Роль менеджера в формировании мотивации работников.

Мотивация имеет большое значение для выполнения трудовой деятель­ности, ее результативности. Результативность труда определяет успешность деятельности организации, которая, в свою очередь, являясь субъектом эко­номики, влияет на общие экономические показатели страны.

Важная, определяющая роль в процессе формирования мотивации персонала отводится менеджеру. Задача менеджера - управлять мотивацией работников, если уровень мотивации работника низкий - повысить его, если высокий – то поддерживать на этом уровне.

Опираясь на ту или иную теорию мотивации либо предлагая свою, менеджер должен представлять цели, основные элементы теории, закономерности, механизм действия, возможные негативные последствия. В арсенале управляющего имеется ряд методов формирования мотивации, которые могут быть экономическими и неэкономическими.

Экономические методы должны отражать зависимость между общественно полезными результатами деятельности работников и величиной материального стимула (или штрафа). К экономическим методам относят:

- повышение или снижение должностного оклада;

- временное повышение и снижение должностного оклада;

- установление или лишение персональной надбавки.

 

Неэкономические методы подразделяются на социальные, психологические, организационные и правовые.

Социальные методы применяются с целью создания равных возможно­cтeй для всех членов коллектива вне зависимости от их должности, при полу­чении различных социальных благ. Данные методы включают:

 

- организацию и про ведение социального планирования и регулирова­ния, направленные на улучшение условий труда и отдыха персонала;

 

- наделение правом голоса в решении вопросов социального характера;

 

- повышение социальной активности работников.

Менеджеру следует использовать психологические методы в целях улучшения психологического климата в коллективе, периодической оценки профессиональной пригодности. Возможные меры: своевременное кадровое перемещение профессионально пригодных работников; учет коллективных целей и потребностей; выявление работников, ухудшающих психологический климат.

Организационные методы предполагают участие коллектива в решении важных перспективных вопросов, возможность сотрудника высказать мнение.

 

Целью правовых методов является закрепление прав и обязаннoстей работников в документах организации, контроль за их выполнением.

Характер применяемых методов зависит от выбранного менеджером стиля руководства.

Трудность применения теорий мотивации, перечисленных методов стоит в том, что может быть недостаточно финансовых средств, мене сложно учесть потребности каждого работника и на каком уровне они находятся.

Будущий менеджер должен знать теории мотивации, возможности применения, уметь мотивировать вверенные ему человеческие ресурсы. С. дует помнить, что от уровня мотивации зависит продуктивность работы персонала, а следовательно, карьера менеджера.

 

 

54.Роль планирования в деятельности организации.

 

Планирование - процесс проектирования желаемого будущего и эффек­тивных путей его достижения. Планирование является неотъемлемой частью менеджмента, и его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для их достиже­ния. В свою очередь, планирование - это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу деятельности, и уметь с ними справиться. Организация не может полностью устранить условия неопределенности и риска в своей деятельности, но способна управлять ими при помощи эф­фективного предвидения.

Менеджмент является средством, используемым на протяжении всего времени функциональной деятельности организации. Планирование и планы относятся к определенным, четко обозначенным отрезкам времени в жизнедеятельности рассматриваемой системы.

Становится очевидным, что планирование представляет собой изначальную и особо важную, специальную функцию в работе менеджеров организации, независимо от иерархического уровня и специфики работы любого уровня.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных трудовых и фи­нансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

 

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации и ее участников. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования

ресурсов каждым подразделением и всей организацией. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подраз­делениями организации, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опира­ется на выявление и прогнозирование рынка, анализ и оценку имеющихся ресурсов перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Планирование базируется на ряде принципов. Эти принципы во многом варьируются В зависимости от условий, в которых осуществляется процесс планирования. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. Правильное соблюдение принципов создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Так как планы составляются с расчетом на будущее, в планировании важно четко сформулировать плановые предложения. Для обеспечения четкой координации действий менеджеров, участвующих в составлении плана, они должны исходить из одинаковых предпосылок. Поэтому эффективность плана определяется тем, какой вклад он вносит в осуществление целей и задач, поставленных перед организацией и ее отдельными подразделениями.

Немало важное значение имеет и то, насколько его реализация удовлетворяет конкретных исполнителей, насколько его результаты соответствуют интересам участников организации.

Планирование предшествует выполнению всех других управленчeских функций, так как призвано сформулировать цели и задачи организации, пути и средства их достижения. Планирование преследует две цели - защитную и афирмативную.

 

Защитная цель планирования состоит в том, чтобы преодолеть условия неопределенности и свести риск к минимуму, обеспечить баланс интереса участников.

 

Афuрмативая цель планирования состоит в том, чтобы увеличить мас­штaбы успеха организации и предпринять координированные усилия внутри организации.

 

Таким образом, отсутствие планирования влечет за собой отсутствие ко­ординации и недееспособность предприятия. Поэтому одним из важнейших преимуществ планирования является то, что оно помогает менеджерам выра­ботать в себе такое качество, как ориентация на будущее.

 

Другим несомненным преимуществом хорошо обоснованной программы планирования является возможность координации управленческих действий. В целом планирование - это первостепенная функция менеджмента, которая предшествует всем остальным.

 

Особенностью планирования на предприятии является необходимость точного формулирования целей организации и их увязки с элементами пла­нирования. Среди элементов планирования можно выделить следующие:

- оценка среды и возможностей предприятия;

- оценка целей и выбор альтернатив;

- анализ чувствительности плана;

- составление планов и контроль за их исполнением.

 

Прежде чем приступить к планированию, необходимо выяснить, что же собой представляет план. План - это результат упорядоченного, основанного на обработке информации процесса, который определяет параметры для достижения целей в будущем. Можно выделить четыре главных параметра: по­вторяемость, 'время, охват и уровень. Каждый из параметров составляет независимую характеристику плана, которую необходимо учесть при его составлении.

 

Поскольку конечным результатом процесса планирования является та или иная форма деятельности, призванная способствовать достижению намеченных целей, планирование должно быть ориентировано на выполнение данной задачи. План можно считать эффективным лишь в том случае, если выполнение содействует достижению целей предприятия.

 

Планирование как функция управления имеет сложную структуру и реа­лизуется через свои подфункции: прогнозирование, моделирование и про­граммирование.

 

Прогнозирование - это метод научно-обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей средой. Важнейшее условие прогно­зирования - моделирование различных ситуаций и состояний системы в течение планируемого периода времени. Задачапрограммирования - исходя из реальных условий функционирования системы, запрограммировать ее перевод новое заданное состояние.

1.

Возможности планирования в организации ограничены рядом объективных причин:

1. Неопределенность. Любая экономическая организация в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Планирование является инструментом преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается.

Однако любой, даже самой мощной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Контроль над рынком может осуществляться несколькими способами. Среди них:

 

- вертикальная интеграция (планирующая организация присоединяет путем слияния или поглощения фирмы);

- контроль над спросом (фирма в состоянии контролировать объем реализуемой продукции путем разнообразного влияния на спрос);

- контрактные отношения (потенциальный производитель сначала ходит покупателя продукции и уже затем про изводит товар);

- создание предпринимательских сетей.

2. Предел планирования определен величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

-исследования;

-организацию подразделений планирования;

-привлечение дополнительного персонала.

 

З. Масштабы деятельности фирмы. Масштабы деятельности фи ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования и организации. Под масштабами понимают размер и объем выпускаемой продукции, ресурсы, проектные разработки.

4. Возможность сочетания форм принятия решения ( интуитивноепредвидение, опыт и здравый смысл, рациональное предвидение).

 

 

55. Процесс планирования и его содержание.

Весь процесс планирования в организации можно разделить на две основные стадии:

 

- разработка стратегии деятельности организации (стратегическое планирование);

 

- определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное или тактическое планирование).

Процесс планирования независимо от вида планов распадается на формальных этапа расчетов:

- постановка задачи планирования (включает формирование цели анализ проблемы планирования);

55.

- разработка плана (предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных по­следствий их реализации для организации; оценку вариантов и принятие пла­нового решения);

 

- реализация планового решения (заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде заданий, нормативов, показателей).

Можно выделить следующие ступени процесса планирования в хозяйственной организации:

- обнародование целей предприятия;

- составление перечня альтернативных путей достижения этих целей;

- обоснование, разработка аргументов;

- выбор наилучшей альтернативы для достижения цели;

- разработка плана реализации выбранной альтернативы;

- начало практической реализации плана.

Действия, связанные с функцией планирования, можно разделить на несколько основных стадий:.

- процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, где результатом является система планов;

 

- деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности, являются реальные показатели управленческой деятельно­сти организации в целом;

 

- контроль и оценка результатов. На этой стадии происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок корректировки действий организации в нужном направлении.

 

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности организации. Процесс планирования - это не простая последо­вательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней сре­ды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации. Проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положе­ния фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: ви­дение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует ­анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые ли) и результаты исследований факторов внешней и внутренней сре­ды ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных страте­гий и ее проработка.

56.

Пятый этап. Подготавливается окончательный деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднее планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

- что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

- каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

Содержание процесса планирования.

Результатом процесса является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей организации. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организаций, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности. Кроме стратегический план является ограничителем для планов более низких ней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства, использование вертикальных или горизонтальных стратегий интеграции с другими организациями и т. д. Оборонительные планы нацелены на удержание фирмой своих позиций на рынке и предупреждение банкротства организации.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности организации. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана.

Характерной для хозяйственной организации является разработка программ и проектов. Про граммы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна со­ставить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы дей­ствий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, про­граммы оценки планов.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов - планов.

Планы различаются по: целям, предмету, уровню, содержанию и периодам планирования. Каждый вид планирования отличается составом их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное пла­кирование.

