? Личность руководителя условно можно разделить на три составные: биографические характеристики, способности, черты характера. Путем анкетирования или собеседования можно обнаружить биографические характеристики: возраст, пол, социально экономический статус, образование.
Каким же должен быть предельный возраст менеджеров разных видах профессиональной деятельности, в каком возрасте руководителю следует отставить должность? Однозначного ответа на эти вопросы нет. Например, средний возраст руководителей высшего ранга японских компаний составляет 63,5 года, тогда как американских руководителей -59 лет. Средний срок пребывания на должности президента японской компании -8 лет. Хотя большинство японских менеджеров такого ранга работают в компании свыше 30 лет. Основателю одной из наибольших компаний современности всемирно известной «сони корпорейшн» А. Морито в день ее «рождения» было 25 лет. Я. Якокка в 36 стал вице-президентом, а потом президентом «Форд мотор компани», второй по величине автомобильной империи, а через 25 лет вывел из глубокого кризиса корпорацию «Крайслер». Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» по этому поводу пишет: «Если человек в возрасте 65 лет все еще может хорошо работать и исполняет свои обязанности, почему он должен идти в отставку?» Как удостоверяет теория и практика менеджмента, лишь высокая зрелость человека (опыт) дает право рассчитывать на высокий пост в организационный структуре. Наука и практика управления не имеет однозначных выводов относительно возраста и эффективности руководства менеджеров всех рангов. Вывод можно сделать один: возраст руководителя не может быть ни преградой, ни помехой для того чтобы эффективно управлять. Все зависит от каждого конкретного претендента на должность руководителя и особенностей деятельности компании. Другая биографическая характеристика личности руководителя – пол. Как и возраст, она находится под сильным влиянием социальных факторов и связана с реализацией человеком ролевых стандартов поведения (мужская и женская роль). Здесь тоже нет однозначного ответа. Социально-экономический статус и образование чрезвычайно важны для руководителя. Эффективный руководитель должен иметь разнообразные знания в области управления и бизнеса, социальных наук, связанных с деятельностью в компании, знать иностранные языки. Эффективность руководства зависит также от особенностей, которые можно поделить на общие (интеллект) и специфические (знания, умения).
|
|
|
Американский психолог Е. Гизели сделал вывод, что наиболее эффективными оказываются руководители, которые имеют средние показатели. Японский специалист Т. Коно отмечает, что студенты-отличники редко становятся менеджерами высокого ранга. Для руководителя важен практичный ум, то есть искусство управления. Иметь все черты руководителя высшего ранга, которые описаны в современной мировой литературе по менеджменту, для отечественного менеджера едва ли возможно, да и необязательно.
Руководитель должен иметь определенный их минимум. Так, быстрое принятие решений, необоснованные риски могут привести в отрицательным результатам в бизнесе, так как нет достаточных гарантий, что партнеры полностью выполнят свои обязательства.
Поэтому осторожность и точный расчет, например, при выборе деловых партнеров, могут быть решающими в деле достижения успеха. Важными факторами успешной деятельности менеджеров можно считать умение работать как с хорошо подготовленными профессионалами, так и с непрофессионалами.
Планирование резерва руководителей
Процесс подготовки руководителей передовые фирмы мира рассматривают как стратегическую задачу. Это сложный процесс который требует постоянного внимания и поддержки со стороны руководства фирмы и что обеспечивает изменение поколений, сохранение традиций и привнесение новых идей у управление фирмой, сокращение времени адаптации нового руководителя.
|
|
|
Первый этап процесса планирования и подготовки резерва руководителей – это определение ключевых должностей, которые существенно влияют на деятельность фирмы. Такими должностями являются должности первого руководителя и его непосредственных заместителей, в зависимости от специфики организации ключевые должности могут быть и на низших уровнях. В больших международных компаниях число ключевых должностей может колебаться от 30 до 150 и больше. Планирование резерва должно определить, какие должности являются ключевыми на данный момент, и как они изменятся через год, два, пять лет. Такое планирование в особенности необходимо в условиях высокой конкуренции и ускорения технического прогресса, который может вызвать быстрое изменение организационной структуры компании. Вместе с тем, следует подготовить план освобождения ключевых должностей.
Второй этап – это определение требований к руководителям. Для того чтобы эффективно отобрать потенциальных кандидатов, необходимо четко понимать, какие четы должны быть присущи будущему руководителю. Черты руководителей для разных организаций могут быть не одинаковыми.
