Стратегии управления предложением

Маркетологам банков легче контролировать и регулировать пред­ложение услуг, чем спрос на них. Однако даже высокий контроль над предложе­нием услуг не гарантирует абсолютного соответствия спроса и предложения. Для увеличения или уменьшения предложения услуг можно применять различные стратегии, некоторые из них приведены ниже. Они основаны на умелом использо­вании одного или нескольких компонентов при изменении объема деятельности, а значит, и предложения. Не все эти стратегии подходят или оправданы для всех видов банковских услуг, как и в случае управления спросом.

Изменение численности рабочей силы. Эту стратегию можно эффективно при­менять в среднесрочной перспективе, т. е. в течение планируемого периода от 3 до 12 месяцев. Прогнозируя повышение или понижение спроса, менеджеры постепенно увеличивают или сокращают штат сотрудников, Также, зная сезонные точки максимума и минимума спроса, банки могут нанять персонал на сезон. Главный недостаток этой стратегии - высокая стоимость найма, обучения и увольнения сотрудников, а также трудность формирования приверженности к фирме среди сотрудников.

Перекрестное обучение сотрудников. Большинство банковских услуг включает выпол­нение нескольких задач, спрос на каждую из которых не может быть всегда одинаковым. Обучение сотрудников выполнению заданий, отличных от их обыч­ных обязанностей и полномочий по обслуживанию клиентов, помогает увеличить производительность в период пикового спроса. Эта стратегия имеет и другие пре­имущества: она помогает сотрудникам развиваться, получая дополнительные на­выки, и уменьшает рутинность, неизбежную при выполнении изо дня в день одной и той же работы.

Работники с неполной занятостью. Многие фирмы сегодня рассчитывают на сотрудников с неполной занятостью, которые составляют значительную долю их потребности в рабочей силе. Четверть рабочей силы в Соединенных Штатах, по оценкам, работает временно, с неполной занятостью или на контрактной основе.  Наем сотрудников с неполной занятостью подходит лучше всего, когда ежедневная потребность в рабочей силе для оказания услуг имеет четкий и ясный характер, как техническое обслуживание банкоматов. Использование рабочих с неполной занятостью, когда оно оправдано, дает фирме значительную гибкость в случае изменения объема деятельности и позволяет менеджерам контролировать предложение услуг.

Увеличение участия клиентов. Клиенты могут быть ценным источником рабочей силы, и некоторые фирмы могут их использовать. Например, в некоторых банках клиенты сами заполняют бланки и формы некоторых документов, а потом приносит их к столу или окошку обслуживания. Участие клиентов в целом снижает потребность банков в обслуживающем персонале и повышает скорость обслуживания, а значит, и объем деятель­ности. Однако при этом есть риск, что из-за отсутствия опыта клиенты могут вы­полнять работу медленно и вызывать тем самым снижение объема деятельности.

Аренда оборудования. Оборудование — важный компонент объема деятель­ности при оказании многих услуг. Значит, чтобы увеличить объем деятельности, недостаточно только увеличить число сотрудников. Рост занятости обычно сопро­вождается ростом производительности оборудования. Когда потребность в уве­личении занятости временная, покупка оборудования экономически не оправда­на. В таких случаях банк может арендовать или взять в лизинг необходимое оборудование. Это обычная практика в банковской сфере, когда банки арендуют или берут в лизинг компьютеры, сейфы или другое технологическое оборудование.

Расширение или реконструкция зданий. Часто производительность можно увеличить, просто переехав в помещение с лучшей планировкой или разработав лучшую схему расположения оборудования в старом помещении. Лучшее осве­щение, кондиционирование и система отопления способствуют производительно­сти, а значит, расширяют объем деятельности.

Автоматизация. Автоматизация задач, выполняемых человеком, в производственной сфере применяется уже много лет. Главные преимущества автоматизации заключаются в сравнительно низкой себестоимости, высоком объеме и стабильнос­ти выпуска, а значит, в более высоком качестве продукта. Автоматизация банковских услуг не всегда желательна, так как она обычно обезличивает услугу. Однако в некоторых случаях скорость и более низкая себестоимость наряду с другими преимуществами делают автоматизацию весьма привлекательной.

Увеличение времени обслуживания. Некоторые банки могут увеличить объем своей деятельности, продлив часы работы при определенных обстоятель­ствах или в период увеличенного спроса. Например, некоторые продлевают время работы в течение периода рождественских покупок.

Улучшенное календарное планирование. Впечатляющего роста возможнос­тей можно добиться, если улучшить календарное планирование деятельности персонала. Наука управления предлагает средства, которые могут оптимизировать график работы персонала, например, кассиров банков а также расположение и график работы пунктов обслуживания.

Практическое значение очередей

Прежде чем перейти к подробному рассмотрению основ теории очередей, рассмотрим пробле- му очередей с качественной стороны. На рис. 5.2 показан входящий поток заявок на обслуживание сервисного предприятия (например, банка) и сервисные возможности этого предприятия (например, количество кассиров и банковских служащих по предоставлению ссуд).

Одной из важнейших переменных является объем входящего потока заявок за конкретный период времени работы сервисной системы. В системе предоставления услуг изменение потребительского спроса приводит к изменению объема оказываемых услуг, часто превышая нормальную пропускную способность. Существует несколько способов управления входящими потоками. Так, например, можно намеренно сократить длину очереди (например, отвести несколько площадок в ресторане, специализирующемся на обслуживании в автомобилях); ввести конкретные часы для конкретных категорий посетителей, предложить специальные услуги. Если же говорить о собственно каналах обслуживания, то можно влиять на время обслуживания, используя для этого более быстрые или медленные каналы, разное оборудование, инструментарий, материалы, разное расположение помещений, разное время наладки оборудования и т.д. Существование очередей - это нормальное состояние производственной системы; ими довольно эффективно можно управлять с помощью средств системного менеджмента и

проектирования. Известный исследователь теории очередей профессор Ричард и его коллеги предложили очень полезные рекомендации для управления очередями, основанные на результатах изучения работы банков (врезка "Рекомендации по управлению очередями").

Система массового обслуживания из трех основных компонентов:

• исходной генеральной совокупности пользователей (клиентов)

рассматриваемой сервисной системы;

• сервисной системы;

• сценариев выхода клиентов из сервисной системы (возвратиться обратно в исходную генеральную совокупность или покинуть ее?).

В следующих подразделах все этих три компонента обсуждаются подробнее.

 

Рекомендации по управлению очередями

Ниже представлены весьма полезные рекомендации для управления очередями, вытекающие из анализа количественных моделей очередей.

1. Определите приемлемое время ожидания для своих клиентов. Сколько готовы ждать ваши клиенты? На основе этой оценки определите требования к операциям.

2. Постарайтесь отвлекать внимание клиентов в процессе ожидания в очереди. Проигрывая музыку, показывая фильм по видео или развлекая клиентов каким-либо еще способом, вы сможете отвлечь их внимание от мыслей о необходимости стоять в очереди.

3. Информируйте клиентов о ситуации. Это особенно важно, если очередь превышает обычные размеры. Объясните клиентам причину сложившейся ситуации и расскажите, что конкретно делается для ускорения процесса обслуживания.

4. Не размещайте служащих, не занимающихся непосредственным обслуживанием клиентов, на виду очереди. Ничто так не раздражает людей в очереди, как вид работников, которые потенциально могли бы их обслуживать, но занимаются другими делами.

5. Разбейте очередь. Если можно выделить группу клиентов, обслуживание которых занимает немного времени, объедините их в отдельную очередь, чтобы их не задерживали те, на работу с которыми потребуется много времени.

6. Подготовьте обслуживающий персонал к работе с людьми, научите его быть вежливым и дружелюбным. Обращение к клиенту по имени или какие-либо другие индивидуальные знаки внимания очень способствуют устранению негативной атмосферы в длинной очереди. (Практическая рекомендация: вместо того чтобы просто учить служащих "быть дружелюбными", психологи советуют указывать, в какие именно моменты следует показывать свое доброе отношение, например улыбаться: при приветствии клиента, при приеме заказа или при расчете у кассы). Тесты с использованием специальных поведенческих моделей подтвердили, что в этом случае клиенты намного позитивнее воспринимают дружелюбное отношение обслуживающего персонала.

7. Стимулируйте посещение предприятия в периоды затишья. Информируйте клиентов времени, когда у вас практически не бывает очередей; сообщайте им и о периодах, когда наплыв посетителей особенно велик. Это позволит вам сгладить нагрузку.

8. Подходите к задаче сокращения очередей с точки зрения перспективы. Разрабатывайте планы альтернативных способов обслуживания клиентов. Если возможно, разработайте планы автоматизации или ускорения процесса обслуживания. Это однако не означает, что автоматизацию следует проводить за счет сокращения индивидуального внимания к посетителям, поскольку некоторые клиенты ждут от сервисного предприятия, кроме всего прочего, еще и доброго отношения.

 

Характеристика очередей

Как уже отмечалось, основными элементами системы массового обслуживания являются очереди (или несколько очередей) и имеющиеся в наличии каналы обслуживания. Ниже описываются основные характеристики очередей и правила управления ими, а также анализируются структуры очередей.

 

 

Параметры очередей

Основными характеристиками очередей являются: длина очереди,количество очередей ("хвостов") и дисциплина очереди.

 

Длина очереди

С практической точки зрения бесконечной называется любая очередь, длина которой по сравнению с пропускной способностью сервисной системы очень велика. Возможными примерами бесконечной очереди могут быть дорожные пробки, растянувшиеся на несколько километров, либо очередь в театральную кассу на несколько кварталов. Автозаправочные станции, загрузочные доки и автомобильные стоянки имеют ограниченную пропускную способность обслуживания очередей, которая регулируется юридическими нормами или техническими возможностями. Ограниченная пропускная способность накладывает отпечаток на управление очередями и одновременно вызывает перераспределение входящего потока. Клиенты, которым было отказано во вхождении в конкретную очередь вследствие недостатка места, могут присоединиться к данной генеральной совокупности позднее, а могут найти другую сервисную систему и выйти из генеральной совокупности рассматриваемой сервисной системы. И такие действия клиентов приводят к совершенно разным результатам.

 

⇐ Предыдущая123

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: