Управление спросом в очередях

Очереди у окошек обслуживания, кассовых аппаратов или у банкоматов возмущают многих людей, но большинство смиряются с ними как с неиз­бежным злом. Стратегии управления спросом на услуги эффективно влияют на деятельность большинства банков, но не могут полностью исключить очереди. Другими словами, очереди образуются даже в очень хорошо управляемых системах обслуживания.

Среди многих недостатков очередей можно назвать отказ клиентов вставить в очередь, т.е. некоторые клиенты отказываются ждать и покидают систе­му обслуживания. Это означает потерю некоторых клиентов; они могут прийти еще, но могут и уйти к конкурентам. Чтобы в конечном счете не произошло, это означает потерю дохода для банка.

Снижение времени ожидания — важная составляющая управления как спро­сом, так и предложением. Как отмечалось выше, наука о методах управления мо­жет помочь операционным менеджерам принять решение относительно системы обслуживания, чтобы снизить очереди и их негативное влияние на клиентов и банк. Рассмотрим другой подход к управлению спросом в том случае, когда образуются очереди. При этом подходе акцент делается на том, чтобы ожидание в очередях стало менее болезненным как для клиентов, так и для банков. Чтобы добиться этого, надо понять психологию людей в очередях. Давид Майстер (David Maister) сформулировал восемь утверждений о психологии лю­дей в очередях и советы, как смягчить проблему очередей.

1. Незанятый период воспринимается как более долгий, чем занятый. Многие банки осознали это и используют различные средства, отвлекающие вни­мание, чтобы занять клиентов. Некоторые имеют кафе, комнаты отдыха, где постоянные клиенты могут выпить и пообщаться в ожидании сво­его обслуживания. Газеты и журналы, которые можно увидеть в приемной, или телевизоры в комнатах ожидания — все это служит одной цели: отвлечь клиента от ожидания.

2.    Ожидание вне процесса обслуживания кажется дольше, чем ожидание в
процессе обслуживания. Ожидание кажется более коротким, когда обслуживание уже началось. Недовольство клиента выше, когда он ждет, чтобы его обслужили. Клиент опасается, что его забудут обслужить, но когда он находится в системе и процесс обслуживания уже начался, эти опасения проходят. Большинство банков предлагают клиентам, ожидающим за столиками, заполнить некоторые простейшие бланки документов, создавая тем самым впечатление, что обслуживание уже началось, и занимая время клиентов. Иногда достаточно простого осведомления, чтобы создать то же самое впечатление; письмо из банка, в котором говориться, что просьба предоставить кредит уже рассматривается, делает ожидание короче, особенно если указана приблизитель­ная дата решения.

3. Волнение делает ожидание более долгим. Как уже упоминалось, «опасение
быть забытым» может стать одной из причин волнения; незнание того, сколько времени потребуется ждать, чтобы получить услугу, какого качества будет эта услуга, достаточно ли у вас времени, в той ли очереди вы стоите, и сможете ли вы успеть получить обслуживание в операционном окошке до перерыва на обед — все это тоже основания для тревоги. Чтобы уменьшить беспокойство потребителей, ожидание можно сделать менее болезненным и воспринимаемым как более короткое.

4. Неопределенное ожидание дольше известного, имеющего определенный срок. Ожидание ощущается более длинным, если вы не знаете, когда вас начнут обслуживать, и как уже говорилось, это увеличивает беспокойство. Уточ­нение банком времени ожидания обычно помогает клиентам ус­покоиться и принять ситуацию. Однако оценка должна быть сделана как можно точнее, а если ошибаться, то лучше в большую сторону — это обычно приятно удивляет клиентов.

5. Необьясненное ожидание дольше объясненного. Когда людям объясняют
причины ожидания, они лучше его понимают и чувствуют себя комфортнее, но когда их держат в неведении, они чувствуют себя не в своей тарелке. Например, если секретарь объяснила клиентам в комнате ожидания, что председатель правления банка задерживается, так как он присутствует на срочном совещании, боль­шинство людей поймут и оценят задержку как оправданную. Следовательно, банки должны быть честными и предупредительными с клиентами и объяснять причины задержек, возникающих в системе обслуживания.      

6. Несправедливое ожидание длится дольше объективного. Большинство людей расстроятся, если увидят, что кого-то обслужили вне очереди, или любые другие действия, противоречащие их представлениям о справедливо­сти. К сожалению, это нередко встречается. Например, кассир, который начинает работу у очередного операционного окошка банка, может начать обслуживать с конца другой очереди, а не со следующего к­лиента или сотрудник за стойкой, прекративший обслуживать вас, чтобы отве­тить на телефонный звонок или обслужить другого клиента в очере­ди, — все это нарушает ожидание справедливого обслуживания. Эти действия не только раздражают клиентов, но и создают иллюзию бо­лее долгого ожидания.