Третий этап – подготовка резерва руководителей – это отбор кандидатов резерв, который осуществляется высшим руководством организации вмести с отделом кадров в конфиденциальном порядке. Отбор происходит для конкретной должности с учетом трех главных критериев:
-соответствия индивидуальных характеристик кандидата модели идеального работника для данной должности;
-результаты работы на настоящей должности, и на должностях, которые занимал раньше;
-степень готовности кандидата занят должность (соотношения возраст – потенциал и оценка усилий на подготовку к работе на данной должности).
Четвертый этап – это подготовка плана развития, которая происходит на основе сопоставления характеристик каждого кандидата с качествами идеального работника для данной должности. Результат сопоставления характеристик кандидата и идеального руководителя есть план развития, который предполагает конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата. План развития может включать и сроки реализации этих действий.
|
|
|
Планы разрабатываются отделом кадров или отделом развития человеческих ресурсов и утверждается руководителем организации.
Пятый этап – это реализация плана подготовки кандидата. Реализация плана предусматривает активное участие самого кандидата и требует значительных дополнительных затрат времени. Интеллекта и физических усилий. Необходима мотивация развития сотрудника.
Шестой этап – это оценка процесса развития. Результатом оценки может быть корректировка плана развития или изменение состава кандидатов.
Седьмой этап – назначение на должность руководителя на основе оценки готовности кандидата (учет результатов выполнения плана развития, работа на предыдущей должности, авторитет в организации, зрелость).
После назначения на должность начинается довольно сложный период адаптации. Здесь может быть использовано два основных метода:
1.Медленная передача должности предусматривает, что на протяжении определенного времени (неделя-месяц) старый и новый руководители работают вместе с целью передачи информации и опыта. Но этот метод может дать отрицательные результаты в случае, если предыдущий руководитель пошел не по собственному желанию, или темпераменты старого и нового руководителя не совпадают. Это может повлиять на авторитет нового руководителя. Более эффективным методом есть метод адаптации, согласно которому на протяжении соответствующего времени руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные, систематические встречи, предоставляет непосредственную помощь в управлении подразделением.
Оценкой эффективности процесса подготовки резерва руководителей есть успех организации в досрочной перспективе. Существуют специальные показатели для оценки результатов работы с резервом:
Показатель эффективности подготовки руководителей внутри организации (Епод)
Епод = Дув: Дзр * 100%.
Где: Дзр – число ключевых должностей, замещенных сотрудниками из резерва.
Дув – число уволенных на протяжении периода ключевых должностей.
Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей из-за пределов организации (Епр)
Епр = Дае: Дув * 100%.
Где: Дае – число ключевых должностей, замещенных приглашенными специалистами.
2. Текучесть резерва руководителей (Прр). Этот показатель рассчитывается:
|
|
|
Прр = Сз: Ср *100%.
Где: Сз – число работников из резерва, которые оставили организацию в протяжении периода;
Ср – общее количество работников в резерве.
3.Средний срок пребывания в резерве (С)
С = Кr: Сс * 100%
Где: Кr – число лет между зачислением в резерв и замещением ключевой должности для всех работников, которые перешли из резерва на ключевые должности на протяжении периода;
Сс – число этих работников.
4. готовность резерва (Г):
Г = Дr: До * 100 %
Дr – число ключевых должностей, на которые есть кандидаты, готовые занять должность на протяжении года;
До – общее количество ключевых должностей.
Опыт работы фирм удостоверяет. Что эффективная работа с резервом и подготовка руководителей в компании есть одним из факторов будущей конкурентоспособности организации. На основе анализа опыта работы компаний разработаны такие принципы создания системы отбора и подготовки работников с соответствующим потенциалом (на дополнение к принципам работы при подготовке кандидатов на освобожденную должность).
1.заносить в список большее число работников, чтобы исключить потерю работников с хорошим потенциалов (список от 2 до 5 на 1 тыс. работников организации).
2.список может быть открытым. Всем работникам, которые отвечают критериям отбора, следует предоставить возможность попасть в него.
3.включение в резерв не может вызвать появлений каких-либо привилегий или гарантированного процесса должностного роста.
4.Подготовку резерва не следует превращать просто в подготовку людей. Главная цель – это воспитание будущих руководителей данной организации.
5.высшее руководство обязательно должно принимать участие в подготовке резерва.
Оценка персонала предприятия
В условиях совершенствования эффективности менеджмента повышается значение оценки персонала для принятия решений о служебных перемещениях, сокращении неэффективных сотрудников, повышении квалификации и переобучении персонала. Оценка персонала обеспечивает систему управления персоналом информацией о качестве персонала с точки зрения его соответствия стратегии организации, целям бизнеса.
Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей, в том числе:
- при определении потребности в персонале на этапе календарного планирования, когда оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала;
- при отборе персонала на этапе привлечения персонала с целью определения приемлемости кандидатов на вакантные должности;
- при определении потребности в повышении квалификации персонала на этапе обучения и развития персонала. На этом этапе оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности;
- при аттестации персонала, проводимой регулярно для оценки состояния уровня кадрового потенциала и выработки регулирующих воздействий широкого круга, в том числе:
- для принятия мер по вознаграждениям, продвижениям, наказаниям, увольнениям;
- для выработки мер по мотивации и стимулированию труда;
- для планирования кадрового резерва;
- для планирования персональных перемещений. Основные этапы, определяющие содержание процесса оценки, включают:
- анализ анкетных данных;
- наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);
- проверочные испытания;
- собеседование.
Центральный вопрос любой оценки — установление ее показателей, характеризующих как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на следующие группы:
- результативность труда;
- профессиональное поведение;
- личностные качества.
Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе:
- планирование деятельности;
- организация и регулирование процесса;
- учет и контроль хода работы.
Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.
Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности:
- сотрудничество и коллективизм в работе;
- самостоятельность в решении задач;
- готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.
Третья группа показателей оценки — личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете, что обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии.
Основные методы оценки персонала приведены в табл. 1 из которых кадровая служба должна выбрать необходимые с учетом особенностей своей организации, положительных и отрицательных сторон каждого метода.
Таблица 1 Методы оценки персонала
| Название метода | Краткое описание метода | Результат |
| Источниковедческий (биографический) | Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика | Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера |
| Интервьюирование (собеседование) | Беседа с работником в режиме «вопрос — ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике | Вопросник с ответами |
| Анкетирование (самооценка) | Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа | Анкета |
| Социологический опрос | Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) | Анкета социологической оценки |
| Наблюдение | Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографий рабочего дня | Отчет о наблюдении |
| Тестирование | Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» | Психологический портрет |
| Экспертные оценки | Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального или реального работника | Модель рабочего места |
| Критический инцидент | Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т. д.) | Отчет об инциденте и поведении человека |
| Деловая игра | Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способностей работы в малой группе | Отчет об игре. Оценка игроков и их ролей |
| Анализ конкретных ситуаций | Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада | Доклад с альтернативами решения ситуации |
| Ранжирование | Сравнение работников между собой и расположение по их выбранному критерию в порядке убыли или возрастания рангов (мест в группе) | Ранжированный список работников (кандидатов) |
| Программированный контроль | Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов | Карта программированного контроля, оценка знаний и умений |
| Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) | Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем), и выступление перед экзаменационной комиссией | Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план |
Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и осуществляется его непосредственным руководителем.
Аттестация включает несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.
Регулярная аттестация позволяет:
- определить и оценить знания, умения и качества работника;
- высветить, оценить и развить сильные стороны работника;
- определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;
- установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;
- оценить нормальное состояние персонала.
Аттестационный процесс включает в себя: аттестационное собеседование, текущий контроль на протяжении всего аттестационного периода, обсуждение подчиненным и руководителем работы на протяжении всего аттестационного периода. Главной составной аттестационного процесса тесть аттестационное собеседование, к которому должны готовиться и руководитель и работник.
Руководитель осуществляет объективную оценку выполнения работником его обязанностей, готовит план развития работника на следующий период, составляет план проведения собеседования.
Работник проводит оценку личной работы за истекший период с помощью разработанных кадровой службой методов аттестационной оценки, составляет план работы на следующий период, готовит список вопросов к руководителю. Итогом всего аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей на протяжении аттестационного периода.
Хотя руководитель хорошо знаком с результатами работы подчиненного, в процессе оценки могут наблюдаться такие существенные ошибки:
1.Эффект аналогии «Эхо» - когда работник имеет большие успехи в какой то области. То ему приписывают и другие положительные черты, которые он часто не имеет.
2.Проекция – оцениваемому работнику приписываются чувства и мысли того кто оценивает. Так амбициозный руководитель будет искать в подчиненном подобные черты.
3. Атрибуция – оцениваемому работнику подсознательно приписываются способности и черты, присущие другому человеку, который напоминает руководителю этого работника.
4.Ожидаия – оценка зависит от того, оправдывает ли работник ожидания своего руководителя. Например если работник не может наладить контакт с партнером по независящим от него причинам, руководитель снижает оценку работнику;
5.Первое впечатление – очень много людей верит что первое впечатление – наиболее правильное, но это не так;
6.Избирательность восприятия – руководитель замечает а оцениваемом работнике лишь то, что вкладывается в уже сформированный у него стереотип;
7.Предвзятый подход к ветеранам – исследования показывают, что чем дольше работник работает на одном месте, тем ниже его оценка. Причина этого – ожидания, того, что с течением времени работник будет лучше работать, а также отсутствие у ветеранов энтузиазма к нововведениям.
|
|
|
