 |
Механизм формирования рабочих групп
|
|
|
|
С прагматической позиции важнейшей задачей руководителя является подбор команды единомышленников, от качества которой зависит долговременность успехов и престиж фирмы, предприятия. Механизм подбора команды, руководителей производственных подразделений и ее администрации обычно сводится к следующему: формирование требований к соискателям вакантной должности, исходя из характера, специфики работы и конкретной рыночной ситуации, в которой тому предстоит работать; составление профессионально-квалификационной модели кандидата на должность; сбор и обработка информации об имеющихся претендентах; разработка системы отбора кандидатов; методов и критериев сопоставления их положительных и отрицательных сторон применительно к профессионально-квалификационной модели кандидата на данную должность; выбор наиболее вероятных претендентов; оценка качеств кандидатов с помощью тестов, ролевых игр или других форм испытаний в реальных должностных ситуациях; окончательная оценка и выбор реального кандидата на должность; назначение избранного кандидата на должность в соответствии с принятой в фирме процедурой.
К критериям оценки кадров относится прежде всего: профессиональная компетентность; творческая активность, умение глубоко анализировать рыночные ситуации, качество выполняемых работ (полнота соблюдения нормативных требований, оперативность, системность, своевременность); дисциплинированность; общественная активность (связи с внешней и внутренней средой), психологическая совместимость, коммуникабельность, организаторские способности, уравновешенность, нравственные качества.
В то же время качествами, которыми не должен обладать человек, претендующий на работу в фирме, следует отнести: равнодушие; расчетливый эгоизм; подхалимство; угодничество; корыстолюбие. Грубость; невежество; некомпетентность; общее бескультурье; зависть к чужим успехам. А не к вложенному для этого труду; легкомысленность; недальновидность; высокомерие; карьеризм; демагогия; ханжество; групповщина; самодовольство; самовосхваление.
|
|
|
Как правило, эффективно работающая группа, команда способна изучать все происходящее с целью постоянного самосовершенствования. Результативность производственной группы зависит, прежде всего, от качества и объема взаимовлияния, взаимоотношений ее членов. При этом особое влияние оказывают такие факторы: мотивация членов группы – чего они ждут, их взаимоотношения, структура власти в группе – вопросы власти и авторитета членов группы и подгруппы; сложность в коммуникации, в том чтобы тебя поняли; достаточная принадлежность; четкая цель, которую удается сохранить; четкое представление ответственности за результаты и свобода деятельности как условие успешной деятельности группы.
Возникающие и формирующие рабочие группы проходят одни и те же стадии группового процесса. Чем более развита группа, тем эффективнее ее деятельность. Поэтому менеджер должен знать различные стадии развития групп и прилагать необходимые усилия, чтобы это развитие не остановилось в самом начале.
Исходной стадией развития группы является ее формирование, т.е. образование единого целого из практически чужих друг другу людей. Поначалу люди ведут себя осторожно, робко; каждый стремится найти себе роль, которая обеспечила бы сохранение его индивидуальности, но в то же время как-то соответствовала требованиям единого целого. Люди стремятся действовать, не раздражая других, избежать возможных щекотливых тем; каждый опасается того, «чтобы другие не составили о нем неверного представления, и он сам никого не оскорбил». Такого же поведения каждый ждет и от других членов группы. В группе возникает своеобразный психологический цейтнот. Состояние своеобразной «невесомости» устраняется человеком, немногим более активным, чем другие, который вносит инициативу и даже стремится как-то направлять деятельность группы.
|
|
|
Групповой парадокс состоит в том, что подобного активиста за его спиной осуждают и критикуют, и наоборот, к тем, кто полностью самоустраняется, относятся довольно доброжелательно, потому «что он не доставляет хлопот», и потому что групповую деятельность как таковую не считает важной. Такое состояние называется групповым позиционным негативизмом, который необходимо преодолеть с помощью внешнего воздействия со стороны менеджера. В этом случае естественным фактором, объединяющим членов группы, является заданная работа и ее исполнение. Первым заданием для группы должна быть такая работа, которая всем наверняка достаточно знакома, проста и настолько действенна, что нет времени для создания описанной выше ситуации. Действенность должна быть такой, чтобы все могли участвовать в работе, и чтоб вдохновляющая деятельность захватывала всех.
Вторая стадия развития группы обычно наступает тогда, когда группа работает над заданиями, когда предполагается трудовой вклад всех членов группы. В этом случае в зависимости от задания появляются конкретные проблемы. В качестве препятствий могут выступать разделение труда, внешние условия, техника и рабочие принадлежности.
В данной ситуации роль группы резко возрастает, «индивид» полностью подчиняется группе. Мнение отдельных работников не учитывается абсолютно – их даже не слушают. Зачастую к конечному результату стремятся, не обдумав характера задания. Решения принимаются преимущественно на основе голосования, а конечный результат определяется усредненным мнением. Закономерно, такой способ действий зачастую приводит к тому, что, возможно, весьма противоречивые цели группы и предложения о способе действий не выявляются, а тлеют подспудно, отрицательно сказываясь на работе.
На третьей стадии развития – упрочения – группа всегда выступает как команда. Члены группы уже имеют определенные представления о других работниках и способах работы. Роли отдельных ее членов в этом случае часто связаны именно с заданием. Каждый знает свое место – свою роль и стремится выдержать ее. Активные и пассивные члены четко отделяются друг от друга, и тех и других понимают. На этой стадии часто уже отработаны собственные способы работы, от которых нелегко отказаться: независимо от задания спонтанная группа действует спонтанно, демократическая группа как демократическая, а подходит ли ей это задание или нет – это уже забота менеджера. Поэтому одна и та же группа может быть самой эффективной или самой бесполезной в зависимости от задания. Атмосфера деятельности в большинстве случаев весьма раскованная, поскольку все уже знают друг друга, но за счет раскованности создают жесткую систему норм. Кому-то из членов группы разрешается руководить, другому – отпускать шутки, но и то, и другое позволяется далеко не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархическая структура отношений.
|
|
|
Проблемы на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, исходя из чего многие члены стремятся защитить себя при помощи различных средств. Такими средствами могут быть: отступление: молчание и отход от деятельности группы, отсутствие увлеченности, высокомерие, углубленность в другие заботы; пугающая информация: критический настрой, ссылки на собственное превосходство, угрожающие словесные и несловесные выражения; приведение в замешательство; приведение других в состояние неуверенности неожиданными ответами; жесткий формализм: формальная вежливость, буквоедство, установление норм, слежение за поведение других; попытки обольщения, капризничанье; превращение дела в шутку; разговорчивость, уводящая от темы: трепачество, беседы, рассказы о собственных переживаниях; пробуждение чувства виновности, ложная скромность, намеки на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.
|
|
|
Устранение подобных средств защиты в группе должно быть предметом пристального внимания менеджеров на всех стадиях группового процесса.
На следующей стадии часто появляется групповщина: критиканы находят друг друга и тех, кто их поддерживает. В таких случаях желание членов группы сотрудничать резко падает. Между подгруппами рождается конкуренция и борьба за власть. На практике групповщина не обязательно проявляется во время работы, но после окончания работы и рассредоточения членов группы одинаково мыслящие ищут общества друг друга.
Порождению групповщины можно воспрепятствовать (или снизить ее власть), обсуждая проблемы в стремлении найти их причины. Этого можно достичь либо благодаря чисто внешнему воздействию, либо вынуждая группу постоянно квалифицировать свою деятельность. Правда, самонаблюдение может привести к тому, что группа признает лишь хорошие стороны убедится в собственном великолепии. Эту проблему призван решать менеджер.
Пятую стадию развития группы можно назвать «счастливая семья», ей присуще подчеркивание согласия любой ценой. Члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группах довольно теплая, дружеская и безопасная, и члены группы гордятся своей принадлежностью к группе. Однако на этой стадии проблемой может стать самоуверенность, приток новых членов группы.
Со временем группа теряет гибкость и эффективность, и следующей стадией в ее развитии является кризис, вызываемый обычно каким-либо внешним фактором. В этом случае притворное равновесие начинает рушиться, появляются люди «здравомыслящие», сомневающиеся, которые начинают осознавать, что одного дружелюбия недостаточно, нужно выражать и другие чувства. В группу приходится принимать посторонних, поддерживать контакты и внешним миром. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать, и группа распадается, хотя бы на короткое время. Если распад группы становится окончательным, все нужно начинать сначала.
Идеальная группа открыта как вовнутрь, так и наружу. Сотрудничество и коммуникации осуществляются гибко и целенаправленно. Роли и нормы расплывчаты. К такой группе можно легко присоединиться. А члены группы могут быть членами многих других групп. Группа полагается как на собственные, так и на другие ресурсы, члены группы способны и желаю инициативы, воодушевлены на новое, стремятся постоянно развивать себя и согласны работать на благо группы. Вся деятельность направлена на приспособление к изменениям, поскольку статичное состояние считается бесперспективным.
|
|
|
Основным инструментом формирования и реформирования групп есть социограмма (рис.1). Описывающая внутренние отношения в группе. Каждый член группы указывает на свое принятие и непринятие других членов группы в соответствии со строго заданными критериями. Например, в цехе 9 плотников, каждому их которых предложили выбрать трех других, с которыми бы ему хотелось работать. В итоге обработки полученных данных индивидуальная оценка каждого плотника представляется в таблице социометрических оценок.
Присутствие звезды в группе АНИ поднимает ее престиж. Кроме того близость А к Н и И позволяет добиться объединения их со всеми остальными. Социограмма показывает значительное влияние А как фактора, сплачивающего все группы, несмотря на замкнутость групп СДК и ВЕГ. Использование социометрического метода не исключает и проблем:
а) могут образовать неравноценные по своим возможностям группы;
б) может возникнуть сложность в распределении по бригадам новых работников.
Таблица социометрических оценок: А=8, В=4, С=4,
Д=2, Е=2, Г=2,
Н=2, И=0, К=2.
Рис. 1 Социограмма
В настоящее время подбор и формирование рабочих групп в ведущих компаниях мира рассматривается как дело первостепенной важности, так как данная форма позволяет обеспечить наиболее эффективные методы функционирования командных оргструктур управления.
2. Анализ управления персоналом IBM – компании с мировым именем
Для более наглядного примера проанализируем работу кадровой службы высокоразвитой компании с мировым именем – IBM.
В целом система управления в компании IBM основывается на использовании двух групп принципов: первое из них относится к убеждениям, создающим доверие между работниками, и формирует отношение партнерства; второе – касается способов противодействия бюрократическим тенденциям в управлении компанией.
Первая группа принципов включает:
1.Сильное убеждение – это по существу неписаные правила, цементирующие компанию. Основные из них: политика по обеспечению занятости работников; лучшее в мире обслуживание клиентов («заработную плату нам платит клиент»); стремление фирмы к совершенству, достижению целей самыми эффективными способами.
2.Разделяемые работниками этически ценности формулируются в концепции управлении фирмой и подлежат неукоснительному следованию им всего персонала.
3.Политика полной занятости считается в IBM важнейшим инструментов формирования доверия между нанимателем и нанимаемым.
4.Повышение степени разнообразия работы – обеспечение всех удовлетворяющих их работой в соответствии с изменяющимися потребностями личности.
5.Личное стимулирование основано на справедливом и наиболее целесообразном использовании стимулов, оценке труда каждого и выступает важнейшим компонентом (элементом) корпоративной культуры.
6.Развитие неспециализированной карьеры – сознательное предвидение и планирование перемены работы (специальности) в рамках своей фирмы, способствующее совершенствованию работников, позволяющее делать им карьеру в рамках широкой специализации (производственной сферы или маркетинга) и развивать контакты со всей организацией, ускоряя тем самым формирование горизонтальных связей.
7.Личное участие (на основе консенсуса) в принятии решений означает, что процесс выработки и принятия решений открыт для всех работников, имеющих отношение к их выполнению. Так, в IBM заседания занимают непропорционально большую часть рабочего времени высших управляющих и рассматриваются как источник творческой энергии компании. В отличие от японцев, у которых соблюдаются формальности консенсуального принятия решений (система «ринги»), в IBM указанная система носит неформальный характер, а навыки межличностного общения возведены в степень искусства.
8.Неявный контроль (действие системы ценностей) вместо явного контроля, основанного на цифровых показателях, осуществляется контроль повседневных операций в основном посредством «насаждения убеждений», которые являются главной мотивацией деятельности индивидов. В сумме эти убеждения составляют культуру IBM.
9.Развитие высокой культуры базируется на стойких и сильных убеждениях, принятых в компании, а также на доверии, опирающемся на принцип полной занятости. Созданная на таких принципах культура оказывается основой формирования представления персонала о себе, как о части компании и демонстрации личной приверженности общему делу. Микрокультура компании становится ключевым инструментом управления действиями персонала IBM. Изнутри она видится как стремление к совершенству, заставляет всех действовать на пределе собственных возможностей, а основанием для немедленного смещения с должности являются любые сомнительные действия сотрудника. Микрокультура предполагает требование от каждого следования по оптимальному пути, игнорирование догматических книжных правил, инструкций. Это обеспечивает исключительную гибкость, которая в соединении с высоким интеллектуальным потенциалом работников составляет особую силу IBM.
10.Холистический подход к оценке работников (образ мышления и причастность руководства к образу жизни персонала) предполагается на первом месте среди приоритетов компании работника. Первый шаг работодателя – создание между ним и работником атмосферы доверия, связанного прежде всего с принципом полной занятости. Результат таких усилий представляется ближе к религии, чем к науке об управлении, но как результат он не менее силен.
Вторая группа принципов, включает:
1.Сильная вера в индивидуализм, основанная на общепринятой политике максимального делегирования работникам полномочий и ответственности. Однако это возможно лишь при условии, что каждый сотрудник – специалист высокого класса. Администрация не столько контролирует своего работника, сколько поддерживает. IBM преуспела в разделении своей структуры на ячейки, функционирование которых может автономно обеспечиваться даже одним человеком. IBM практически состоит из тысяч коммерческих предприятий и именно такая «анархия» есть основа ее успеха. Все сильно убеждены в необходимости индивидуализма для успешного бизнеса. Компания фрагментируется на самостоятельные ячейки, способные к интегрированию. Горизонтальные связи становятся сильнее вертикальных в противоположность обычной практике действия линейных властных структур.
2.Работа с кадрами, гарантирующая индивидуализм – это совокупность кадровых процедур, обеспечивающих соответствующее положение индивида в компании. В IBM к таким процедурам относятся: опрос общественного мнения (один раз в два года), выявляющий проблемы компании; практика высказываний, позволяющая работникам жаловаться; принцип «открытых дверей», как способ общения работников с руководством; гарантия всем работникам необходимого (даже тайного в необходимых случаях) доступа к высшим управляющим, что позволяет выявить любые нарушения основополагающих принципов; повышение статуса отдела кадров.
3.Единый статус всех работников – это четкие политика и действие (процедура общения) руководства, подчеркивающие, что отношения между сотрудниками строятся на основе равноправия (в компании все равны среди равных, включая управляющих). Без этого не может успешно культивироваться индивидуализм. Единый статус проявляется в следующих процедурах: все обедают в одном ресторане для сотрудников; общаются друг с другом только по имени; руководство работает за круглым столом, что делает неочевидным статус участников совещания. Поощряется проявление активного мнения; мало акцентируется внимание на отношениях «начальник-подчиненный»; положение отдельного человека. Его «вес» и заработная плата определяются главным образом знаниями и опытом – «уровнем», двухзначным числом, где первая цифра указывает на тип выполняемой работы и системы вознаграждения, а вторая – на статус сотрудника, вид оплаты его труда и надбавок независимо от типа работы, поэтому подчиненный может зарабатывать благодаря своему «уровню» нередко больше руководителя; младший сотрудник на равных разговаривает со старшим управляющим.
Принцип единого статуса позволяет естественным образом создавать горизонтальные связи между различными уровнями организационной структуры, ослаблять соперничество и борьбу за должностной статус, от которых страдают многие организации и дело, ввиду того, что истинный «вес» работника зависит от его «уровня» (хотя официально его вроде бы и не существует, но все о нем знают).
4.Приглашение в компанию на работу специалистов высочайшего класса – это политика, обеспечивающая в основном могущество IBM. Вопрос сводится к подбору талантов для данного вида деятельности. Принципы, корпоративная культура IBM привлекают нужных людей не меньше, чем финансовые условия найма.
5.Продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих. Все вновь поступившие получают соответствующую вводную подготовку независимо от должности. Специалисты в обязательном порядке регулярно занимаются на курсах повышения квалификации, что составляет суть образа жизни компании. На это затрачивается в среднем 5% рабочего времени в год и примерно 5% средств, связанных с содержанием рабочей силы. Подготовка специалистов рассматривается как весьма прибыльная сфера вложения капитала. Кандидаты на выдвижение определяются очень рано и их «готовят для карьеры» лучшие люди компании. Подготовка может длиться более 10 лет. В итоге менеджеры IBM отличаются необычайным профессионализмом и уверенностью в себе.
6.Делегирование максимально возможной ответственности на низшие уровни управления предусматривает назначение на самые низшие должности высококлассных специалистов. Которые не дожидаясь распоряжений сверху, выявляют проблемы и привлекают к ним внимание высших управляющих, собирая информацию, консультируясь с соответствующими службами компании, готовят необходимые документы и т.д. Сотрудники очень гордятся своей работой за возможность проявить инициативу, упрочить свое лидерство, взять на себя груз проблем компании.
7.Преднамеренные ограничения, накладываемые на линейных управляющих – это система принципов, управленческих процедур и методов, благодаря которым сознательно «подрывается» иерархия управления, чтобы работники самого низкого уровня могли максимально участвовать в общем деле. Среди этих принципов. Процедур и методов можно выделить такие: делегирование ответственности подчиненным (в том числе и за счет участия менеджеров во многих совещаниях); наличие системы «уровней», резко сокращающей возможности менеджеров к злоупотреблению своим положением; процедура оценок действий менеджеров, когда им приходится добиваться одобрения этих действий своими подчиненными; опросы общественного мнения, которых страшатся многие управляющие. В результате объектами управления становится группа уполномоченных работников, а не иерархические империи (образования или структурные уровни компании).
8.Поощрение расхождений во взглядах – это сознательное создание возможностей для выражений каждым своего мнения, независимо от того, решение принято или находится на подготовительной стадии. Право на собственную точку зрения зафиксировано в процедурных правилах IBM: принятие важных решений сопровождается сбором большого числа подписей – визированием документов аналогично японской системе «ринги», затем принятое решение реализуется быстро и гладко. В ходе выполнения принятых решений каждый (даже занимающий самую низшую должность) может заявить о своем несогласии с ним. В IBM необязательно открыто заявлять о своем несогласии, можно просто не присоединиться к мнению других.
Все это вроде бы не делает больших открытий в искусстве менеджмента, но такой демократичный подход формирует атмосферу смелого выражения персоналом собственных точек зрения на проблемы IBM без боязни обвинений в негативизме. Следует, однако, иметь ввиду, что официальное поощрение в фирме расхождений во взглядах может привести к реальной анархии, особенно если организация не имеет собственной развитой культуры менеджмента (либо заимствует неподходящую для себя культуру) и высокого уровня интеграции своих подразделений.
9.Институциализация изменений – политика регулярного (для IBM не реже, чем раз в два года) обновления путем изменения всей организации сверху донизу с целью приспособления ее к реальным условиям бизнеса и рыночной ситуации. Здесь считают перемены лучшим средством эффективного развития. Предпосылкой регулярных изменений IBM является ее клеточно-органическая структура вместо пирамидальной иерархии с потоком инструкций «сверху вниз». Общение работников компании осуществляется по горизонтальным и вертикальным каналам. Группы сотрудников обязаны находить и играть оптимальные роли, которые ближе всего к «инструкциям» верхов. Руководством эти роли четко не определяются, названия групп весьма самопроизвольны. Группы «ячейки» добывают и распространяют информацию, растут, органично меняют свои функции, развивают связи с другими «ячейками», отмирают. Высшая администрация также перераспределяет их роли, ставит цели и даже разбивает группы, но при этом окончательный имидж (образ) «ячейки» создается самой ячейкой и определяется культурой IBM. «Ячейки» легко реагируют на изменения внешней и внутренней среды, поэтому при реорганизации IBM ее «ячеечная» структура адаптируется к своей новой роли очень быстро (за несколько недель), что остается незаметным для внешнего окружения компании, не сказывается на темпах производственно-коммерческой деятельности.
Заключение
Управление — один из главных факторов делового успеха организации. Достижение стратегических целей организации, т.е. ее делового успеха, в большой степени зависит от предпринимательских и личностных качеств руководителей.
Всю работу по управлению можно разделить на две части:
1) управление деятельностью фирмы;
2) управление людьми (персоналом).
Главными функциями кадрового менеджмента являются профессиональный подбор, расстановка и повышение квалификации руководящих кадров, обеспечение их необходимой мобильностью и максимальное использование потенциала всего персонала предприятия. Главная цель кадровиков – с помощью аналитического анализа различных данных о претенденте на должность выявить его личные качества, характер, наклонности, индивидуальные устремления, психологическую совместимость с уже сложившимся на предприятии коллективом. Для этого на каждом предприятии разрабатывается целостная система соответствующих мероприятий и процедур.
Для эффективного управления людьми и организацией руководитель должен иметь:
1. широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;
2. чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
3. творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
4. желание и способность сотрудничать;
5. понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
6. способность идти на риск;
7. способность принимать решения;
8. готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.
В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (подготовив заместителей), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты.
Литература
1. Менеджмент: Учеб. пособие. Вершигора Е.Е.— М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под ред. А. К. Казанцева.— М.: ИНФРА-М, 1999.
3. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. — М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. Бондарь Н.П. и др. СПб.: БИЗНЕС-ПРЕССА, 1999.
5. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. Лафт Дж.— М.:Русская деловая литература, 1999.
6. Организационный инжиниринг. Учеб. пособие. Кравченко В.Ф. и др. М.:ПРИОР, 1999.
7. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под общ. ред. И.И. Мазура. – М.: Высшая школа, 2003. – (Современное бизнес-образование).
8.Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2003.
9.Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.О. Управление человеческими ресурсами – М.: Экзамен, 2003.
10.Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 2004.
11.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: – М.: Юнити – Дана, 2004.
|
|
|