7. Чем ценнее услуга, тем дольше клиент готов ждать. Учитывая ценностную модель, которая определяет, на какие издержки готов пойти клиент, чтобы получить услугу, понятно, время ожидания вклю­чено в эту стоимость. То есть время, потраченное на ожидание, — это часть жертвы, которую клиент готов принести, чтобы получить услугу. Клиент готов заплатить тем большую стоимость, чем выше для него цен­ность услуги, и это относится как к денежной, так и к неденежной сто­имости. Менеджеры банков должны правильно понимать, какую ценность представляет услуга для клиента, чтобы гарантировать, что ожида­ние не выйдет за рамки стоимости услуги, определенной для себя клиентом.

8. Одинокое ожидание дольше группового ожидания. Ожидание большинства услуг проходит в компании с другими клиентами. То есть к­лиенты в буквальном смысле не одиноки в очереди. Однако, так как обычно клиенты незнакомы друг с другом, они могут чувствовать себя изоли­рованно, особенно если никто не разговаривает или ничто не отвлекает внимание. Операционные менеджеры должны по возможности создавать ситуации, в которых клиенты общались бы и разговаривали между собой. Это создает чувство общности, отвлекает внимание клиентов и «сокраща­ет» время ожидания.

Исследование восприятия ожидания, проведенное в филиале Бостонского банка, подтвердило, что как только восприимчивость ко времени ожидания возраста­ет, удовлетворенность клиентов снижается. Исследователи обнаружили, что наи­более важные для потребителей вопросы — это:

♦ Справедливость. Может ли вновь пришедший клиент встать впереди тех,
кто уже стоял в очереди, или встать в начале очереди и быть обслуженным вне очереди?

♦ Степень заинтересованности. Происходит ли что-нибудь интересное, что
могут наблюдать клиенты?

♦ Позиция потребителя. Сколько времени может прождать клиент?

♦ Окружающая обстановка. Удобно ли ожидание? Вынужден ли клиент
мерзнуть на холоде или страдать в душном помещении?

♦ Ценность услуги. Насколько важен для клиента результат транзакции?
Насколько легко получить услугу где-либо еще? Может ли потребитель
прийти в другое время или для него это срочная операция?

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ

ОБЪЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Объем деятельности — это степень возможности системы предоставить услу­ги, на которых она специализируется. Следовательно, управление предложением означает управление объемом деятельности. Прежде чем перейти к об­суждению стратегий управления предложением, определим понятие объем деятельности и трудности, связанные с его оценкой. Затем проанализируем компоненты, составляющие объем деятельности или влияющие на него. Когда будет достигнуто твердое понимание объема деятельности и его составляю­щих, обсудим различные стратегии управления предложением и процессы маркетингового планирования.

 Объем деятельности обычно определяется максимальным уровнем производительности. Это простое определение, однако, скрывает внутренние трудности этого понятия, а именно оценку производительности банковской деятельности. Как известно, две характеристики услуг состоят в том, что резуль­тат услуги неосязаем, и в том, что он нестандартен и может сильно варьировать­ся. Третья причина трудности — это то, что банки редко предлагают одну, стандартную услугу. Например, как оценить производительность банка? Выбрать ли в качестве результата деятельности число занятых операционных рабочих мест, окошек обслуживания, обслуженных клиентов, количество часов, отработанных техническими специалистами, менеджерами или кассирами? Ни одна из этих оценок не отражает действительного уровня обслуживания в банке. Например, если мы решим оценивать работу по числу занятых операционных рабочих мест или окошек обслуживания, то эта оценка не отразит различий в ресурсах, необ­ходимых для обслуживания разных клиентов. Даже если у банка только два крупных корпоративных клиента, объем обслуживания требует совершенно другого обслуживания, других ресурсов и других затрат, чем это необходимо для обслуживания частных лиц.

Другой интересный факт, представляющий трудность для операционных менеджеров, заключается в том, что даже с одним и тем же количеством со­трудников и финансовых и технических средств объем деятельности банка не может быть одним и тем же каждый день. Это происходит из-за того, что потребности кли­ентов в услугах различны, а значит, различно и их обслуживание. Например, из двух клиентов, пришедших к банковскому кассиру, одному требуется депонировать деньги с помощью одного чека и это займет у кассира не более 30 секунд, в то время как другой затребует ту же операцию для 15 чеков небольшой фирмы, а также операцию по переводу денег между счетами компании, что займет у кассира уже несколько минут. Когда у банка слишком много клиентов второго типа в какой-то определенный день, скажем, в пятницу, объем деятельности снижается. Таким образом, очевидно, что банк должен очень внимательно выбирать методы оценки деятельности, чтобы по возможности избежать таких проблем.