 

Стратегическое планирование заключается в определении миссии орга­низации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет. Оперативное планирование заключается в поиске согласования наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой, например, прибыли, доходов, объемов продаж и пр.

 

Содержательный аспект в планировании отражается в трех видах пла­новых расчетов: продуктово-тематическом, ресурсном и объемно-кален­дарном.

 

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании мама развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, со­вершенствованию технологии и организации производства на предприятии.

 

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно­- тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации.

 

Объемно-календарное планирование заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и исполнителей; построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

 

Период планирования влияет на характер планируемых показателей, степень укрепления планируемых процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь периода: текущее тактическое (до 1 года) и перспективное (более года).

Степень неопределенности в планировании. В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организа­ции можно разделить на два типа. Первый - это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Системы планирования этого типа называются детерминированными системами.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, дающие полной предсказуемости результата, называются вероятностными (стохастическими).

Временная ориентация идей планирования. Типы планирования чаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацелено только в прошлое), инактивное (приспособлено только к настоящему), преактивное (нацелено только в будущее) и интерактивное (ориентировано на взаимодействие всех лучших идей планирования.

 

 

56.Сравнительный анализ элементов оперативных и стратегических планов.

При разработке планов на каждый очередной год функциональной деятельности организации факторы внешней среды рассматривают изменяющимися в определенных, известных менеджерам пределах, что учитывается при осуществлении прогнозирования.

 

Циклы ежегодного планирования и уточнения планов не могут быть эффективными и результативными для организации, если они не связаны со стратегическими планами организации.

Стратегическое планирование и стратегические планы отличаются ежегодных тем, что если в годичных планах основную роль играет исходное состояние, то при стратегическом планировании весь процесс следует начинать с формулирования того желаемого «образа» организации, которого целесообразно и необходимо достичь.

1.

При стратегическом планировании необходимо учитывать возможность значительных и различных изменений во внешней среде. Возникает необхо­димость учесть, что и как должно изменяться во внутренних факторах, чтобы организация была в состоянии реализовать свои стратегические планы. Необ­ходимо учитывать и потребность в нововведениях. Все вышеперечисленное должно согласовываться с той «миссией» организации, которую она реализует и собирается реализовывать на рынке про изводимых ею товаров и/или услуг.

Основные элементы стратегического планирования можно представить в виде ряда основных блоков: определение желаемого образа фирмы - соотношение плана организации и миссии организации -7 стратегические цели и возможности - -7 анализ внешней среды -7 анализ внутренних факторов -7 анализ возможных страте­гических альтернатив ---- выбор и формулировка стратегии -7 порядок реали­зации и оценка стратегии -7 основные этапы по срокам -7 возможные бюд­жетные потребности -7 оформление стратегического плана.

 

Рассмотрение основных блоков процессов оперативного и стратегического планирования показывает не простое увеличение их числа и усложнение самого процесса планирования, но и изменение акцентов с внутренних факторов на внешнюю среду. Факторы внешней среды неуправляемы менеджерами, отличаются большей сложностью, чем внутренние факторы, разной степенью подвижности и значительной степенью неопределенности. Подобное усложнение факторов требует обоснованного прогноза и выбора результативной стратегии в существующей на рынке конкурентной среде. Очевидно, что чем большая производительность разрабатываемых в организации планов, тем значительнее роль факторов внешней среды и степень зависимости от них предстоящей деятельности организации. В силу того, что полнота и достоверность необходимой для планирования информации с увеличением сроков планирования уменьшается, уровень детализации и количественных показателей в планах увеличивается для самых ближайших и краткосрочных планов.

 

 

57.«Зоны ответственности» при планировании.

Доказано, что при планировании целесообразно определить «зоны ответ­ственности» иерархических уровней менеджеров за определенные виды (по срокам) планов.

 

Рекомендации по выделению «зон ответственности» не означают того, при планировании только представленные иерархические уровни менед­жеров разрабатывают перечисленные планы. Представленный подход озна­чает, что каждый иерархический уровень менеджеров в наибольшей степени должен будет участвовать в реализации разрабатываемых планов, поэтому в процессе планирования они как бы готовят планы «для себя». И, несмотря на то что tор-менеджеры в наибольшей степени несут ответственности «полноту» и «качество» всей системы планов, им следует опираться на знание деталей процесса работы соответствующего иерархического менеджеров.

Доказано, что профессионализм системы менеджеров в области планирования должен предусматривать сосредоточение главного внимания менеджеров высшего звена на внешней среде, а среднего и нижнего звеньев на внутренних факторах. И если для менеджеров нижнего звена глав объектом внимания должно быть соотношение в цене и качестве товара и услуг, то для менеджеров среднего звена - более продуктивные и эффективные технологии. При подобном распределении областей основного мания наблюдается наилучший эффект в степени «превентивности» плановых показателей для исполнителей, групп подразделений и организации в целом.

 

⇐ Предыдущая123Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: